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原文標題：以“三造一變”和“三升一高”為核心的南鋼智慧財務管理體系建設

作者：南京鋼鐵股份有限公司

來源：冶金財會

南京鋼鐵股份有限公司為適應智慧南鋼戰略，自2019年起推進財務共享中心建設，通過“三造一變”實現財務數智化轉型，主要做法包括系統建設、流程再造、組織變革和價值創造。轉型效果顯著，提升了集團化管理能力、優化了資源配置、加深了業財融合、提高了業務響應速度和管理決策水平。財務共享中心獲得多項認定和評審驗收。

一、目標方案

為搶抓數字新經濟發展機遇，建設工業互聯網的數字化運營體系，推動高效精益生產、智能運營決策和智慧產業協同，南鋼積極進行財務數智化轉型，構建財務共享中心（如圖1）。南鋼將建設管控服務型的財務共享中心，成為南鋼的財務集控中心。通過流程再造、組織變革、共享平臺建設及數據深度應用等路徑，成為南鋼集團高效的財務服務中心、規范的集團化管理中心、一流的財務人才培養中心、專業的財務知識輸出中心、靈活的財務智慧中臺運營中心以及卓越的財務數據價值創造中心。

圖1 南鋼財務共享中心建設規劃

通過構建財務共享中心，對南鋼集團財務部門的組織職責重新進行了劃分，將集團財務和業務財務從煩瑣的賬務處理工作中脫離，提高了財務處理效率。

集團進行財務數智化轉型，構建財務共享中心，勢必對原有管理模式和部門人員利益帶來沖擊，為使財務共享中心能夠成功建立和運行，南鋼確立了“先易后難，獲取示范效應”“選取試點，積累實施經驗”“先全資，后控股參股”三條推進原則，并制定“先試點，后鋪開，逐步推進”“先易后難，獲取示范效應”的推進計劃。

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二、具體措施：三造一變 （一）系統構造——數智化轉型背景下構建財務共享中心

1.明確規則、夯實基礎，發布財務管理三大手冊

南鋼作為一家年產鋼千萬噸級的大型鋼鐵企業，下屬分、子公司眾多，實施財務共享服務需要解決母子公司管理信息化水平落差、流程整合、信息系統構建、財務人員轉型等諸多問題。

圍繞集團戰略、投資布局、數據質量要求，南鋼從主數據管理、政策與規則指引、會計實務規范處理三大方面構建了財務共享服務的標準與規則。首先，為實現財務共享和集團管控，南鋼確定了“梳理整合、標準統一、類級管控、系統同步”的主數據管理原則，有效地創建并維護數據的單一視圖、保證數據的準確性、一致性及完整性。其次，堅持以鋼鐵主業制度流程為基礎，兼顧業態差異的設計邏輯，繪制業務核心要素的流程圖表的注解指引，形成涵蓋崗位職責、決策依據、內控要素的標準和規則。最后，按照會計準則和會計基礎核算規范，結合集團財務核算的關注點和要求，統一業務、賬務及憑證關系，明確會計實務處理規范。以三大規則與標準為指引，進行財務共享服務的迭代進化、更新升級，同時有效防范了實施過程中的財務風險、變革風險和技術風險，切實有效地完成財務共享服務業務的建設。

2.統一規劃、統一部署，構建財資稅一體化平臺

信息系統的建設和推廣，是實施財務共享的基本前提和保障，也是推進業務標準化的重要手段之一。2006年，南鋼開始建設財務核算系統，先后經過NC3.0、NC5.0，在2019年實現NC系統數據標準化；2017年，南鋼開始搭建資金管理系統，實現銀企直聯功能；2018年，南鋼建成發票管理系統，于2020年與財務共享中心聯通。

目前，南鋼的財資稅一體化平臺基于統一數據平臺，涵蓋財務共享平臺、資金管理系統、發票管理系統、核算系統，在外部數據的支撐下，形成電子會計檔案，有效提高信息檢索的效率及檔案存儲的安全性。為了降本增效、強化內控，南鋼進一步應用并推廣AI+RPA機器人等技術，替代高頻、重復性勞動，實現會計處理精準、高效。

（二）流程再造——促進業財融合和集團管控

為有序推進財務共享中心的信息化建設，南鋼圍繞“四化”標準，識別適合共享的業務特征，明確共享業務范圍，開展流程優化，實施內部業務的變形和整合。

1.統一業務標準與范圍

南鋼設定了以下共享業務的標準與范圍：對于重復性高、易于標準化、規范化的業務流程由共享平臺承載，通過流程再造和工具應用，提供高效、規范的財務服務。對于業態差異較大，與業務運行強相關的存貨、成本、工程核算等模塊，劃分在ERP或購銷存系統中管理與核算，滿足業務個性化需求。

