本文為楊建軍先生在2025觀點數(shù)字未來發(fā)展大會發(fā)表的演講。

楊建軍（深圳恒車通停車服務(wù)有限公司總經(jīng)理）：很高興收到觀點機構(gòu)的邀請，讓我來分享一個主題。今天在現(xiàn)場看到了很多新老朋友，今天跟大家分享的主題主要是關(guān)于"物業(yè)數(shù)字化的個人感受"，首先講一個前奏，我本人從事物業(yè)數(shù)字化領(lǐng)域大概有十幾年的時間，在前面一家企業(yè)里面，在從事整個數(shù)字化過程當(dāng)中找到了很多經(jīng)驗和教訓(xùn)，而且很有幸這一次屬于二次創(chuàng)業(yè)。

我現(xiàn)在所在的企業(yè)，是我們幾個合伙人重新出來以后二次創(chuàng)業(yè)的企業(yè)，我們很高興沒有背上前面很多的債務(wù)，我指的債務(wù)是技術(shù)的債務(wù)或組織上的債務(wù)，所以可以很輕量地去把原來在大機構(gòu)沒有能夠?qū)崿F(xiàn)的東西，在一家小企業(yè)得到了落實。

第一點是組織機構(gòu)的調(diào)整是支撐改革的先決條件。這一點恰恰是很多大的機構(gòu)或企業(yè)不具備的能力，包括在我的上一家的企業(yè)，我們想在組織機構(gòu)做很多的調(diào)整，但事實上不允許。因為我們的組織已經(jīng)形成了，中間有很多逐利的機構(gòu)。我們在創(chuàng)辦這家企業(yè)的時候，我們在想到底一個企業(yè)的核心競爭力是什么？寶貴的資產(chǎn)，還是具有競爭力的產(chǎn)品？還是我們個人或想要表達(dá)的訴求？最后我們給自己做了很多的定義，也對我們的企業(yè)做了很多的定位。我們認(rèn)為做一家企業(yè)，從個人本心出發(fā)，我們是希望向內(nèi)去求的。

我們的產(chǎn)品、資產(chǎn)，最后歸根到底是應(yīng)該要為企業(yè)、為個人、為員工、為股東去創(chuàng)造價值。我們從這一次在思考的時候，出發(fā)點是站在員工的角度去思考，到底企業(yè)的數(shù)字化和員工、供應(yīng)商、服務(wù)對象之間是什么關(guān)系？所以我們更多站在了另外一個角度去思考。

前面很多嘉賓的分享很精彩，但是大部分是站在企業(yè)、站在更高的管理側(cè)的維度去思考怎么做數(shù)字化。我們思考的角度是更多站在員工角度，比如思考一個物業(yè)企業(yè)現(xiàn)在最大的問題是組織結(jié)構(gòu)是金字塔，從總部一直到項目，這中間少則三層、四層，多則七層、八層的組織。我們習(xí)慣性叫一個人掃地、三到五個人看著掃地，因為中間層本質(zhì)上不產(chǎn)生勞動價值。

物業(yè)項目所有的營收，都來源于項目本身，所有的實業(yè)公司、片區(qū)、城市公司都不產(chǎn)生價值，不產(chǎn)生直接的經(jīng)濟效益。這些組織存在的意義和目的是什么？它到底應(yīng)該去向何方向假設(shè)能有機會把一個組織做成扁平化，那到底應(yīng)該怎么做？

我們思考從這個角度出發(fā)，假設(shè)每一個項目跟總部之間能夠形成合伙制的關(guān)系。有一部電影是《中國合伙人》，我們每一個機構(gòu)和總部之間假設(shè)利益是共享的，風(fēng)險是共擔(dān)的，相當(dāng)于我出了場地，他出了經(jīng)營，大家共同來投資，來成立這樣一個項目，按照物業(yè)來說一個小區(qū)是一個獨立的經(jīng)營主體，是一個獨立的法人機構(gòu)，也可能是獨立的股東。

他和總部之間是一種合伙制的關(guān)系，有可能他的這種股份占比還比總部更多。這個時候他想執(zhí)行的策略，和總部想執(zhí)行的策略之間，可能不再是博弈的關(guān)系，可能不再需要用更多的管理或者行政命令的形式去要求他想怎么干。

