公司的產(chǎn)出是利潤、服務(wù)、產(chǎn)品。在輸入跟輸出之間，要取決于輸入質(zhì)量以及對輸入的配置。

公司成長、業(yè)務(wù)增加的關(guān)鍵是讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加。我們把這個總結(jié)為“和優(yōu)秀的人做有挑戰(zhàn)的事”。

怎么讓優(yōu)秀人才的密度超過業(yè)務(wù)復(fù)雜度的增加？人才機(jī)制主要包括三個要點：一是回報，包含短期回報、長期回報；二是成長，指人才在這個公司能得到成長；三是人才在這個公司，精神上很愉快。除此之外，有效的激勵策略也很重要。

• 第一，提供最優(yōu)的薪酬制度。

很多公司把人才當(dāng)成耗損的成本，尤其是比較節(jié)約的CEO經(jīng)常想用低廉的成本找到可用的人才。其實，如果我們和美國比，美國的人力成本特別高，中國的人才去美國之后，待遇會翻倍增加。印度、柬埔寨的人力成本低，但是發(fā)展遠(yuǎn)不如美國。核心的原因是，美國通過配置優(yōu)秀的人才獲得了更好的回報，所以關(guān)鍵不是看成本，而是看回報和產(chǎn)出。

公司要配置好的生產(chǎn)要素，達(dá)到最高的ROI（投資回報率），并且給每個人提供好的ROI，所以公司的核心競爭是ROI的水平而不是成本水平。只要ROI好，薪酬越多，說明回報越好。這和投資是一個道理。

• 第二，回報要保持足夠高的“天花板”，任何時候都能吸引創(chuàng)造超級價值的頂級人才加入。

這一兩年我在面試時，常聽到候選人說，今日頭條已經(jīng)發(fā)展得比較久了，他們錯過了最好的加入時機(jī)。這個想法不一定對。

一般早期公司都使用期權(quán)制度，給工程師很高比例的期權(quán)，但是后期肯定給不出高的相對比例，因為人多了。不過，期權(quán)不是最關(guān)鍵的，期權(quán)無非是你有可能獲得超額的回報，有可能實現(xiàn)財務(wù)自由。核心是公司有沒有給人才提供超額回報。所以，我們認(rèn)為重點要把激勵放到提高年終獎的比例上，希望非常突出的人有機(jī)會能夠拿到100個月的年終獎。我們要讓他知道，任何時候加入今日頭條，回報都非常高。

前置的股票期權(quán)獎勵的不是員工的業(yè)務(wù)能力，是獎勵他們的投資能力。一個人的回報基本上取決于他在什么時候加入什么公司，要現(xiàn)金多還是要股票多。如果在有條件的情況下，我其實希望把更多的激勵放到事后，把更多的激勵換成與個人貢獻(xiàn)相關(guān)而不是與投資眼光相關(guān)。

• 第三，公平理性按照崗位級別和績效評估確定薪酬。

薪酬和表現(xiàn)相比，經(jīng)常會出現(xiàn)各種形式的溢價，如熟人溢價、新人溢價、資歷溢價等。所以，今日頭條內(nèi)部按崗位級別定月薪，崗位級別代表他在這個專業(yè)領(lǐng)域的穩(wěn)定產(chǎn)出。HR會根據(jù)崗位級別綜合當(dāng)前這個階段的供求關(guān)系、競爭激烈程度給出薪資。

CEO同時也應(yīng)該是優(yōu)秀的HR。如果把公司當(dāng)作一個產(chǎn)品，主要有三種輸入：資金輸入、信息輸入、人才輸入。公司的產(chǎn)出是利潤、服務(wù)、產(chǎn)品。在輸入跟輸出之間，輸入質(zhì)量以及對輸入的配置是至關(guān)重要的。資金、人才是否有效使用體現(xiàn)在管理上。輸入和管理決定輸出，在公司業(yè)務(wù)方向確定后，輸入中最重要的是考慮人才的輸入，因為人才決定公司的發(fā)展前景。