在職場發(fā)展的過程中，管理和領導能力是許多人邁向更高層次的關鍵技能。本文深入探討了管理和領導的本質區(qū)別與聯(lián)系，分析了從基層員工到管理者角色轉變過程中可能遇到的挑戰(zhàn)，并提供了豐富的實戰(zhàn)經驗和實用建議。

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這篇和大家分享下，如何提升自己的管理和領導能力。

說到管理和領導，首先需要搞清楚概念，何謂管理？何謂領導？我百度百科直接搜索一下，得到以下的概念：

管理是指一定組織中的管理者，通過實施計劃、組織、領導、協(xié)調、控制等職能來協(xié)調他人的活動，使別人同自己一起實現既定目標的活動過程。是人類各種組織活動中最普通和最重要的一種活動。

領導，意思是帶領，主管或指導。

看起來好像比較接近，但實際上大有區(qū)別。

我最早成為一名基層管理者是在2016年，雖然我在此之前有跟大學同學一起合伙創(chuàng)業(yè)，名義上是負責人，但是那是沒啥管理的角色存在的，也不需要管理，更多用股份來保障協(xié)同。在2016年的時候我來到杭州，加入到一家非常初創(chuàng)的互聯(lián)網公司，大概20人不到，作為唯一的產品經理，直接管了一名員工，是我們當時的UI設計師。這是有明確上下級之間關系的，叫做管理者。

然后在2017年我跳槽到另外一家規(guī)模更大一些的互聯(lián)網公司，在2018年初的時候就被提拔為產品小組長了，后面管的人越來越多，到2023年的時候是負責了整個的產品團隊和設計團隊，中間還負責過市場增長團隊，加起來人數有數十人。

在這個過程中，我也遇到有很多的問題，第一次招人面試，第一次給團隊成員安排工作，第一次打績效，第一次開人等等，一路摸索著過來也踩過一些坑，可以用跌跌撞撞，野蠻生長來形容，一開始完全不熟悉，但是到后面已經是公司部門管理者的典范了。（來自HR和公司老板的評價）

“領導”這個詞替換成“領導力”可能會更加合適，因為領導其實不是一種上下級之間的物理或者實線的關系。

我這么來說，大家可能會更加明白一點：優(yōu)秀的管理者一定非常有領導力，但是有領導力的人不一定是管理者。在規(guī)模比較大一點的公司，可能會聽說過“實線管理”和“虛線管理”的區(qū)別。

實線管理就是上下級的關系，上級領導負責給下級員工打績效，虛線管理更像是一種階段性地關系，有點像古代的那種欽差大臣，拿著尚方寶劍，上面授予權利，帶著一群人完成某一項任務。

在大廠里面，有些之所以是虛線管理，是因為大家的職級是平的，沒有拉開差距，但是上面領導交代的事情又不想或者不能同時與很多人去對接，所以這個時候呢指定一個人代行部分管理者權限，但是一般評績效的時候只是參考一下意見，最終還是要實線管理者去打分的。

而關于領導呢，大家在大學畢業(yè)那會參加招聘會有沒有參加無領導小組討論？是不是一般都會有1個或2個的人表現出來自己好像是團隊的領導者？

這個其實就是在考察領導力和團隊協(xié)作能力。

有的公司在招聘的時候會傾向于領導力強的人，有的會特別PASS掉領導力強的基層員工，因為可能會認為這個人不踏實，心浮氣躁，啥都不懂就想要掌控全局，這個不能一概而論。

真正的領導，其實是更多來源于內在的力量，讓團隊的成員認可你，Follow你，有些事情即使沒有想得很清楚，但是只要是你提出來的，那么大家愿意來相信你，支持你。

馬云就非常有領導力，阿里巴巴早期創(chuàng)業(yè)十八羅漢，條件也比較艱苦，但是能堅持下來。美團的王興也很有領導力，做了很多的項目，但是身邊還是有幾個人一直跟著。很多公司的一代創(chuàng)始人都是這個類型，能夠凝聚人心一起干出一番事業(yè)。

而管理呢，更像是一種有形的組織形態(tài)，A安排任務給B并負責給B的表現打分，因為B要被A打分，會影響到B的獎金以及晉升機會，所以B需要聽從A，即使B很不認同A，也要聽從A的安排。管理的本質是授權完成任務，并給予獎懲。

而領導的本質，就是群體中，大家更加認同誰，愿意相信誰，跟隨這個人去做一些事情，即使沒有獎金和晉升機會，也愿意跟隨這個人。

所以領導的本質是賦能、引領，讓人充滿能量。

這兩個概念有所區(qū)別，但也有統(tǒng)一的地方。好的管理者一定需要有好的領導力，領導力很強的人大概率會被安排到管理者的位置上去，最終形成統(tǒng)一。