基于這個思路出發(fā)，大概在三年前開始嘗試把每一個項目變成合伙制的模型。從三年的運行情況來看，可以發(fā)現(xiàn)這中間合伙人的收入變多了，也就是小區(qū)單個項目產(chǎn)生的利潤，可能在經(jīng)濟層面回歸到總部的變少了，現(xiàn)場合伙人分的更多了，但是整個小區(qū)品質(zhì)、滿意和收繳多個維度的結(jié)果來看是得到了質(zhì)的飛躍和提升。我們認(rèn)為合伙制可以解決整個組織機構(gòu)管理的思路，也就是物業(yè)企業(yè)怎么樣做扁平化，我們認(rèn)為從項目的合伙制是比較可行的方向。

第二個視角又站在基層員工的視角出發(fā)。基層員工也就是所謂的清潔工、保安員，他們是為企業(yè)創(chuàng)造最有價值的部分，包括直面客戶去處理客戶的問題，去提升我們的收繳，去解決客戶的疑難雜癥等等。

在我們傳統(tǒng)的物業(yè)企業(yè)里面，可能比較少關(guān)注這個部分，可能用一種勞務(wù)派遣或勞動外包的方式就粗略地把這些人攔在了上市體系之外。我們每一家物業(yè)公司都說，實際上我不是勞動密集型企業(yè)，但是我想說揭開這個遮羞布也不難，大家都知道。我們只是用了一種合法合規(guī)的形式，把這些員工放在了體系外面，但是這個是根性的解決方案嗎？并不是。

我們的設(shè)想是，我們跟員工之間能不能構(gòu)建出一種像京東、美團(tuán)和外賣小哥，或者是滴滴平臺和滴滴司機之間協(xié)作的關(guān)系。我們這種嘗試也在三年前開始，把我們的基層員工和企業(yè)之間轉(zhuǎn)化成了靈活用工的關(guān)系。靈活用工和我們的工單系統(tǒng)對接，也就是說做一單的活拿一單的錢，真正做到了把物業(yè)的工單和美團(tuán)外賣工單類似的程度。

那也就是說，我們給到員工的每一單里面，已經(jīng)包含了社保和公積金，所以也可以很自豪地宣布，我們面向基層員工，也是全部購買社保，全部購買公積金的。就單這一點，相信物業(yè)行業(yè)的很多同仁是不敢這樣來說的，因為會增加成本。

從成本的角度出發(fā)，為什么員工愿意做出這種改變？首先他拿的錢可能比以前更多了，因為現(xiàn)在和我的組織之間是一種他干的多、拿的多，今天干5個單拿5個單的錢，干10個單能拿10個單的錢，干多少取決于勞動效率和最終符合質(zhì)檢的要求，我們期望做到勞動者多勞多得、即勞即得。通過這種形式，我們對組織進(jìn)行了很多變革，真正做到了讓一線管理層實現(xiàn)合伙，讓一線員工通過靈活用工的形式實現(xiàn)了多勞多得。

從人的維度實現(xiàn)這種方式了以后，數(shù)字化的根基就已經(jīng)打牢了。原先在做數(shù)字化的時候，很多時候基層員工或者是管理層會是最大的壁壘，因為他知道你所謂的減員增效，減到最后可能要減他，他又為什么勞神推動數(shù)字化戰(zhàn)略呢？我今天用組織的變革來回答大家的問題。

第二個，我認(rèn)為數(shù)字化轉(zhuǎn)型的三個要素：軟件、硬件、運營。而現(xiàn)在整個物業(yè)行業(yè)最缺乏的實際上是運營。什么是運營？很多的行業(yè)有不同的理解，比如說像我們在地產(chǎn)行業(yè)，運營是從拿地開始到策劃，到整個產(chǎn)品的研發(fā)，到業(yè)態(tài)的部署，到招商，到融資，最后到產(chǎn)品的設(shè)計和銷售，甚至到最后整個產(chǎn)品的回訪，包括售后環(huán)節(jié)都并在運營的環(huán)節(jié)里面去。

但是物業(yè)行業(yè)從來沒有聽見哪個企業(yè)真正講到物業(yè)的運營，我指的是企業(yè)的運營。一個物業(yè)企業(yè)運營板塊到底做什么樣的工作？我們看到很多企業(yè)做了運營中心，可能只是追結(jié)果，也就是說我把一件任務(wù)交代下去，然后定期去問一下完成了沒有，把追結(jié)果變成了運營的核心。但我認(rèn)為，如果運營只是為了追結(jié)果的話，可能根本就不太需要太多人，總部根本不太需要運營中心的存在，只要有一個監(jiān)督機構(gòu)。比如說人力資源部門通過績效的形式就可以實現(xiàn)這個目的了，運營到底應(yīng)該運營什么？

