題記：2025年2月22日，北大國發院承澤論壇第31期暨國發院EMBA論壇第98期在線上線下同步舉行，本文根據深圳明微管理咨詢公司創始人、北大國發院BiMBA商學院實踐特聘教授薄連明，北大國發院管理學助理教授、劍橋大學戰略學博士侯宏，川貴三一裝備有限公司董事長、國發院2024級EMBA張杰，盛隆電氣北京盛創二公司總裁、盛隆電氣集團董事、北京盛創院院長、國發院2023級EMBA李洪英同臺對話的內容整理。北大國發院傳播中心主任王賢青主持。

王賢青：首先請問李洪英和張杰，你們從薄老師這本書和課上得到的最大收獲是什么？

李洪英：薄老師的《企業進化論》新書和課程，讓我從更高維度重新理解了企業發展的底層邏輯。“一體兩翼”模型（以人為核心，戰略與組織為兩翼）和九要素分析法，不僅幫我系統梳理了企業問題，更關鍵的是提供了一套可落地的診斷工具，適用于絕大多數企業的管理，既能做企業診斷，又能建立系統的企業運行機制。

張杰：書中的八個論點與我面臨的企業問題相似，也給我很多解決現實問題的方法。尤其是經營循環論里，讓我收獲頗豐，解決了許多工作中的實際難題：優化了決策流程，過去經營分析會上，數據雜亂無章，討論缺乏方向，導致決策效率低下。經營循環論強調會前基于精準市場洞察收集數據，明確核心議題，讓我能提前篩選關鍵信息。

王賢青：我再問一下洪英，如果把學習收獲細化出三個維度，一是學到全新的知識，二是糾正原本錯誤的直覺，三是原本模糊的直覺被證實為符合邏輯。薄老師的新書和課程在哪個維度給你的收獲最大？

李洪英：三個方面我都有收獲。首先，給了我認知糾偏，我發現自己以前的一些認知自以為正確，其實存在偏差，而薄老師的講解讓我清晰地認識到這些誤區而予以糾正，這讓我對相關知識的理解更加準確和深入。二是，在證實模糊直覺的維度上，薄老師的內容幫助我將一些原本模糊不清、似是而非的觀念進行了系統梳理和邏輯驗證，讓我更有信心去運用這些知識。最后，在學習全新知識方面，薄老師詳細講解的因果鏈解決問題的方法，其中的以目標為導向，以前我只知道把大目標拆解成小目標來逐一實施，但是并不懂還需要去精準找到影響小目標的關鍵變量，通過學習，學會用目標拆解和變量分析法，系統性地解決復雜問題。

王賢青：薄老師和侯宏老師對此有沒有回應？

薄連明：我經常講“因果鏈”，它強調的是建立因和果之間的聯系。企業鏈條有很多層，一方面要從整體上建立因果鏈，這樣才有系統性解決問題的思維，但是系統性問題往往不好解決，需要把問題分解后才有解。“因果鏈”論也是書中僅次于整體論的底層邏輯，未必能和企業或企業家面臨的問題一一對應，卻是底層方法論。

侯宏：我補充兩點。其實我們學術追求的核心就是因果。科學的基礎和學術界之所以存在，都建立在我們相信世界存在因果關系的信念之上。實踐中，雖然常說“干就完了”，但是背后仍然需要洞察現象的本質。同時，世界是分層的，不同人的認知層次不同，看世界的角度也就各異。這是我想補充的第一點。

第二點，關于因果鏈與高度不確定性的關系，很多人說“既然高度不確定為什么還會有因果鏈”，其實不確定性不代表因果不存在，而是說在具體情境中，新要素會帶來新的因果，并且與過去的因果共同影響結果。同時，社會科學與物理系統的封閉性不同，它是開放系統，尤其是有關企業經營和人的成長，因果分析尤為重要，失敗時找到具體因果也才能更快進步，但是要避免簡單歸因于領導。總之，了解失敗和成功背后的因果有助于復制成功、保持信心，也因此理論在實踐中依然有用。

王賢青：在當前不確定環境下，若要從戰略上給管理層、決策層挑兩個關鍵詞，你們會選什么？

侯宏：面對人工智能挑戰、經濟下行還有接班人等難題，我提煉出一個核心詞匯就是“戰略定力”。戰略定力并非靜止不動，而是基于對因果鏈的深刻理解，這包括過去與未來兩個維度。很多人回顧過去的成功，往往不能透徹理解成功的真正原因，他們可能忽視了偶然性因素的作用。有戰略定力則會不同，它不僅能識別過去助推成功的偶然要素，還清楚這些因素在未來是否依然存在。如果存在，戰略定力會得到增強，如果不存在，也未必就會慌張，因為依然可以在新的環境中尋找新的因果鏈。

戰略定力有助于深刻理解過去，既不會簡單地將成功歸功于自己，將失敗歸咎于環境，還能通過因果鏈拆解找出成功或失敗的關鍵因素，以及在展望未來的時候，明確哪些條件仍然在、哪些已經變化了。條件變化可能是好事，也可能是壞事，關鍵在于如何在新條件下建立新的因果鏈。如何建立因果鏈其實有方法，如果能掌握這套方法，并不斷提升認知，我相信在變化面前大家都會具備我所稱的“戰略定力”。