我之前長期是做產品經理的，產品經理需要負責PUSH項目，但是對于項目成員是缺乏管理手段的，一般情況下不能直接去考核項目成員；因為做產品的過程本質上也是一個制衡的過程，如果大家資歷都差不多，那么很多事情就需要靠溝通協(xié)商來決定，這個時候就特別考驗領導力。

很多產品經理推項目的能力不行，老是跟研發(fā)或者測試鬧矛盾，大概率是領導力不足。這個領導力不足不是指這個人領導力一定不足，但是可能當下這個環(huán)境讓TA沒有展現出足夠的領導力，有可能換一個搭檔也就完全不一樣了。

而管理能力不足呢，就會體現在上下級之間關系不和睦，安排不動活兒，或者下屬老是在抱怨，或者是在那里偷懶耍滑，各種推諉指責。

當然這個也不是決定的，有些這種情況跟人有關系，可能這個員工人就是一個不職業(yè)的人，不能一概而論。但是不管怎樣，好的管理和差的管理最后一定會反應到團隊的工作產出上面來。我們在公司里面，看到有些團隊生機勃勃，大家的工作熱情比較高，效率很高，有的團隊死氣沉沉，效率低下，工作氛圍很差，區(qū)別還是非常明顯的。

上面鋪墊了比較多的關于“管理”和“領導”的概念的理解，以及好的和不好的效果之間的對比，那么回到主題，我們應當如何去提升自己的“管理”以及“領導”能力呢？

一般情況下，除非是自己創(chuàng)業(yè)等特別的情況，一個人成為一名管理者，基本都是原來的事務性的工作做得不錯，從公司的角度，一方面提升這名員工的待遇和話語權，另外一方面希望TA能將好的表現傳遞給到更多的人，提升團隊的平均效能。

管理學上，有個悖論，就是一個人最終會被提拔到TA不能很好勝任的角色，最終違背初衷。比如一個很好的銷售，他可能很擅長和客戶打交道，保證成交，但是他不一定擅長去做管理，讓好的銷售員變成小組的管理者，不再去一線跑業(yè)務，對這個團隊來說，可能會造成銷售業(yè)績下滑。

但是呢，也有另外一種可能，就是這個銷售員經過一段時間的學習摸索，掌握了管理的技巧，后面把他的銷售技能通過培訓指導等方式教給了所有組員，然后整個團隊的效能就提升了。在沒嘗試過之前呢，到底會是哪種結果是不知道的，也許這個人會成為一個更好地管理者呢，不是嗎。

當然，這種機會也不是很多，除了個人表現出來的某一方面的能力要好之外，走上管理崗位，還得有一些機遇。機遇包括，原來的主管升職了或者離職了，或者公司規(guī)模擴大了，招了一些新人進來需要人帶，小分隊長成了大團隊等等。

如果你在職業(yè)生涯有遇到這樣的機會，如果你不是非常抗拒成為一名管理者，那么我會比較建議你嘗試下管理崗位，因為一線某一專業(yè)方面的技能的路線，天花板比較明顯，只有在很大的公司里面才有所謂的專家型員工，但是即使是專家型員工，要想有更大的產出，到后面或多或少也是需要去提升自己的管理和領導能力的。

而管理是和人打交道的能力，一般情況下是越來越吃香。可以看到，很多公司，留下來的年紀大的一般都是管理者。這說明一般情況下，管理者的職場天花板是要比技術型員工的天花板要高的。

但是呢也有特例，比如之前東方甄選的董宇輝和東方小孫，就是超級銷售員能產生的能量大于管理者。普通的公司呢，還是管理者的天花板更高。

管理呢，講究“道”和“術”，所謂“道”，就是軟性的東西，可以相當于前面講的“領導力”，就是你怎樣讓這個人愿意聽你的話，如果你不能行使賞罰的權力的話。

所謂“術”呢，就是一些管理用人的具體技巧，包括分配活、考核等等，我們分別來講下。“道”的部分，也沒那么懸乎，主要是讓對方感受到你是一個值得信賴的人，如何值得信賴？

第一個，你自己的專業(yè)度是要有的，有的管理者自身能力超強，下屬做不好的事情，如果上交到TA這兒來，都能給解決，這樣自然就會產生信任感，就是我服這個人。除了個人能力之外，還要有意愿，是否愿意甚至是經常幫助下屬去解決問題。

這方面中國古代兵法講的很多，身先士卒，與士兵同吃同住等等，都有助于提升士氣，士氣就是對這個團隊尤其是對于管理者的信服程度。

對于管理者來說，人品也是非常重要的方面，不管你私底下怎么樣那個另說，但是公開場合大家看到的，這個人是不是正直，講究公平，是不是表面一套背后一套，是不是主動去給別人挖坑，還是去幫別人填坑。