我前面講到，我們的組織關(guān)系跟管理者之間是合伙制，跟員工之間是工單制。運營的核心一定是圍繞工單來開展，我們把全鏈路的整個物業(yè)行業(yè)的保安、保潔、維修、綠化、客服所有的板塊日常工作全部工單化了，但是工單是有前提的，就是依托兩個要素：第一是ISO9001的標(biāo)準(zhǔn)，第二是在接管這個項目的時候向客戶履行了接管上的承諾。兩個標(biāo)準(zhǔn)結(jié)合到一起之后，再對所有工作任務(wù)進(jìn)行分解，細(xì)到一個小時的工單、兩個小時的工單。

我們把所有能夠計劃性的70%的部分，比如設(shè)施設(shè)備的維保、例行巡檢等等，這些是可以自動的，可以有周期性的。第二個是不可被周期性的，可能就于是運營中心不斷去根據(jù)現(xiàn)場的實際需要，去增加或人為控制一些工單的發(fā)放，解決員工干具體的活，運營核心是圍繞工單來開展。

大家也知道很多物業(yè)的同仁也都在用工單，但是工單制最核心的，到底是監(jiān)督檢查的工具，還是其他？目前我們同行大部分把它用在監(jiān)督檢查的工具。首先我告訴員工今天干什么，在工作正常做完之后，把工單系統(tǒng)做一個拍照、留存、留底來證明干了這件活，這個工單就結(jié)束了。如果是這樣的工單，對員工來說只會增加負(fù)擔(dān)，他會提出很多不可思議的問題，他會提"你看我年紀(jì)很大了，用智能手機用不慣，這個字太小，我搞不定"，他會提出類似這樣很莫名其妙的問題。

但是我們只會說一句，如果你不會接工單，你就沒有工資。像滴滴司機說不會到滴滴平臺接單，美團(tuán)外賣員不會到外賣平臺接單，你說你具備這種勞動能力嗎？所以一單一單的錢。

我們的運營實際上要控制的就是能夠被計劃的70%的部分，和不能被計劃的30%的部分。它的價值就會做到很大，為什么？因為工單不要只看到簡單的可能就是一個流轉(zhuǎn)，下一單5塊錢，掃一層樓，安排了一個清潔工去接了這單。但其實背后工單的邏輯遠(yuǎn)不只如此，我們知道物業(yè)行業(yè)的收入，除了物業(yè)費以外，多金也占了很多的比例。咱們要把多金業(yè)務(wù)落地，這也是所有的物業(yè)公司都在不斷研究和探索的路子，就是除了要做業(yè)務(wù)的開發(fā)，業(yè)務(wù)的落地、業(yè)務(wù)的交付、業(yè)務(wù)的品質(zhì)也是我們想要管控的方向，但是往往做這件事的時候，很多事情沒有想明白，現(xiàn)在很有幸的用工單把這個事情做了落實。

比如有一個清洗入戶的空調(diào)，比如維修空調(diào)、油煙機，業(yè)主在平臺上下單以后，運營中心要做的就是根據(jù)客戶的需求，把這一單下達(dá)給員工，也是以工單的形式。而且這個工單于員工而言不區(qū)分所謂的內(nèi)部工單和外部工單，都是工單，只不過這一單的錢比清掃一層樓的錢更多，可能有50塊錢，甚至100塊錢。通過工單的落地，其實也實現(xiàn)了多金業(yè)務(wù)的落地。

原先做多金的時候有兩個痛點，第一是業(yè)務(wù)能不能支撐的了，比如洗油煙機是需要有一定專業(yè)性的，我們的員工很多不愿意去學(xué)習(xí)。現(xiàn)在我們在開展這項業(yè)務(wù)的時候只需要講一句話，今天晚上要做業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，你要來，通過考核，那以后你就能夠達(dá)到具備接這種工單的能力，一單可能是50塊、80塊。如果你愿意，你就主動來學(xué)習(xí)，不是我要求你來學(xué)習(xí)。