薄連明：接著侯老師的話題我補充一些我的看法。定力和戰略選擇緊密相連，戰略選對了，定力才有價值；選錯了，定力就毫無意義。我們在管理課堂上其實學了很多戰略，但大多是名詞性的，企業里得將戰略轉化成動詞，真正去做戰略。

做戰略取決于三段論：取勢、明道、優術。取勢，就是要找準趨勢，有所為有所不為，而這要靠對行業、宏觀環境的深入了解。我們常說“形勢比人強”，定力的前提就在于取勢。三段論中也是“取勢”最為重要，之后要“明道”，即找到你的發展路徑，還要“優術”，即具體的方法和技巧。僅有取勢和明道，沒有優術，戰略執行就會出問題。如果說戰略和執行之間有一條鴻溝，那優術就是填平這條鴻溝的橋梁。

“勢”大部分都是從周期中來，對于企業而言，一般要面對三個周期：一是宏觀周期，大家都無法避免；二是產業周期，包括產業的進入、成長、成熟和衰退；三是企業自身的生命周期，也像人一樣要經歷童年、青年、壯年和老年。當這三個周期疊加形成共振效應，特別是向上或向下共振時，企業可能會遭遇極大變化，深陷困境時甚至無法生存。

我們常說的“穿越周期”，其實穿越的是企業自己的生命周期，因為無論是宏觀周期還是產業周期，單個企業都無法輕易對其產生影響。企業要靠自己成長、進化和對生命周期的調整，來抵御宏觀下行周期、產業不成熟或衰退階段，實現穩定增長，這才是真正的穿越周期。在我看來，企業自身的成長進化才是解決一切問題的關鍵，否則企業只能隨波逐流，時好時壞。

我在《企業進化論》這本書中還提供了選趨勢的方法論和模型，它融合了波士頓矩陣、SWOT分析等多種工具，在企業實踐中取得了非常好的效果，也推薦給大家。

侯宏：就這個問題我想跟薄老師繼續做個交流，您在書里提到兩個模型：一個是榕樹模型，這種模型建立的組織就像榕樹，起點在根，強調內在核心能力；另一個就是您剛才講的取勢、明道、優術框架，起點是勢。兩者一個由內而外，一個由外而內，這是戰略領域里常見的兩種思路，不分對錯，但是對于同一個組織而言，如果按榕樹邏輯，得先看清自身“家底”，找出最硬的東西，如果從戰略推演得看取勢和賽道，這兩種思路怎么整合？

薄連明：這個話題特別有意思，企業其實得同時看外部和內部的形勢，我具體以選優質賽道要用到的“長寬高”模型來解釋怎么做到內外兼顧。

好賽道得符合三個標準：

首先要足夠長，像馬拉松一樣，能拼長期主義，否則企業可能剛抓住一點機會，賽道就到頭了。

其次要足夠寬，這樣能容納多個競爭對手，不至于來個大個兒就把你擠出去，企業也能擴大規模。

最后，企業自身還要有競爭力，要有能力長高。企業看看家底怎么樣、新老業務是否協同、競爭力到底是、什么量級，以免賽道又長又寬企業沒有競爭能力，只能望塵莫及。

總之，企業取勢既要看外部也要看內部，外部看行業、看市場，內部看自己。看完這些才能找到機會，戰略就是從這些機會中來的。我們要從機會出發來制定戰略，而有了戰略后就要有定力，因為把機會轉化成戰略時，對于那些不符合戰略的機會要適當屏蔽，這時候就體現出定力了。

我經常說“雨季長樹葉，旱季長樹根”，植物在雨季時往往枝繁葉茂，但是旱季不能向上生長也不能死，只有向下扎根。經濟下行期都屬于旱季，企業的競爭力也往往體現為將根扎深、扎細、扎密，從土底下吸收營養。當然，樹種在哪兒也很重要，有肥沃的土地就不要種到沙漠里，這不是自找苦吃嗎？

張杰：薄老師您書中講到在TCL時在小本子上記了很多問題，后來您以目標為導向把問題都解決，這個過程中您是怎么忍住不去看那些問題的呢？

薄連明：其實不看也是我解決問題的方式，就是不要糾纏于問題，因為一個問題解決可能帶來其他問題，應該跳過問題直指目標，把握住目標成功的要素，過程中有些問題可能自然就不存在了。這和鴕鳥一樣把頭扎在沙子里逃避還不一樣。不過，企業到底是問題導向還是目標導向是有爭論的，在我看來，企業是有明確進化目標的人造體，為什么不以目標導向來經營管理？企業一定會有問題，但是把問題置于目標之下才是真問題，解決才有意義。從目標出發的管理是達成目標的最短路徑，以終為始，否則就找不到正確路徑。