2.聚焦流程重塑與優化

基于以上業務范圍，從以下五個方面進行流程重塑與優化。一是提升信息化支撐力度：通過建立影像檔案和采用票據識別驗真等智能技術，取消線下流程，加速流程流轉，解放財務生產力；二是規范賬務處理標準性：明確審核要點，取消無效審批。通過內置制度、標準，實現智能審核，減少主觀的人為判斷。通過智能憑證引擎，由業務驅動，自動完成賬務處理，實現賬務處理標準化；三是建立健全財務溝通機制：通過規范數據標準，統一數據口徑，財務共享數據沉淀，打造企業數據中臺，為集團管控、經營決策提供數據支撐；四是完善財務核算知識倉庫：建立標準知識庫，確保財務核算知識傳遞，建立人才輪崗和培養機制，為企業業務財務、戰略財務儲備人才；五是精簡財務業務處理流程：通過員工信用管理，加速財務審核，提高流程效率，建立流程績效考核，促進責任人及時高效完成流程作業。通過流程優化，南鋼對中心的各業務環節進行標準化、簡單化、流程化、自動化，實現了集團與板塊一體化、業務與財務一體化。

以費用報銷業務流程改造為例，南鋼改變了報銷平臺和審批方式，實現線上審批功能，大大提高線上、移動報賬的便捷性；引入了預算標準管控，通過關聯合同、預付單等信息，在標準控制下自動生成報銷單，優化了企業的報銷流程；引入了信用管理模塊，將報銷分為高信用、低信用兩類，部分高信用的報銷直接進入資金支付流程，加速了流程進度。在費用報銷業務流程中，使用發票池和OCR技術，在單據掃描上傳后實現發票信息的自動獲取、驗證、抵扣，大幅提升線上、移動報賬的便捷性、數據準確性及財務審核效率。線上流程結束后，通過NC核算系統進行自動記賬，實現了財務信息的及時記錄和反饋，通過共享平臺將預付單等借款自動登記臺賬管理，便于后續跟蹤，降低了資金風險及差錯，提高了業務處理質量與效率，保障核算規范化，數據精細化，流程標準化，業務敏捷化。

（三）組織變革——構建價值導向型數字化組織

在構建財務共享中心的過程中，由于傳統職能型財務組織核算與管理并未分離，業財融合度不夠，重核算輕管理的現象仍然存在。南鋼各級子公司財務分散，存在重復投入，層級長，敏捷度不夠等問題，整體核算效率與核算質量無法滿足精益管理要求。集團思維與戰略思維薄弱，缺乏對產業的深刻理解，無法支持“雙主業”高質量發展，迫切需要對財務部門進行組織變革。

1.對標頭部企業，明確變革路徑

為充分借鑒頭部企業財務組織架構建設經驗，南鋼圍繞財務組織變革目標，先后與華為、阿里、美的等頭部企業對標，明確了組織架構變革路徑，即做厚、做大業務財務管控、服務職能，對上支撐戰略，對下管理滲透，構建價值導向型數字化組織。

2.基于職責切分，實現管理提升

通過組織變革，全面提升集團財務管理、全面預算管理、稅務管理能力，助力集團戰略目標的實現。對集團財務部門基于“三位一體”進行財務職責切分，即總部財務部支持戰略財務和業務財務，子公司財務部支持業務財務和共享接口，財務共享中心作為核算中心、服務中心、財務數據中心和協同中心，鏈接總部財務部和子公司財務部。

（四）價值創造——基于管理會計工具提升數據賦能產業運營能力

1.推行數據治理，持續提升數據質量

由于ERP系統上線較久，其架構厚重、陳舊，無法支持深度應用，而且數據脈絡不清晰，存在標準及口徑存在不一致的情況，導致新的應用需求無數據來源支持。在此背景下，南鋼基于大數據平臺開展數據治理，“煉制”清潔、安全、標準、及時的數據資產，保證數據有序、同源、有標準。經過數據治理，可對數據源的管理和數據資產的應用開展統一治理、統一服務和統一運營。

在進行數據治理時，南鋼以數據應用建設為牽引，以大數據平臺為技術基礎，以數據資產（建模+開發）的建設為核心，以數據運營能力建設為長遠目標，提升數據深度賦能產業運營的能力。在基于大數據平臺進行數據治理時，南鋼緊緊圍繞流程拉動和應用拉動兩條主線，以數字資產盤點為手段，推進數據資產全面體系化管理，以數據應用為抓手，推動數據治理向縱深拓展。

2.積極應用管理會計工具，以應用拉動數據治理

南鋼集團圍繞業財深度融合的目標，通過持續的數字化建設，深入推動管理會計工具的應用。作業成本法、零基預算、目標成本法、全面預算管理、沙盤模擬等管理會計工具應用提升了財務的價值創造能力，為公司的精益管理和降本增效提供了有力的財務支持。

