編者按

中國創新藥產業10年發展史，Biotech是當之無愧的主角。我們很高興看到一批偉大Biotech公司的誕生，但更令人欣喜的是，越來越多不同領域的Biotech找到了自己的位置，走出了自己的道路。

《中國創新藥新十年、新征程》系列報道第二期聚焦的主題是“中國Biotech發展路徑”。我們立足全球視野下的產業生態變化，重點講述中國Biotech自己的發展故事，重點關注在產業大環境和企業小環境之下，Biotech如何作出關鍵選擇，哪些因素塑造了他們的發展道路；我們更希望把一家家公司放在產業歷史的坐標系中去觀察，探尋企業發展背后的產業和歷史邏輯。

或許沒有哪個行業像創新藥這樣，有著最深的關于時間的焦慮。

如果說互聯網產品的壽命以“月”計是一個極端，那么生物技術領域則是另一個極端，這個行業是以“年”甚至“十年”來衡量產品的周期。

10年的“生物醫藥時間”也意味著，漫長的產品開發周以及產業周期必將定義Biotech的發展故事。

中國創新藥的第一個10年，正好也是行業經歷的第一個大的上下行周期。3年前，這個行業的大多數投資人都沒有經歷過資本寒冬，有的投資人除了牛市什么都不知道，而今他們不僅經歷了牛熊轉換，也經歷了成功的退出以及失敗的投資。

創始人們則用自己的方式感受了政策導向的力量、資本市場的風起云涌以及中美關系如何成為一個行業決定性的影響因素，在一輪輪的融資和合作談判中真正理解了生物醫藥創業的秘密與艱辛。一些中國Biotech的創始人們終于可以說，他們從第一個大的行業下行周期中“活”了下來。

超越每家公司的發展，時間的力量戰勝一切，時代的浪潮席卷一切。中國Biotech在過去10年有太多故事可以講述，但是最終，旅程本身就是目的地，親身經歷周期比任何高談闊論都重要。

活下來的公司都是相似的

張江愛迪生路53號，坐落著一座漂亮的歐式辦公樓，樓前有一大片美麗的綠色草坪。從外觀上看，這里不像是Biotech公司的總部，反而像是私家花園別墅。

安扎在這里的盟科藥業絕對算不上國內創新藥行業的明星公司，一方面是盟科專注的耐藥菌抗生素領域是“冷門賽道”，就像這家公司“以良藥求良效”的Slogan一樣樸實無華；另一方面則是因為創始人袁征宇從未尋求過高舉高打的發展模式，沒有拿過地建過廠，也沒鋪過管線。很長一段時間內，盟科的團隊從來沒有超過 50 人。

2022年8月，盟科在科創板上市，距離袁征宇2007回國創業已經過去15年之久。再往前一年的6月，盟科的第一個新藥項目康替唑胺片成功上市。

100公里之外，蘇州BioBAY生物醫藥產業園C19樓，和盟科發展路徑有相似之處的另一家Biotech坐落于此。2010年成立的盛世泰科在2024年才推出了自己第一個成功上市的產品——DPP-4抑制劑類降糖新藥森格列汀。自2012年7月，長達12年的時間里，森格列汀一直是公司最核心的管線。

盟科和盛世泰科都要將他們的新藥投放到市場——這是他們作為一家Biotech從未涉足過的領域。在中國，進入醫保是商業化推廣的必要條件，但是對很多創始人來說，卻是一輩子第一次做這件事。

獲批半年后，康替唑胺片在2022年1月就被納入醫保目錄。在抗菌藥市場上，康替唑胺對標的產品利奈唑胺2000年在全球上市，2007年在中國上市，當時的治療費用為700元一天。康替唑胺片的上市時間晚了20年，但是進入醫保后的治療費用只有利奈唑胺的一半多。

醫保降價幅度超過了袁征宇的預期，但是仍在可接受的范圍內。袁征宇也清楚，像康替唑胺這種具有全球競爭力的藥物，在目前的中國醫保體系下，商業化收入很難覆蓋此前的研發投入，更不要提真正實現其商業價值。如今，盟科正在尋求康替唑胺的海外上市，在歐洲、美國開展兩個不同劑型的III期臨床試驗。盟科通過科創板上市大概募集了10億人民幣，基本上都砸進了全球III期臨床里。袁征宇希望在2026年做完III期，這也意味著，盟科在此之前的研發投入依然會很大。

