若UFR150沒有三眼設計，銷量是不是還能猛點？如果不是價格定得比兩本還高，會不會復現UHR150的輝煌？

價格可以再定，造型卻沒法改變。如果單純因為外形而失去了和兩本硬剛的機會，對豪爵來說或許不是失去一次機會那么簡單。

在剛剛啟動的國內150踏板市場，本田明顯有備而來，針對的目標也非常清晰。本田意圖通過精準打擊，快速占領市場份額。目前150踏板市占率最高的是豪爵，因此，本田最大的對手非豪爵莫屬。新大洲本田NS150GX和五羊本田NWG150精準打擊的對象，一個是UFR150，另一個是UHR150。

拉滿配置，針對UHR150已經綽綽有余，而低定價明顯是沖著UFR150而來。不過豪爵手中還有一張好牌，就是積攢了多年的口碑，憑這一張牌，豪爵就能和兩本硬剛，但可惜的是，UFR150的創新造型，卻可能成為束縛，即使不是束縛，也拖延了豪爵正面迎擊兩本的速度。

對于發展了百多年的摩托車，前70年已經進行了無數次外形試錯，目前市場所見的各類摩托車造型，都是沉淀后的經典，因此，在現階段對外形進行創新，將承擔意想不到的風險。和摩托車親兄弟的汽車，也同樣充斥著這些教訓，印證了這一判斷。

例如，龐蒂亞克Aztek (2001-2005年)，融合了SUV和轎車的設計，車身比例不協調，雙層進氣格柵和突兀的輪拱設計遭到批評；克萊斯勒Airflow (1934-1937年)，流線型車身過于前衛，不符合當時消費者的審美；Aurora (1957年)，圓滾滾的車身和獨特的設計難以被市場接受。

奇瑞QQ6 (2006年)，外形設計像安了輪子的小船，缺乏美感，未能獲得市場認可；吉利優利歐 (2002年)，車頭像奔馳，車尾像夏利，整體風格不統一，給人不倫不類的感覺。這些都是外形創新帶來的風險。

最近的例子是理想Mega，借鑒了動感十足的高鐵車頭，然而高鐵車頭與3、400米的長度保持協調，但而汽車車身只有5米左右的長度，如此造型的車頭安到汽車上，很難協調起來。

相反的，比亞迪F3通過模仿豐田花冠成功，證明了不創新反而更有效，說明在市場成熟后的跟隨階段，沒有創新就是最大的創新。

數據顯示，對于汽車這類產品，消費者對經典設計的識別準確率高達87%，而接受全新設計形態需要平均3.2代產品迭代，約12-15年。作為類似產品的摩托車，相信也大致符合這一規律。

再以汽車為參照，文化基因的穩定性在汽車設計中尤為明顯：方正造型對應安全感（SUV市場持續增長印證）；流線型對應速度感（轎跑市場占比提升至28%）；方正與流線的融合度每增加10%，溢價能力提升3.6%。

汽車外形成功創新概率呈現指數分布，顛覆性創新成功率＜0.7%（Cybertruck等）；漸進式創新成功率約12%；改良設計成功率可達68%。與此同時，每1%的設計分歧導致制造成本上升0.8%；用戶認知失調使營銷成本增加15-20%。例如QQ6因設計識別度問題導致單車利潤減少1200元。

因此汽車外形設計迭代需要平衡策略，采用設計DNA的漸進式進化，保留70%經典元素+30%創新元素的策略市場接受度最高。依據用戶認知的階段性適應，新設計需要18-24個月的市場教育期，分階段改款策略（如年度改款+中期改款）可降低風險。摩托車外形設計可參照以上規律。

摩托車和汽車工業基本上都發展了100多年，外形創新，那是前70年該干的事，后面的70年，其外形不過是周期性地重復，就像周期性流行的服裝款式。

豪爵UFR150的中間大燈設計，應該是以實用功能為出發點，但放在中間靠上的位置，顯得比較突兀，不由得讓人聯想到第三只眼。

雖然對外形的喜好純屬主觀，即使最后證明這個外形的創新沒有任何問題，但在消費者接受的這段時間中，豪爵也有可能錯過迎擊兩本的最佳時機。

因此，建議廠家在做任何創新，特別是對外形創新時，都要做出模型，在保密前提下，請設計師和決策者之外的人，最好是消費者，實地近距離、遠距離觀察，再拍攝各個角度的照片分發給消費者進行評估，這樣就可以避免大多數外形創新帶來的風險。