是不是有利益就馬上自己撲上去，沒有利益就躲得遠遠的，是不是下屬做得好的地方會主動給下屬在上級領導面前表現的機會，還是說把下屬的功勞都據為己有。這個其實沒啥特別的繞繞，就是真心實誠為下屬員工好，大家自然會感受得到。

那么“術”的部分呢，其實就是對“道”進行補充。這個社會不能只靠道德，還得有法律法規(guī)，明文規(guī)定哪些事情不能做等等。

對于團隊管理方面的術呢，首先就是團隊的工作制度要明確，這個團隊大家的目標是什么，分工配合是怎樣樣，哪些事情需要向上匯報，哪些主要由下面決定，工作流程是什么樣的，接到一個任務應該怎么去處理，如何做工作復盤，如何做工作匯報，有特殊情況應該怎么處理。這個就跟練兵的規(guī)章制度，一招一式是一樣的。

這個是比較“正”的部分，除了這些之外，還得需要有“奇”的部分。“奇”的部分用來處理正常情況無法處理的，比如如果一個員工故意消極怠工怎么去處理。我曾經處理過一個員工類似的事情，TA的脖子又點勞損，去醫(yī)院診治，醫(yī)生給開了7天的請假條，但是這個員工希望公司主動把TA裁了，跟公司說TA身體不太好，可能要長期休假，或者隨時請假。在溝通的時候呢，有意地暗示公司可以把TA開了。

當時呢，我每次跟TA溝通都錄音，防止被誣陷。另外一方面，我了解到如果長期休假，超過一定的時間公司是可以無責任解聘的。

同時TA請假期間只能拿最低的保障工資，完全不足以Cover TA的房貸支出，所以我判斷TA這個情況無法支持多久，可能得回來正常上班的。

當時公司有人提議給TA加活兒，讓TA受不了自己走人，這個我也沒有采納，還是按照一個正常的標準去要求和評估。也主動跟TA去溝通，我不會用這個方式來逼迫你，你在這里干就好好干，不好好干你就自己走好了。

如果你希望拿賠償走人，等下次公司有減員的安排會優(yōu)先考慮你，但請你在此之前做好本職工作，最后很好地處理了這個事兒。

這個案例里面呢既有“正”的部分，也有“奇”的部分。俗話說“慈不掌兵”，我們在做管理的時候，一方面要心懷正直，另一方面也要有些手段和技巧，保障公司和作為主管的合理利益。

由于管理者是員工和公司之間的橋梁，反過來也是一樣，如果是公司側有過分的要求，也要想辦法盡量保障員工的利益，盡量做好平衡。都是打工人，都不容易，能人性化一些也盡量人性化一些。

上面這些是一些比較基礎的管理活兒，管理的術主要就是“選”、“用”、“留”、“育”這幾塊，這幾塊做好了，管理的分低不了。

第一個是“選”，也就是選人、招聘環(huán)節(jié)。這個環(huán)節(jié)可能是最重要的一個環(huán)節(jié)，俗話說“選擇大于努力”，招員工也是這樣。

招到合適的員工后面的管理成本就能大幅減少，不然一個刺頭的員工如果在試用期被發(fā)現還好，如果沒有及時發(fā)現，等到轉正之后，讓一個人離開的成本是遠遠高于讓一個人進來的。不僅僅損失時間，還會影響業(yè)務，以及團隊的士氣。關于如何選人，這篇就不細講了。

第二個是“用”，這是管理者最直接的權力的體現。如果用人的權力你沒有，那么還不能說是一個管理者。

用人主要就是要結合人才的特點和事情的需求，做好搭配，不一定是每個人都在做自己最擅長的事情，最好能這樣，但是這種情況很理想，總有些地方需要補位的，大的原則就是讓整個團隊的綜合產出能取到較不錯的結果。

用人不是當甩手掌柜，而是需要階段性地觀察和跟進，通過1v1溝通以及正式會議的形式來互通消息，判斷這個員工的狀態(tài)，是過載了，還是負載不足。盡量保障每個人在做超出原有能力一點點的事情，有一定的挑戰(zhàn)，挑戰(zhàn)的過程中讓大家通過實踐去成長。

作為管理者，如果員工能夠完成的事情，一般來說是建議交給員工去做，一方面可以讓大家有鍛煉的機會，另外可以節(jié)省管理者的時間，去做更多非你不可的事情，比如一些方向的思考等等。

但是有的時候，臟活累活管理者也得去做，不然大家都在吭哧吭哧忙活著，你在邊上看大戲，這個觀感就不太好。

“用”的過程中和員工保持溝通，告訴TA如果搞不定可以來找你支持，支持可以是提建議，指明方法，甚至實在不得已，只能自己上去補位。這個過程中也需要去發(fā)揮你作為管理者的價值，千萬不要只當甩手掌柜。