上市之后，袁征宇“找錢”的壓力并沒有減輕多少，只不過從原來的一級市場轉移到了二級市場。但二級市場募資會有監管政策的諸多限制，和很多Biotech的創始人一樣，袁征宇也希望能“曲線救國”，通過將早期項目分拆出去的方式重新去融一級市場的錢。

盛世泰科的森格列汀則計劃參加今年的醫保談判。公司創始人余強目前對于收回研發成本很有信心，但他也深知有產品商業化只是暫時的安全，并不能保證公司未來可持續的發展。

過去兩三年里，余強最主要的工作仍然是股權融資。為此，他和團隊基本上跑遍了全國各地，遠至西部大都市，下至宿東小縣城。“地方政府招商引資的產業基金是Biotech過去幾年主要的資金來源之一，哪里冒出來一個有錢的地方，大家烏泱泱地都會趕過去。我們創業早，唯一的好處就是熬出來了，有產品的藥企還是比較亮眼的。”余強感慨。

在資本寒冬下，盛世泰科2024年9月完成了超億元C輪融資。這輪融資比余強預想的要晚了很多。在原先的計劃里，如果2023年能再融一輪，基本就可以在科創板上市。

盡管行業黯淡，但是盟科和盛世泰科可以樂觀一點，不僅在于他們都有了第一個成功商業化的產品，也在于過去10多年，他們比很多創業公司都更早地開始了不畏艱難的開拓。他們清楚行業艱難意味著什么，也知道如何度過困難時期和保全希望，等到下一個發展的窗口期。

袁征宇1993至2005年在美國創業，經歷過美國創新藥產業一個完整的上下行周期。這段創業經歷教會了他很多，特別是抵擋住所有的誘惑，錢千萬不要花得太快。

“投資者很精明，我們能夠融到的錢往往都少于我們想要的錢。短缺的錢可以通過政府資助和合作關系來彌補，總之要開源節流。如果這筆錢堅持不到下一個里程碑節點，公司就會面臨資金鏈斷裂的風險，所以不開源節流反而大肆燒錢的公司大概率撐不到下一個融資節點。”像袁征宇這樣精明的創始人都知道，在資本市場籌款的最佳時機不是你需要錢的時候，而是在你能籌到錢的時候。

盟科創業的第一筆融資來自晨興創投。袁征宇算得很準，這筆2007年到賬的1000萬A輪資金幫助盟科在5年多時間里做完 I期臨床，第二筆融資也恰如其分地到來了。2013年元旦，新的投資方百奧維達在關鍵的臨床節點上投了關鍵的2500萬美元，讓盟科得以繼續推進 II 期臨床；等到2016年盟科準備上 III 期的時候，金浦投資等投資方帶來了5500萬美金。不同的階段，盟科精打細算，把所有融來的錢都用于研發。

盛世泰科的融資節奏同樣如此。大部分的時間里，融資節點和森格列汀的開發進度是相關的，用余強的話是“融一點花一點”。

余強還清楚地記得，2012年7月份，當時正值蘇州國際精英創業周，森格列汀臨床前預實驗的數據出來了，無論是PK還是藥效數據，都超過了他的預期，各項數據甚至比全球同類最佳產品都要優異。當時行業普遍認為，這款全球同類最佳產品是不可超越的，但余強仍下定決心推進臨床前研究，東拼西湊才湊齊了差不多1000萬的臨床前研發費用，主要來自中新創投（現元禾控股）的650萬元天使輪融資，以及賣掉公司一款三類藥臨床批件拿到的資金。

歷時10多年，盟科和盛世泰科最終把一款新藥推到上市，其中的艱難只有當局者才能真正體會。18A、科創板，火熱的一級市場在一段時間內制造了一種幻覺，那就是融資不是問題，好運和恭維都可能沖昏創始人的頭腦，但是對于袁征宇和余強來說，他們清醒地知道，創業公司只有極少的資源，始終都要面臨融資那無窮無盡的壓力。

