當華爾街分析師們忙于預測“千禧一代的消費習慣”將如何推動美國外賣行業(yè)年增長率達到15%時，DoorDash團隊卻在思考一個更根本的問題：如何徹底重構這個市場的基礎設施，將服務范圍從現有的2%餐廳擴展到剩余的98%？

這一戰(zhàn)略視野的差異，最終使DoorDash在短短7年內從斯坦福校園里一個簡陋的HTML網頁，發(fā)展為市值超過650億美元的納斯達克上市公司，市場份額超過65%，遠超Uber Eats和GrubHub等競爭對手的總和。

從商業(yè)戰(zhàn)略角度看，DoorDash的成功路徑幾乎推翻了硅谷創(chuàng)業(yè)公司的所有傳統增長方法論：他們沒有優(yōu)先攻占高密度城市中心，而是專注于被忽視的郊區(qū)市場；他們沒有通過大規(guī)模燒錢換取市場份額，而是優(yōu)先構建留存率和使用頻率更高的核心產品；他們在新冠疫情危機之初不是趁機提高傭金，而是主動削減50%甚至推廣競爭對手。

近期，DoorDash聯合創(chuàng)始人兼CEO Tony Xu（徐訊）與YC董事長Garry Tan展開了一場關于創(chuàng)業(yè)精髓的訪談，講述了公司的起源故事、公司如何在幾次危機中幸存下來、以及如何改變整個行業(yè)。

這場長達30多分鐘的訪談，不僅展現了徐訊作為企業(yè)家的戰(zhàn)略思維和決策歷程，更揭示了超越短期盈利、專注長期價值創(chuàng)造的商業(yè)哲學。對于任何關注平臺經濟、物流創(chuàng)新或企業(yè)成長戰(zhàn)略的觀察者而言，這是一份難得的一手資料，揭示了如何在看似飽和的市場中創(chuàng)造全新價值空間的可能路徑。

如何成為某個領域的專家？

“沒有比親自動手更好的方式成為專家。你可能會驚訝于自己能多快成為行業(yè)內行。”這句來自徐訊的建議，正是DoorDash成功的關鍵秘訣之一。

在創(chuàng)業(yè)初期，公司叫做“帕洛阿爾托配送”(Palo Alto Delivery)，一個花費不到10美元獲得的名字，團隊花了不到1小時就上線了powtodely.com網站，這只是一個靜態(tài)HTML頁面，上面有8份創(chuàng)世團隊在學生時期經常光顧的Palo Alto餐廳的PDF菜單，網站有個Google Voice號碼，這是下單的唯一方式。一旦有人打這個電話，四位創(chuàng)始人的手機都會響，誰先接就處理那個訂單。

四位聯合創(chuàng)始人并無物流或餐飲配送背景，但他們選擇了一條與眾不同的路徑——親自配送每一單，他們每天騎著自行車或駕車穿梭于Palo Alto的街道間。徐訊回憶說，“我記得當同學們計劃暑假去歐洲旅行時，有人問我暑假計劃做什么，我說我會開著我的本田車送鷹嘴豆泥，我們確實玩得很開心。”

這種方式，不僅解決了初創(chuàng)公司人手不足的問題，更重要的是獲取了無可替代的一手市場洞察。通過直接與餐廳老板、顧客和各種配送場景互動，他們收集到的信息遠比任何市場調研更真實和有價值。

這種深度實踐幫助DoorDash發(fā)現了其他競爭者忽視的關鍵洞察。例如：

· 早期用戶主要是有小孩的家庭，通常由母親做決策，最重要的是，她們會在沒有廣告、優(yōu)惠券或折扣的情況下持續(xù)回購，這給了DoorDash信心；

· 配送司機并非單純追求最高收入，不同人群有著不同的工作偏好；

· 停車難度、高層建筑與單戶住宅的配送效率差異等細節(jié)問題，這些都直接影響了后續(xù)的產品設計和市場策略。

徐訊將這種方法論總結為“傾聽客戶、執(zhí)行測試（Listen to the customer, run the test）”。在團隊內部，他堅持傳播這種以實踐為基礎的學習文化，要求每位員工，無論職位高低，每年都必須親自參與配送工作，這種做法確保了公司在快速擴張過程中，仍然保持對一線市場動態(tài)的敏銳感知。

正如徐訊所言：“通過連續(xù)幾年親自送外賣，你能非常快速地對物理世界如何運作形成強有力的觀點。無論是軟件、AI、生物技術還是任何感興趣的領域，成為專家的最佳方式就是開始行動并做實際工作。”