李洪英：我有兩個問題，一是組織如何擺脫對人的依賴，尤其是對創始人的依賴。二是戰略選擇這么重要，又怎么做差異化戰略？

薄連明：先回答第二個問題，所有戰略都應結合當時特定的環境來理解，若換個環境分析，這個戰略可能就不適用。比如企業所處階段不同，戰略主題就不同，背后的支撐要素也就不同，戰略和支撐要素二者匹配才能達到預期效果。這也反映出戰略變化與戰略定力的關系：方向是戰略定力，戰略要素根據實際情況調整，不能教條。戰略要有定力，也要與時俱進、有彈性，這依靠組織的韌性和活力來實現。

回到第一個問題，要擺脫對創始人的依賴，創始人自身要有意識地、千方百計讓企業從依賴個人轉向組織。我相信企業里有英雄存在，也不否定英雄的重要性，但是企業里不能只靠一個英雄，而是要英雄倍出，所以企業要從機制、體制、文化打造人才輩出、英雄倍出的環境，平穩地體系化，實現從人治到法治。中國第一代創業家的使命接近尾聲，第二代、第三代在成長，這是個非常重要的話題，可以好好研究，中國也有很多標桿企業可以學習，可以看看這些企業的做法。

王賢青：請教薄老師，怎么才能讓一把手意識到，是他的認知局限阻礙企業發展？作為副手或管理團隊中的核心成員，面對這種難題該怎么辦？

薄連明：企業一把手的認知局限確實會是企業發展的最大瓶頸，因此企業家的心性、認知提升是企業發展的關鍵，甚至應該作為最高戰略。我們經常講知行合一，我將其分成四個層次：盲知盲行、淺知淺行、深知深行、正知正行。到底是知難行易還是知易行難？如果把知理解為知識，一定是知易行難，AI也已在知識層面超越大多數人，但是如果把知理解為認知，那認知提升要比行動更難。企業家要提升認知，要走出去、與高人交往，包括進入商學院學習提升。

面對一把手的局限阻礙企業發展這類難題，是選擇改變一把手還是選擇跳槽，也不能一概而論。如果企業所處的賽道好，那“一個好漢三個幫”，團隊合作也至關重要。而且，副手或職業經理人的職責不僅限于執行和服從，還包括對上級管理和施加積極影響，這也是領導力的重要組成部分。如果一個人只能改變自己、部下或同級而無法影響老板，那也不能算是優秀的領導者，因為他的領導力維度不完整。所以，在判斷一個副手是否具備領導力時，也要看他是否能對老板產生影響。如果能夠提升老板的認知，他不僅是優秀的職業經理人，同時還具備企業家精神。

聽眾提問：薄老師您書中給出的模型，能否幫助規模幾億或十幾億的企業在降本增效的同時實現更好地成長？

薄連明：企業是不斷進化的，進化過程中企業的基因也在不斷完善，我們要找到關鍵的基因并予以強化，企業規模并非關鍵衡量指標。基于實踐結果，我相信包括因果鏈論、戰略推演論在內的重要方法論，都具有很大的適用性。當然，如果企業還處于生意階段而非真正的企業階段，最好不要急于學習這些方法，因為可能還為時過早。一旦企業從生意階段過渡到真正的企業階段，這些方法論就可以作為參考。

侯宏：針對降本增效我補充一句，我們要清楚自己公司的根在哪里，哪些東西是不能放棄甚至還需要加強的，而不僅僅是簡單地靠降低成本解決問題，要從長遠的角度來考慮企業成長。有時候，耗費成本的部分恰是公司的命脈，那即使痛苦也要守護，不能輕易放棄。

薄連明：我也繼續做點補充。在追求降本增效的過程中，應當將增效置于降本之前。如果只是一味地降本，當成本降到一定程度，企業可能會失去后續的發展動力，但是效率的提升一定能為企業注入活力。通過提升效率自然而然地降低成本，是值得借鑒的思路，所以正常的順序應該是“增效降本”。

聽眾提問：您書中總結出八大方法論可以幫助破解企業難題，您還提及支撐企業長期增長有三大核心要素，這三大核心要素具體是什么？

薄連明：在我看來，做企業要重視人、戰略、文化這三大核心要素，并按優先級排序。

首先，人是最關鍵的要素。將人置于首位，意味著要確保自己及團隊成員都是“對的人”。個人的認知水平至關重要，若自身就不正確，尋找正確的人也將變得困難。因此，提升自我及團隊成員的心性、心靈品質應被視為首要任務。

其次是戰略要素。戰略方面的決策關乎企業的生死存亡，如果戰略成功，效率往往是某個經營要素成功的十倍以上，如果戰略錯誤則很難扭轉局面。為確保戰略正確，要不斷達成共識并進行推演，就像模擬棋局一樣，雖然模擬的勝局不一定能真正獲勝，但模擬的敗局一定會導致失敗，因此必須重新規劃戰略，正所謂“勝兵先勝而后求戰，敗兵先戰而后求勝”。

最后，企業文化同樣不可忽視。企業文化如同企業生存的土壤和環境，不同的文化會孕育出不同的結果。因此，要將企業文化的改造和健康視為重要任務。

整理：王志勤 | 編輯：王賢青