更多故事在過去10年悄然發生在上海和蘇州，這兩地無疑是中國創新藥發展的中心地帶。很多Biotech公司仍然在殫精竭慮地求生存謀發展，成立16年的派格醫藥在2024年第二次沖刺港股IPO；成立15年的亞盛醫藥在港股上市后，2024年又赴美上市；不管路徑如何，創始人們明白，在創新藥開發的漫長周期里，真正的“考驗時刻”總會來臨，生存下去則需要一切：科研、合作、商業、運氣、不放棄的精神，以及靈活的頭腦。

還有很多公司悄無聲息地消失在了這一波行業的下行周期中。在國內，盡管失敗在創新藥行業如此常見，但是失敗仍然難以啟齒。斯微生物之后，失敗公司的窗戶紙并沒有捅破。

活下來的的公司都是相似的，沒活下來的公司則各有各的失敗。

務實主義者先嗅到了時代風向的轉變

在大家的日子普遍不好過的時候，只有最敏捷、適應性最強的公司才能看到勝利的曙光。

2022年8月，楊建新接任基石藥業CEO。當時的基石已初具Biopharma雛形——擁有4款商業化產品，超300人的商業化團隊，在蘇州設有生產基地，已實現從研發、生產到銷售的全鏈條覆蓋。

然而和這個行業里的其他公司一樣，基石在資本寒冬的沖擊下也損失了大半的市值。雖然虧損是Biotech公司成長的必經之路，但當時的大環境決定了基石必須要快速減少虧損，甚至扭虧為盈。唯一的辦法就是重整資產，優化資源配置。

行動要快。楊建新在接任當月就了解了基石蘇州工廠的情況，在產能空轉的情況下，工廠每天光水電等運營成本就有數萬元，再加上人工成本，在損益表上就是筆不小的虧損。顯然，工廠不能再這么運營下去了。因此，第一個重要的決策來了，就是關廠。

現在回頭看，關廠無疑是個明智的決定。基石之后，不少藥企紛紛通過賣廠停產止損，但在當時，這不是一個容易下的決定。雖然關于資本寒冬的討論已經四起，但還沒有形成廣泛的行業共識。2022年11月，基石蘇州工廠停工停產的傳聞引發了很多關注和誤解，社會輿論的壓力撲面而來。

第二個重要決策則是如何在有限的資源下將上市產品的價值最大化。也就是說，4款商業化產品中，哪些產品繼續持有，以保障將來能長期盈利？哪些產品授權出去，換取現金流？

楊建新分析，基石有3款進口產品，進口產品很重要的一點是能不能地產化。基石最終決定留下阿伐替尼和普拉替尼，重要原因就是可以拿到地產化權益，從而在國內打通低成本的供藥渠道。目前，阿伐替尼已被納入國家醫保目錄并在今年年初實現地產化供藥，而普拉替尼則預計將在今年獲批地產化。

在自己做商業化這條道路上，基石則及時剎車，決定通過合作伙伴負責國內的商業化推廣。為了找到合適的合作伙伴，從啟動談判到兩筆交易達成，前后歷時一年半，基石最終選定了行業內兩家銷售能力強勢的藥企——艾力斯和恒瑞醫藥。兩筆交易也給基石帶來了兩筆可觀的首付款，解了公司的燃眉之急。對于艾伏尼布，基石則果斷將其在大中華地區和新加坡的獨家權益出售給施維雅，獲得了總額5000萬美金的付款。

與此同時，基石繼續推進PDL-1舒格利單抗在全球的商業化。2024年7月底，舒格利單抗獲歐盟委員會批準用于一線治療IV期非小細胞肺癌全人群，在楊建新看來，這是基石“從ICU走了出來”一個很重要的節點。“在比較困難的情況下，如果長時間只關注到生存，公司也很難活下來，哪怕過了這個坎，公司如何持續地發展？”而舒格利單抗全球商業化的布局，對于保證收入增長可持續、可預測至關重要。

當時頗為艱難的決策，到今天全都顯露了意義。2024年，基石交出了一份盈利的半年報，第一次實現了報表盈利。這并不是一件理所當然的事，要知道，2022年基石虧損9.027億，2023年虧損3.67億。