創(chuàng)業(yè)點子從何而來？是否喜歡、是否能堅持

當被問到創(chuàng)業(yè)點子怎么來的，徐訊直言有兩個重要標準：一是，是否喜歡一起工作；二是，是否足夠喜歡這個項目且能夠堅持下去。“我們甚至在公司正式注冊后的整個第一年都稱它為‘項目’。我們曾開發(fā)過一個平板電腦應用，幫助商家了解他們營銷支出的效果，但雖然我們喜歡一起工作，卻不喜歡那個特定項目，所以最終放棄了。”

DoorDash的初始想法來自于，初創(chuàng)團隊拜訪一位馬卡龍店主，發(fā)現她有一本被拒絕的訂單簿，全都是配送訂單。

這讓徐訊等人感到詫異：“這對我們來說毫無道理：一個小店拒絕了這么多有價值的訂單。隨著我們深入研究這個問題，我們發(fā)現不僅可以為這家馬卡龍店提供配送，還可以為所有面包店、各類餐廳和零售商提供服務，我們從眾多商家那里聽到類似需求，知道這里有巨大潛力。”

接下來，徐訊等人需要確認三個關鍵問題：消費者是否愿意為這項服務付費？餐廳是否愿意付費？是否有足夠的司機愿意參與？

徐訊說，“我們最擔心的是消費者需求，因為配送并不是新概念，已經存在很久了，如果美國這樣的高度資本主義市場中不存在某樣東西，可能有充分理由。”好在如上文所說，在深度實踐過程中，DoorDash發(fā)現了其他競爭者忽視的關鍵洞察。

瀕臨倒閉鑄就的企業(yè)價值觀：客戶至上

DoorDash的“客戶至上”并非是一句口號，而是在生死存亡時刻錘煉出的企業(yè)DNA。

2013年秋季，一場斯坦福大學橄欖球賽后，DoorDash面臨了創(chuàng)業(yè)以來的首次危機。當時，Palo Alto地區(qū)的居民在比賽結束后，集中涌入平臺下單，瞬間超出了公司配送能力，導致數百位客戶收到冷掉的食物或嚴重延遲的配送。

當時的DoorDash資金捉襟見肘，已接近現金耗盡，創(chuàng)始團隊面臨艱難抉擇：全額退款，但那可能加速公司倒閉。徐訊回憶說：“我記得那天晚上9、10點左右，我和聯合創(chuàng)始人計算退款成本，我們認為正確的做法是退款給每個人，但這將消耗我們已經很低的銀行賬戶的約40%，我們只用了10秒就決定退款給每個人。我們整晚沒睡，烤了餅干，在凌晨5點左右送到每個人的家門口，趕在所有人醒來之前。”

“這個早期故事最終轉化為我們的公司價值觀——客戶至上，而非競爭者至上（customer obsessed not competitor focused）"，徐訊總結說，“即使公司可能不會存活下來，我們也要以正確的方式做事。”

逆向思維創(chuàng)造市場：專注于郊區(qū)而非城市商圈市場

在風投資本云集的外賣市場廝殺中，DoorDash采取了一個看似違反常規(guī)的策略——放棄競爭激烈的城市中心，將目光投向被忽視的郊區(qū)市場。

表面上看，城市中心人口密度高，似乎是餐飲配送的理想市場。行業(yè)普遍認為，高訂單密度是保證配送經濟性的必要條件。因此，從GrubHub到Uber Eats等幾乎所有主要競爭對手都將資源集中在紐約、舊金山等大城市中心區(qū)域，形成了激烈的價格戰(zhàn)。

然而，DoorDash選擇了完全相反的路徑。徐訊解釋道：“因為我們親自完成所有配送，我們一直聽到郊區(qū)的需求非常強烈。從客戶角度考慮很合理：如果你住在紐約市，走出電梯可能幾分鐘內，就能走進數百家餐廳。但在Palo Alto這樣的地方，你可能要走幾英里才看到一家餐廳。從客戶角度而非單位經濟學角度看，郊區(qū)的需求顯然更高。”

“我們做了一個大膽的押注，如果這個行業(yè)要被創(chuàng)造，實際上會在城市中心之外創(chuàng)造。回顧過去10-12年的行業(yè)發(fā)展，增長主要來自城市中心之外的地區(qū)。”