我們通過工單的流轉(zhuǎn)，其實也扭轉(zhuǎn)了業(yè)務(wù)在落地的過程當(dāng)中沒有支撐點的問題。我們會發(fā)現(xiàn)，所有多金的業(yè)務(wù)，員工的積極性都遠(yuǎn)超我們的想象，因為每個員工想賺錢的欲望都是如此樸實又強烈，只是怎么找到可行的通路讓他們得到這些業(yè)務(wù)。

最后在我們總部更多的人是負(fù)責(zé)運營的，就是工單如何來流轉(zhuǎn)。然后是我們的規(guī)則怎么來約定，因為除了落地的能力，還在硬件和軟件上面也要做對應(yīng)的支撐。我前面也說了，70%的工單來源于ISO9000的標(biāo)準(zhǔn)，和我們向客戶履約的內(nèi)容。這個中間就需要有一些任務(wù)的編排，包括有一些任務(wù)的調(diào)度、工單調(diào)度的能力。

第二塊是來源于硬件部分，到底我們的機器智能、AI怎么樣來支撐業(yè)務(wù)？這個其實也是很有意思的命題。我們很多看到AI的應(yīng)用只是一個場景，比如實現(xiàn)了客服的場景，實現(xiàn)了財務(wù)的審單的場景，最終業(yè)務(wù)的場景到底怎么支撐？初步設(shè)想我們的人要走到哪一層，我們要開展某一項業(yè)務(wù)，那我們是要進(jìn)行很多的開發(fā)才能支撐的了這項業(yè)務(wù)嗎？最后我們發(fā)現(xiàn)，其實業(yè)務(wù)就分兩類，一類是能夠被自動化的，第二類是不能被自動化的。

不能被自動化的這一類里面，又分兩種，第一種是短期不能做到的，第二種是長期可以用AI的能力去補充的。我們在業(yè)務(wù)閉環(huán)的時候，我們也用到了工單的閉環(huán)。我舉幾個很簡單的場景：

第一，當(dāng)我們的攝像頭識別到消防通道堵了的時候，大部分的系統(tǒng)會發(fā)工單出去。但是這個工單沒有實現(xiàn)閉環(huán)，就是這個單接了以后有沒有去完成？到底現(xiàn)場收到這個工單的人，有沒有按照我的要求去成我們對這件事情的結(jié)果很難追蹤，因為那個人有一萬個理由說我現(xiàn)在很忙，短期內(nèi)處理不了。于我們而言，我們只是發(fā)了一單只是10塊錢的工單下去，如果完成，對我企業(yè)而言沒有產(chǎn)生經(jīng)濟損失。他可以不去做。但是更愿意做的是什么呢？這一單遠(yuǎn)超過現(xiàn)在做的工單錢的時候，就像滴滴打車一樣，這個地方打車繁忙、打不到車，你可以調(diào)度，你可以花10元、20元通過經(jīng)濟杠桿去撬動積極性。

最后我們發(fā)現(xiàn)通過對經(jīng)濟上的調(diào)節(jié)，可以有效實現(xiàn)從硬件到業(yè)務(wù)落地的閉環(huán)。也就是說，當(dāng)我們所有的數(shù)據(jù)決策，不管是從AI過來的，還是從智能設(shè)備過來的，最后都通過它驅(qū)動工單，然后通過一個杠桿去調(diào)節(jié)金額，讓人主動自主自發(fā)的愿意處理這種事情。從原來不愿意去處理，比如晚上消防通道堵了，如果在刮風(fēng)下雨的天氣，作為員工是很難受的，不希望你出現(xiàn)這種事的，但是像現(xiàn)在有經(jīng)濟的杠桿去驅(qū)動他。

我們認(rèn)為通過這種方式，可以實現(xiàn)真正各種業(yè)務(wù)的落地，包括來自于硬件的部分。

再就是我們認(rèn)為所有的業(yè)務(wù)最后回到本質(zhì)就是要有人去執(zhí)行和落地，最后也是回到以工單的形式呈現(xiàn)，所以我們認(rèn)為談到的未來各種可能性，但是于物業(yè)行業(yè)而言基礎(chǔ)太薄弱，老是在強調(diào)上層建筑，但是我們基礎(chǔ)的腿腳不利索。我今天希望用我簡短的時間分享，希望物業(yè)行業(yè)的同仁真的能夠重視腿腳，就是真正要執(zhí)行這件事情的還是基層員工。如何驅(qū)動他主動自發(fā)的愿意去做這件事情，能夠真正把我們頭腦上很豐富的東西去落地，我覺得是值得大家去深思的。

我的分享就到這里，謝謝各位！

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