基于快速的成本控制、商業化藥品的銷售收入，加上對于早期2.0管線的BD預期，對于2025年以及之后幾年的發展，楊建新認為，基石的目標已經越來越明確，實現從接近盈虧平衡到穩定盈利的跨越。

和基石一樣，和鉑醫藥同樣快速認清形勢，并快速決策，快速轉型。

2023年與2024年，和鉑連續兩年實現盈利，但是和鉑的轉型卻同樣要追溯到2022年。當年11月，和鉑成立子公司諾納生物，開始圍繞其全人源抗體技術平臺Harbour Mice?進行轉化，將平臺能力轉化為可量化的商業成果。

過去兩年多時間里，和鉑和阿斯利康、輝瑞、艾伯維等多家MNC達成了多筆合作。最新一筆合作于今年3月剛剛對外宣布，和鉑與阿斯利康達成全球戰略合作，首付款1.75億美元，潛在總交易金額高達45.75億美元。阿斯利康溢價37.2%認購和鉑9.15%新發行股份，總金額達1.05億美元，雙方還將在北京共建創新中心。通過這些合作，和鉑不僅驗證了其創新技術平臺的造血能力，更為眾多尋求生存與發展的Biotech，提供了一個具有啟示性的商業化范例。

在2024年度業績發布會上，和鉑公布的一組數據引人注目——公司預計2025年到2026年將達成5000萬到8000萬美金的里程碑收入，到2025年底，現金儲備更將從現在的1.68億美元增加至約4至5億美元。基于此，和鉑已向一家“可持續盈利的全球化生物醫藥引擎”邁進。如果說成立諾納生物標志著和鉑進入2.0時代，如今，和鉑已開啟3.0版本的升級之路。

在更大的意義上，基石和和鉑是國內首批較大幅度調整戰略的頭部Biotech公司。它成了2018到2021年創新藥熱潮的一個節點，象征著國內創新藥狂飆突進的“燒錢時代”的結束。

也是從那時起，中國很多Biotech真正開始面臨一個抉擇：燒更多的錢？還是務實一些，做一個可以自負盈虧的的公司？很多公司開始轉變，到2024年，包括和譽醫藥、百利天恒、康寧杰瑞在內，越來越多的公司走向了盈利。

新成立的Biotech則意識到，需要更快的實現盈虧平衡。成立于2021年的祐兒醫藥用了不到三年時間，實現了產品的引進上市，到2026年，祐兒希望能夠盈虧平衡。也就是說，從啟動商業化到盈虧平衡，同樣不到三年時間。對創始人張誠來說，盈虧平衡意味著安全，而此前中國的Biotech很少有安全的。

投資銀行高盛在一篇分析報告中預計，在2025-2026年，中國將有一批Biotech達到盈虧平衡點。

這意味著，中國Biotech的發展之路在產業起步十年后走向了一個明確的拐點。

分析基石的轉變，楊建新認為，“根本在于，基石原來是一個從Biotech到Biopharam的發展軌跡，現在則是一家更注重商業價值轉化的Biotech公司”。

和鉑如今則既不是傳統意義上的單一Biotech，也不是一家技術服務公司，而是一家“以技術平臺為根基、以創新藥研發為核心、以多元化合作為驅動”的復合型生物制藥企業。

進階Biopharma的夢想破滅了嗎？并沒有，誰都可以仰望星空，但更重要的是腳踏實地。

不僅僅是基石和和鉑，在2023年和2024年這關鍵的兩年，很多公司走出了新的道路——亙喜生物和普米斯生物被海外大藥企收購，創響生物和睿躍生物（Cullgen）則通過反向并購納斯達克上市公司實現了美股上市。這些案例體現了一批中國Biotech在不斷變化的市場環境中的適應和應變能力。

這兩年，眾多國內Biotech選擇去美國融資，創響生物是其中之一，并且是少有的拿到包括股權投資，license out交易、NewCo、反向并購等諸多融資offer的中國Biotech。“在跨境資本運作中，要達成最優交易方案往往需要經歷多輪博弈。” 創響投資方之一祥峰投資合伙人劉天然透露，“這筆交易的復雜性在于，優質可收購上市標的稀缺性與時效性形成雙重挑戰。”而創響團隊在短短2個月的窗口期內，不僅完成反向并購的合規流程，更成功實現7500萬美元PIPE融資的超額認購。