更令人驚訝的是，深入分析后發(fā)現，郊區(qū)市場的單位經濟效益實際上優(yōu)于城市中心：

· 郊區(qū)家庭有更多人口需要喂養(yǎng)，訂單更大，收入更高；

· 停車更容易，這就減少了配送時間和成本；

· 單戶住宅比高層公寓更易于配送，提高了效率；

· 競爭較少，獲客成本更低。

徐訊將這一成功歸結為簡單的原則：“傾聽客戶，進行測試，而不要僅僅依靠行業(yè)假設或競爭者行為。”這種逆向思維策略或許是DoorDash從行業(yè)第四躍升至第一的關鍵因素之一，也證明了在創(chuàng)業(yè)競爭中，有時最大的機會恰恰存在于主流視野之外的區(qū)域。

創(chuàng)造全新市場：從參與競爭到開辟藍海

DoorDash的成功不僅在于贏得已有市場的競爭，更在于創(chuàng)造了一個全新的市場空間。

徐訊指出了一個被大多數投資者和競爭對手忽視的關鍵事實：當DoorDash創(chuàng)立時，美國約有100萬家餐廳，但僅有2萬家（約2%）提供外賣服務。當時的主流平臺如GrubHub和Seamless只是連接這些已有配送能力的餐廳與消費者，本質上是一個訂單中介服務。

DoorDash的創(chuàng)新在于提出了一個更宏大的問題：“如果我們能為每個零售商建立一個最后一公里物流網絡，這意味著不僅是與現有玩家爭奪那2%的市場，而是讓剩余98%的餐廳也能提供配送服務，從根本上擴大整個市場的規(guī)模。“

當然，外賣配送還有一個很重要的環(huán)節(jié)，就是配送員，DoorDash如何確定配送司機市場的可行性？

當時DoorDash進行了一個實驗，招募了兩組司機：20名Uber X司機和20名DoorDash司機，兩組人每小時都賺20美元。并且給他們提出建議，如果他們愿意換工作(DoorDash司機去Uber X，Uber X司機來DoorDash)，保證每小時25美元。結果40人中，只有1人說愿意。

“這表明我們忽略了一個事實：完全不同類型的人群，有不同的自我選擇偏好。“徐訊說，”DoorDash司機群體傾向于更年輕、更多女性。“目前，DoorDash平臺上有超過700萬名司機，其中近60%是女性，來自各行各業(yè)，早期他們傾向于來自零售、大學或服務業(yè)，有些喜歡使用滑板車、自行車或摩托車送貨，這與共享乘車市場非常不同。

這種思維轉變帶來了巨大的商業(yè)價值：

· 對餐廳而言，無需自建物流團隊就能提供配送服務，降低了進入門檻；

· 對消費者而言，可選擇的餐廳數量從幾十家擴展到數百家，極大豐富了選擇；

· 對配送人員而言，創(chuàng)造了靈活的就業(yè)機會，特別吸引了女性和兼職工作者；

· 對整個行業(yè)而言，創(chuàng)造了全新的收入來源和商業(yè)模式。

所以，在看似飽和的市場中，真正的機會往往來自于重新定義市場邊界。

危機中的長期主義：新冠疫情考驗下的戰(zhàn)略定力

盡管新冠疫情像是上個世紀的事情，但危機時的決策也展現了DoorDash的長期主義思維和危機處理智慧。

疫情爆發(fā)初期，DoorDash做出了兩個在當時看來極具爭議的決定：一個是削減傭金50%（損失超過1億美元），另一個是投放全國電視廣告推廣包括競爭對手在內的整個行業(yè)。

在疫情初期，餐廳外賣需求先是暴跌，隨后又急劇攀升。DoorDash當時正準備IPO，按照常規(guī)思維，此時應該最大化短期財務表現。然而，團隊選擇了截然不同的路徑。

公司迅速調整了三大優(yōu)先事項：首先，確保人員安全（在4-5天內推出無接觸配送，為數千萬配送人員提供防護裝備）；其次，保障資金流動性（餐廳平均只有17天現金儲備，而許多配送人員因疫情被解雇或休假，所以確保每個人獲得資金流動性很重要）；最后， 照顧社區(qū)（與最大醫(yī)院網絡合作，為醫(yī)護人員提供免費配送）。徐訊說，“在危機中，運營公司反而更容易，因為目標非常明確。”

但最令人驚訝的是DoorDash對傭金的處理。當其他平臺保持甚至提高傭金時，DoorDash主動將傭金減半，這一決定直接損失超過1億美元——對于當時尚未盈利且準備IPO的公司而言，這是一個極大的財務犧牲。

徐訊解釋這一決定的邏輯：“我們不是為了建立一家2020年就結束或僅僅以IPO為目標的公司，我們的目標是建立一家能夠賦能每個實體企業(yè)并增長每座城市GDP的公司。這不是1年、2年、5年或10年能完成的事，而是一個永恒的使命。從這個角度看，這只是漫長旅程中的一小部分投入。”

