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打著400年歷史旗號(hào)的中華老字號(hào)品牌張小泉還是敗給了自己。

4月2日，張小泉控股股東張小泉集團(tuán)及法定代表人張樟生等被執(zhí)行31億元一事沖上熱搜。

據(jù)杭州市中級(jí)人民法院披露的信息，張小泉集團(tuán)及其關(guān)聯(lián)方新增31.3億元被執(zhí)行標(biāo)的，累計(jì)被執(zhí)行金額已超過38億元。

截至2024年10月，張小泉控股股東逾期債務(wù)高達(dá)59億元，上市公司50.19%的股權(quán)被司法凍結(jié)，實(shí)控人張樟生更是收到19次限制消費(fèi)令。

這一系列冰冷數(shù)字背后是張小泉所面臨的殘酷經(jīng)營(yíng)壓力。

公開數(shù)據(jù)顯示，2024年前三季度，張小泉經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流同比暴跌78.57%，應(yīng)收賬款占凈利潤(rùn)比例攀升至106.43%，庫存商品滯壓金額達(dá)1.12億元。盡管第三季度凈利潤(rùn)較二季度環(huán)比回升7.38%，但與2021年7873萬元的年度凈利潤(rùn)相比，當(dāng)前1720萬元的季度盈利僅為鼎盛時(shí)期的五分之一。

這場(chǎng)危機(jī)的根源要追溯到控股股東富春控股激進(jìn)的資本運(yùn)作。2018年，富春控股通過股權(quán)收購(gòu)成為張小泉的實(shí)際控制人，開啟了“上市公司+產(chǎn)業(yè)資本”的擴(kuò)張模式。其后，張小泉融資所得資金主要流向了商業(yè)地產(chǎn)、智慧物流等非主業(yè)領(lǐng)域，而非專注于刀具研發(fā)這一核心業(yè)務(wù)。

這種跨界擴(kuò)張，本質(zhì)上更像是一場(chǎng)資本套利的游戲。富春系將上市公司當(dāng)作融資平臺(tái)，利用股權(quán)質(zhì)押獲取低成本資金，投入高杠桿項(xiàng)目。

然而，一旦房地產(chǎn)市場(chǎng)遇冷，物流園區(qū)回報(bào)未達(dá)預(yù)期，資金鏈斷裂便成為必然。這種過度依賴資本運(yùn)作而忽視主業(yè)發(fā)展的模式，為張小泉的危機(jī)埋下了伏筆。

果不其然，決策性失誤讓張小泉陷入泥潭。根據(jù)公告披露：截至2025年3月，其作為借款方的債務(wù)逾期本金達(dá)8.03億元，作為擔(dān)保方的違約金額更高達(dá)59.25億元，較2024年11月的54.67億元進(jìn)一步惡化。控股股東張小泉集團(tuán)因多起債務(wù)糾紛，累計(jì)被凍結(jié)股份占其持股比例超50%，且占公司總股本比例超30%。

截至2024年9月，張小泉集團(tuán)所持公司股份的99.9%已被質(zhì)押，且多次因擔(dān)保糾紛被司法凍結(jié)。盡管質(zhì)押股份為場(chǎng)外質(zhì)押，但若控股股東無法解決債務(wù)問題，質(zhì)押股份可能面臨強(qiáng)制執(zhí)行，導(dǎo)致公司控制權(quán)生變。

除資本運(yùn)作失誤外，張小泉還遭遇了品牌信任危機(jī)。2022年的“拍蒜斷刀”事件，引發(fā)了嚴(yán)重的質(zhì)量信任危機(jī)。當(dāng)年刀具投訴量激增300%，核心產(chǎn)品銷量也下滑了15%。客服“菜刀不能拍蒜”的回應(yīng)，與消費(fèi)者的傳統(tǒng)認(rèn)知形成巨大反差，品牌形象因此遭受重創(chuàng)。

接踵而至的負(fù)面消息卻沒能阻止張小泉的高分紅。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2021年至2023年，該公司派發(fā)的現(xiàn)金紅利分別占當(dāng)年歸母凈利潤(rùn)的99.07%、94%、90.43%，分紅率均超過90%。

這一行為引發(fā)了投資者對(duì)于“掏空式分紅”的廣泛質(zhì)疑。在控股股東債務(wù)纏身、公司業(yè)績(jī)不佳的情況下，如此高比例的分紅無疑加劇了公司的財(cái)務(wù)困境。

面對(duì)危機(jī)，張小泉迫切需要進(jìn)行一場(chǎng)深刻的變革。短期來看，債務(wù)重組和管理層調(diào)整是當(dāng)務(wù)之急。通過債務(wù)重組，與債權(quán)人協(xié)商達(dá)成債務(wù)減免、延期償還等協(xié)議，緩解資金壓力。同時(shí)，對(duì)管理層進(jìn)行全面調(diào)整，引入具有豐富經(jīng)驗(yàn)和創(chuàng)新能力的專業(yè)人才，打破家族式管理的束縛。

從長(zhǎng)期來看，張小泉需要回歸主業(yè)，通過產(chǎn)品創(chuàng)新和渠道變革來重塑品牌價(jià)值。加大研發(fā)投入，推出具有創(chuàng)新性、高品質(zhì)、個(gè)性化的產(chǎn)品；加強(qiáng)線上渠道建設(shè)，拓展電商平臺(tái)、社交媒體等線上銷售渠道；優(yōu)化線下渠道布局，提升終端銷售能力和服務(wù)水平。

綜上，張小泉的危機(jī)不僅是一家企業(yè)的困境，更是對(duì)傳統(tǒng)老字號(hào)企業(yè)在現(xiàn)代市場(chǎng)環(huán)境中如何生存和發(fā)展的深刻反思。

在資本與市場(chǎng)的雙重考驗(yàn)下，傳統(tǒng)老字號(hào)企業(yè)不能再躺在過去的功勞簿上吃老本，必須積極主動(dòng)地進(jìn)行變革，適應(yīng)市場(chǎng)變化，提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力。只有不斷創(chuàng)新，才能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地，實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

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