“在一定的時間約束下，既要完成SEC嚴苛的合規審查，又要同步推進反向并購交易與私募股權融資，對掌舵者的要求堪稱苛刻。”在劉天然看來，這一教科書級別的資本運作的背后，尤其體現創始人王健的復合型能力。在生物醫藥產業近30年，王健不僅曾掌舵多家生物科技公司上市與并購，更構建起橫跨中美資本市場的戰略資源網絡。

背后，創始人和各個輪次有不同利益訴求的投資人如何快速達成一致，對于公司的命運至關重要。這時候，各方都做出一定的必要的妥協，達成交易就是最大的務實。

弘暉基金是創響生物、睿躍生物以及普米斯生物的投資方，特別是普米斯生物，弘暉是天使輪投資方，也是最大的機構投資人，從2018年公司成立2024年被收購，全程參與了普米斯的注冊、團隊組建、融資以及被收購。“某種程度上，我們協助創始人做出了戰略抉擇，這樣100%出售的選擇，是不容易下決心的，畢竟上市敲鐘有其特殊光環。但我們認為真金白銀迅速達成一個及時的可行的大型現金交易，是對各方最好的安排，也最實惠。”弘暉基金高級董事總經理何幸表示。

這些交易案例讓更多人看到，中國的Biotech不僅能夠能做license out的BD交易，也能拿到高的首付款，不僅能在納斯達克反向并購上市公司，也能被海外大藥企100%收購。

只有看到才會相信，中國Biotech在這兩年的困難環境下反而展現了更多發展路徑的可能性。何幸相信：“通過一個個案例，市場不斷被教育，未來交易肯定越來越多元，資本方與企業在投資決策和退出策略上也會越來越靈活。”

在不同的時代氣氛下，不同的人站在聚光燈下——在當下這個重要的轉折時刻，務實主義者先嗅到了產業和時代風向的轉變，一個成熟的能力全面的創始人，一群愿意溝通妥協的投資人，以及快速達成共識快速轉向的能力，讓一些Biotech走上了歷史的舞臺。

趕上和沒有趕上的“時代火車”

過去10年，很多力量曾經作為無形之手影響過Biotech的發展之路，那些創業較早的Biotech或許對此更有感觸。

在蘇州BioBAY，距離盛世泰科所在的C19樓150米的B6幢，港股18A上市公司創勝集團也很早開始了不畏艱難的開拓。如今，這家成立于2012年的Biotech正代表了很多正處于關鍵臨床階段的公司的艱難處境，這個階段需要大量的資金投入——產品越接近上市，成本攀升越高。

創勝在核心產品Osemitamab (anti-CLDN18.2單抗）上的投入已經超過了1億美元，如今還要面對海外大 III 期的巨額投入。如果能把產品推上市，需要2億多美元，這是目前開發一款新藥普遍的研發成本。

去年ASCO上首次公布的Osemitamab聯合納武利尤單抗和CAPOX一線治療胃或胃食管結合部腺癌的II期臨床數據讓創始人錢雪明感到欣慰和鼓舞，他堅信Osemitamab的Best-in-class潛力。

毫無疑問，如果根據成本和風險去衡量藥物的臨床和商業價值，Osemitamab是目前創勝所有管線產品里面價值最大、成功率最高的。因此在資源配置上，Osemitamab的III 期臨床享有最高的優先級。

創勝正在敲定全球III期臨床試驗的最終合作伙伴，也探索通過Newco、管線貸等分拆管線的方式將Osemitamab獨立出來融資。2024年，蘇州出現了一種新的融資方式，銀行或者戰略投資者針對某一個管線提供貸款，金額高達1億美元左右，但是也有硬性條件：產品進展到 III 期、有競爭力的臨床數據、具備全球商業化潛力。

錢雪明仍然樂觀，Osemitamab的 III 期臨床一啟動，公司都將被牽動，“做好 III 期，后面就會順暢起來。”