這句話揭示了DoorDash成功背后的關鍵驅動力——超越純粹財務目標的使命導向。

在硅谷“增長至上”的主流文化中，許多創(chuàng)業(yè)公司過度關注短期指標，如GMV增長率、用戶獲取成本或融資估值。DoorDash卻采取了不同的方法，他在公司發(fā)展的各個階段始終堅持一個核心問題：“我們想要建立什么樣的公司？”

這種使命驅動的決策方式似乎與財務最大化相悖，但實際上創(chuàng)造了更持久的商業(yè)價值。徐訊解釋道：“如果你純粹從電子表格的視角或僅僅作為業(yè)務線項看待這些決定，可能很難找到合理性。但當你清晰地知道為什么做這件事，這些決定就變得容易了。”

這種使命導向在DoorDash的多個關鍵轉折點顯現出價值：

· 在籌資困難時期（2016-2018年），盡管外部投資環(huán)境不利，公司依然堅持自己的戰(zhàn)略路徑而非迎合投資者偏好；

· 在新冠疫情危機中，即使面臨IPO壓力，公司仍然選擇減半傭金支持餐廳合作伙伴；

· 在競爭激烈的市場中，寧愿投放廣告支持整個行業(yè)，而非僅著眼于短期市場份額爭奪。

從長遠角度看，這些決策帶來了短期損失但收獲了長期資產：增強了與餐廳的伙伴關系，提高了配送人員的忠誠度，強化了品牌形象。當市場恢復后，DoorDash不僅鞏固了市場領導地位，還成功于2020年12月完成IPO，市值超過600億美元，驗證了這種長期主義思維的價值。

對于創(chuàng)業(yè)者而言，這提供了一個重要啟示：真正的商業(yè)價值不僅來自短期利潤最大化，更來自于在關鍵時刻展現的企業(yè)價值觀和長期視野。

物理世界的創(chuàng)新機遇：數字化浪潮下的實體經濟重塑

在數字化浪潮與AI革命的喧囂中，徐訊提出了一個值得關注的反向觀點——物理世界依然蘊含著巨大的創(chuàng)新機遇，甚至可能與數字世界同等重要。

“有時我們忘記，即使在2025年，無論是2013年我們創(chuàng)立公司時還是現在，仍然是實體企業(yè)，無論大中小型，創(chuàng)造了任何社會中絕大多數的就業(yè)機會和GDP。”他指出，“GDP意味著繁榮、豐富、就業(yè)和問題的解決，我們的使命就是推動這種增長，賦能實體經濟，這是一項長期而有價值的事業(yè)。我想不出有什么比試圖增長城市GDP更有價值的事情。”

這種對物理世界的關注是基于對市場機會的清醒認識。盡管數字商務快速增長，但美國零售總額中約85%的交易仍發(fā)生在線下。從投資角度看，這意味著一個被低估的巨大市場正等待數字化改造。

徐訊指出了物理世界中存在的獨特數據機會：“舊金山暴雨天氣中最后一個停車位在哪里？當地雜貨店第六過道有多少蘋果？這些問題實際上沒有人知道答案，沒有大語言模型知道答案。”

DoorDash正是看到了這一機會，將自身定位為不僅僅是一個食品配送平臺，而是一個連接數字與物理世界的基礎設施：

· 為300萬商家提供從線上到線下的全渠道服務；

· 建立覆蓋美國99%人口的物流網絡；

· 拓展從餐廳到雜貨店、藥店、零售店的多元化配送服務；

· 通過DashPass會員計劃建立穩(wěn)定的消費者基礎（目前超過1500萬會員）。

目前，這種策略已初見成效。DoorDash從單一的餐廳配送擴展到包括雜貨、零售、酒類等多元化服務，非餐飲業(yè)務增長迅速，減輕了對單一市場的依賴，增強了業(yè)務韌性。公司毛利率持續(xù)提升，并實現了正向現金流，驗證了這一戰(zhàn)略路徑的可行性。

徐訊對物理世界機會的洞察反映了一種更平衡的創(chuàng)新觀。在科技創(chuàng)業(yè)圈過度關注純數字業(yè)務的背景下，他提醒我們不要忽視物理世界的價值和潛力：“物理世界與數字世界同樣有趣。”

這一觀點或許代表了下一波創(chuàng)新浪潮的重要方向——將數字技術的力量應用于改造和優(yōu)化實體經濟，創(chuàng)造更廣泛、更持久的經濟價值。