作業成本法：為進一步聚焦管理需求，南鋼不斷細化成本庫存核算與管理顆粒度。根據自身業務模式特點，融合工藝梳理作業，按作業細化核算單元，明確作業標準成本。南鋼構建鐵前單臺機成本核算體系，實現單個高爐、單臺燒結機的成本核算。

目標成本管理：南鋼聯動產品創新研發中心，深入理解客戶對產品的性能要求，不斷優化設計，尋求降本設計，進一步尋求降本空間，完善數據底座。

庫存動態畫像系統：通過統一數據口徑、細化管理顆粒度、推動鐵前庫存動態畫像建設。形成了具備生產運營和庫存管理“實時戰情”分析能力的管理體系，實現了生產全流程和實時庫存數字化、可視化、透明化與實時化，有力地支持了公司高效精準決策。

能循環倉儲配送體系：為了提升配送效率及倉儲管理，南鋼建立了全新的能循環倉儲配送體系，將鋼材配送過程中的計劃、提單、庫存、車輛、收貨等信息，通過系統智能算法將不同客戶的訂單進行拆分、組合。提高了物流資源的利用率，實現鋼材發貨自動分單、自動派車智能循環配送。

月度效益預測系統：南鋼基于系統有機鏈接、數據有源和規則控制原則，支持指標維護畫面設計、物料資源平衡模型、利潤預測模型、板材分規格核算等板塊的運作，實現月度動態計劃測算、鐵水成本動態跟蹤、銷售接單評價、月度動態完成分析及資金和稅金計劃，實現動態預測和對比分析一體化。

全面預算管理：在進行業財融合和財務數字化建設過程中，南鋼以戰略目標為指引，以經營預測與執行控制為抓手，構建閉環的全面預算管理體系，該全面預算管理體系圍繞戰略目標進行分解，對細分的經營目標執行管控，助力集團戰略落地，同時圍繞組織目標進行分解，對不同層級的目標執行管控。

沙盤模擬：南鋼積極探索沙盤推演技術應用，利用其強大的情景模擬功能，幫助企業經營管理分析人員根據政策、市場等內外部環境變化進行實時經營沙盤推演，協助決策層完成全面、科學合理的洞察分析和決策判斷。

3.打造智慧財務管理駕駛艙，實現精益管理與決策支持

為提升精益管理和決策支持的能力，南鋼著力打造智慧財務駕駛艙體系，以經營績效、資金管理、ROE等財務指標為核心，通過持續完善和優化財務核算和管理報表體系，實現閾值和標準值的動態管理，支持向上匯總、向下鉆取和偏離度管理，以滿足不同層級管理者的需求，最終讓駕駛艙成為企業管理的透視鏡、顯微鏡和望遠鏡。

以經營績效駕駛艙為例，有三個核心目標：一是要對責任主體進行逐層分解（從公司業務板塊、事業部最終到阿米巴），滿足不同層級管理者的需求；二是要對影響財務指標的關鍵因素進行逐項分析，結合閾值與標準值的動態管理，從比預算、比同期、比同行等三個維度支持偏離度管理；三是要推動財務轉型，未來財務要融業務、融客戶、融同行，打造財務語言與業務語言的轉換能力，實現業財深度融合。

三、實施效果：三升一高 （一）集團管理能力提升

財務共享中心的建設對南鋼集團化管理能力有顯著提升。隨著集團擴張，管理鏈條延長可能帶來管理效率下降和漏洞。財務共享中心提高了信息透明度，增強了會計信息的及時性、準確性與可比性，加強了集團對各子公司財務狀況的監控，為南鋼集團戰略目標的達成奠定了堅實基礎。經過優化，財務共享中心已實現流程化和系統標準化，降低了決策失誤率，提高了內部運行效率和業務響應速度。

（二）資源配置能力提升

財務共享中心將重復性、事務性工作分離，簡化并標準化業務流程，實現業務精細化管理。這保證了財務信息的積累，為管理層提供豐富且可靠的數據支持。同時，財務共享中心集中人員，實現規模經濟，優化財務核算人員需求，推動財務人員由“財務會計”向“管理會計”轉型，提高人力資源利用率，幫助財務人員實現價值創造。

（三）業財融合能力提升

南鋼應用管理會計工具，提高業財融合和財務數字化水平。業務財務通過專業服務參與業務流程，成為業務團隊的合作伙伴，提升財務服務質量。財務共享中心通過“標準化”交易處理模式，改善決策數據和信息質量，為財務管理目標奠定堅實基礎。專業分工降低了工作錯誤率，提高了工作質量，改善了客戶服務。

（四）業務響應速度提高

南鋼內部分子公司協同的業績分析因服務法定口徑不同而存在準確性和及時性欠缺的問題。財務共享中心通過專業化分工和現代信息技術，實現數據集成共享，及時輸出財務管理數據，提升管理決策的及時性和有用性。同時，財務共享中心的應用縮短了業務循環運行周期，提高了流程效率，助力南鋼集團長遠發展。

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