Osemitamab的立項可以追溯到2017年，當時創勝開始篩選抗體，2018年年初確定分子，2018年年底進行CMC研究，2020年4月拿到IND批件，2020年8月左右進入臨床。2021年創勝在港交所上市時，Osemitamab還沒有做完 Ib期臨床。雖然公司當時的核心產品是已經完成了I期臨床的PD-L1單抗MSB2311（針對TMB-H實體瘤），但當時管理團隊和投資人已經看到PD-1市場太卷，于是及時止損，將重心轉移到了Osemitamab的研發上。

作為科學家創業，錢雪明坦言創業走過的最大的彎路就是在PD-L1產品上。創勝上了PD-L1這趟火車，卻沒能趕上最好的窗口期轉將其轉化成一個成功商業化的產品。

18A這趟“火車”，創勝也趕上了。2021年9月，創勝趕上了港股上市的末班車，但錢雪明當時已經明顯感受到了市場對18A的熱情已經淡化，對18A未來的走向感到迷茫，并意識到了將來融資會比較困難。他坦言，“去香港上市的決定，現在看來未必是最好的選擇。"

2015年至今，創勝的發展之路尤其和創新藥行業這輛“時代火車”的進程息息相關。

2012年到2015年，中國的創新藥企并沒有發展的土壤，創勝在創業之初是一家技術服務商，負責藥物發現環節，資金需求并不大，天使投資就已經能滿足公司所有的資金需求。到了2015年，創勝已經開始盈利。

2015年是中國創新藥元年，也是創勝的轉折之年。這一年8月，創勝獲得了禮來亞洲基金的A輪融資，錢雪明形容自己“被投資人拉到了做藥的船上”，由此也開啟了快車道般的第二個發展階段。在這個時期，創勝被明星資本加持，轉型為一家開發創新藥的Biotech公司，公司啟動了兩個項目的IND申報工作，逐步建立了CMC和臨床開發的小團隊。

2018年，融資環境越來越好，港股18A政策的推出讓創新藥的未來看起來一片光明。在4000萬美金的B輪融資之后，創勝啟動了與奕安濟世的合并，并于2018年底完成了交割。錢雪明認為，做藥必須建立自己的CMC團隊才能更好更快地支持IND申報和臨床工作，創勝由此具備了從藥物發現，工藝開發和臨床藥物生產的整合能力。隨著規模和功能的日益擴張，公司進入了第三個發展階段。

但是，市場變化非常快。行業從大擴張到大收縮也不過是3年多時間，其中還因為疫情哄抬了一波行情。

創業者面對的最大恐懼或許就是“錯失恐懼癥”——如果火車即將離開車站，就想著盡力去搭上這班火車，誰都不想做沒有趕上火車的人——雖然有些時候這往往導致災難性的決策。過去10年，創新藥呼嘯而過的時代“火車”包括了PD-1、license in熱潮、港股18A上市潮、技術平臺熱潮、投資建廠等。

創始人面對的最大也是最可怕的誘惑則是融資之后的過度擴張，或者做出過多的改變去迎合資本的短期需要。

在大環境好的時候，創勝的管線鋪得有點多。現在，錢雪明認為創業公司無力支持三個以上的重磅管線，而僅僅進行一個項目無異于是將所有雞蛋都放進一個極其危險的籃子里。所以，Biotech的價值往往體現在一到兩個核心產品上。除了Osemitamab，創勝押注的另一款藥物是一款針對嚴重骨質疏松的人源化硬骨素單抗。

錯過PD-L1，錢雪明歸因于當時沒有很強的臨床團隊，臨床團隊搭建太晚，這個教訓讓創勝強化了臨床，并更加關注市場風險。在Osemitamab的項目上，立項前就與臨床人員充分溝通，并深入了解全球的市場競爭格局。目前CLDN18.2靶向藥物的適應癥大多集中在末線治療，Osemitamab則通過差異化的臨床設計和布局，很早便沖擊一線治療，這也是如今創勝對Osemitamab的競爭前景感到樂觀的另一個理由。

創勝也較早認識到了僅靠國內市場很難，必須加入全球化競爭，尋求Osemitamab在美國上市。

2018年，時任FDA腫瘤卓越中心主任的Richard Pazdur來蘇州BioBAY開會，錢雪明借機詢問他，在胃癌這種亞洲患者比較多、美國患者比較少的適應癥上，臨床如何做才有希望在美國上市。Richard Pazdur指出要達到幾個條件：第一，中國的臨床數據質量一定要好；第二，CMC要過關；第三，在美國要有足夠多的患者代表，胃癌要達到15%左右。