第三個是“留”，對于比較突出的員工，也會出現想要離開的想法。最直接的是當別人提出來的時候，再去想辦法留。但是這個其實是下策，上策是避免出現這個問題，中策是有苗頭的時候及時溝通。

關于留人，馬云曾經講過，一個人要走，要么是錢沒給夠，要么是心受委屈了，主要這兩種。錢的方面，雖然作為管理者一般不會直接去分配錢，但是在打績效分，給員工爭取激勵的時候也是可以發(fā)揮自己的能量的，當然這里有所取舍，沒有辦法一碗水端平，像在阿里巴巴要打271的時候，20%的優(yōu)秀給到誰，這個非常重要，直接決定了你留下來的是不是核心骨干。

而在受委屈方面，一方面盡量規(guī)范各類工作制度，包括跟其他人如何進行協(xié)同，另外及時去處理工作中的矛盾。

這一點，我曾經也有過負面的案例，就是我這邊一個產品同學跟技術同學有過多次爭吵，我那時候沒有特別去管，盡量讓他們自己去協(xié)調，因為我認為爭吵是很正常的情況，通過爭吵復盤也是一個當事人學習的機會，因為我之前類似的情況也是這么過來的，從處理不好到合作融洽。

但是我忘記了當事人是一個比較認死理的人，轉不過彎來，這樣多次之后呢心就累了，到后面明顯感知到工作能量的下降。

關于心的能量這個東西很神奇，一旦失去能量了，后面要想再加回來很難了，還是要及時地進行干預，不要讓事情發(fā)展或者累積到無力挽回的地步。

除了這些之外，也得幫著員工規(guī)劃好職業(yè)發(fā)展的道路。

我之前的處理都是會跟當事人說你最近在哪里地方是有明顯進步的，但是另外哪里還可以做得更好，如果你怎么怎么做，可能效果會更好。

這樣說來大部分情況下大家也認同，也會看到待在這個團隊里，除了金錢上的一些收益之外，自己的能力也會有所提升。當一個人感覺到自己在變得更優(yōu)秀的時候，會一定程度給予安全感。

當然，我也不建議去強留，當一個人堅定地想要離開時，最好的做法是祝福TA。職場的路很長，予人玫瑰，手有余香。不要去設想，員工絕對不會離開。

我在招人的時候我就會想能干幾年，能待2-3年就很不錯了。

如果你招來的人待了2到3年就想走，那不一定是壞事情，說明在這兒得到了成長。你也有機會去重新優(yōu)化下團隊組織能力和陣型，團隊如果一成不變，那么也會失去活力。

第四個是“育”，就是幫助員工成長。這個前面也提到了，最重要的其實是用好人，把人用得好，TA自然就會成長。字節(jié)跳動有個理念，就是人不是培養(yǎng)出來的，平臺能做的只是選擇，某種程度上是對的。

很多的管理者覺得員工能力成長了是自己的功勞，其實不是的，是別人自己花了很多時間在打磨技能，通過實踐去成長，主管呢更多只是輔助的引導。

很早就有一句話“師傅領進門，修行在個人”，甚至一般的職場領導都不見得是師傅，只有在員工是一張白紙的時候幾乎手把手教學的那個人可以稱得上是真正的師傅，其他的都不能算，這是我個人的理解。

管理者要做的就是拔長補短，用人最重要的是用人擅長的方面，而不是用人比較短板的方面。短板的方面如果遇到某個事情暴露了，可以適當提醒并建議。

我自己經歷過很有上進心的員工和不那么有上進心的員工，其實你提供的幫助支持是差不多的，但是一段時間之后，那些有上進心的員工自己就變化了，不那么有上進心的員工還是那個樣子，所以人的成長根本上還是取決于自己。

對于平臺而已，或者主管而已，更多地是提供一個舞臺而已。所以，咱千萬就不能滿滿的“爹味”。在這家公司，你是TA的上級，只是一個巧合，也許換到另外一家公司，你們就是平級甚至TA可能會變成你的上級。很多東西其實是機遇決定了，過幾年也許就有不一樣的機遇。

上面就是關于好的管理者是怎樣，我的一些理解。而領導力是時間的產物，如果你堅持正確的方法，那么假以時日，一定會滿滿地都是領導力，因為領導力本質上就是信任，一個領導力再強的人，如果我和他打交道的第一天，我肯定也是不太信任的，管理是一門技術，而領導是一門藝術，大家慢慢體會。

好了，本篇就分享到這里，希望讀者朋友們在職場的道路上都有豐厚的收獲。

本文來自微信公眾號：李明Bright，作者：李明Bright

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