“實際上，我就是按照Richard Pazdur提供的思路來做的。”錢雪明透露，Osemitamab臨床已經入組350多例病人，創勝為此投入了約7000萬美元。而且，美國監管要求變化很快，依據FDA的要求，如果沒有開發相應的伴隨診斷（CDx）試劑，Osemitamab沒法在美國開全球III期臨床。創勝在CDx上投入了1000多萬美元，再加上2000萬美元的CMC，研發成本就這樣攀升到了1億美元。

高盛在報告中指出，當下的中國Biotech公司分化出兩種發展路徑，一種是把握行業低谷期的有限窗口轉型為盈利型生物藥企，一種是專注細分領域保持研發靈活性，借助合作打開全球市場。創勝無疑是后者的代表——成立13年，經歷了三個發展階段后，創勝重新將自己定位成有Biotech精神的創業公司，在商業模式上對標美國的Bridgebio公司。

一家Biotech的風險來自于四面八方：科學上來說，核心產品開發中遇到的挫折或者延誤對公司來說都可能是災難性的；從財務上來看，如果較為激進的擴張，不能有效地控制開支，投資者可能會大為失望，會影響他們未來的融資能力；從運營上來說，對外合作至關重要，和大藥企的BD合作不僅能帶來現金流，還能帶來信譽的背書，但是簽了合作協議后，也會受到諸多限制，可能成為合作伙伴的奴隸。

好風憑借力，但是創業的成敗不是在于能否趕上時代的火車。每個選擇、行動及其風險，對公司的存亡都至關重要。如今，地緣政治也成為了一個難以預測的X因素。創業者需要將從現在到未來10年內，各式各樣、可預測和不可預測但是難免會遇上的風險分攤開，對未來有一個比較清晰的判斷，并基于此，提前做調整。當機會來臨時，要勇敢做決策，機會消失時同樣如此。

商業化的靈魂拷問更快更猛地到來

研發新藥主要從4個維度衡量風險：靶點、機制、分子和市場。如果有可能，最好不要孤注一擲。有些公司會低估靶點的風險，有些公司會低估分子的風險，還有些總是低估市場的風險。

今天回頭看，PD-1最大的風險當然是市場。祐兒醫藥創始人張誠在默沙東和先聲藥業都負責過商業化，他非常熟悉中國的商業化環境。PD-1的故事，在他看來就是一個錯判市場風險的典型案例。“我認為在2021年末2022年初，資本市場發生變化的時候，就引起了行業里一些先知先覺的人，開始反思PD-1的市場模型為什么失效，實際的市場為什么沒有預想的那么大。當然，大家首先反思的是靶點的內卷，產品太多了。”

但是在2018年，很多人都看不清，而且當整個行業被困在同溫層里，會自我說服前進的方向正確，直到受到檢驗。PD-1的市場邏輯仍是仿制藥的市場邏輯，早年仿制藥可以賺很多錢，新藥為什么不可以？

但是時代已經變了，創新藥適用的新市場邏輯將會和美國接軌。在美國，前三個獲批的藥物會占據80%-90%的市場份額，藥企基于市場考慮，基本不會申報排在第四第五的藥物，這在美國的產業界已經形成了共識。

如今，PD-1靶點內卷已經成為了一樁行業公案，背后則是從仿制藥到fast follow類藥品在中國商業化邏輯的解體，立足于此的投資邏輯也跟著解體了。以臨床需求為導向后，投資人的興趣變了，今天的投資人不會再會去投PD-1了，現在的投資底層邏輯是看全球前三的項目。

商業化始終都是決定性的力量，在美國、在全球都是如此。如果政府主導創新藥的買單，自然也就在很大程度上主導了創新藥行業的創業和投資，政府每一次可能采取的價格控制政策都會在資本市場引發軒然大波。

在某種意義上，創新藥進醫保大降價，PD-1也是個導火索。2018年，可能沒有人能想到PD-1進醫保的降價幅度如此之大；如今，醫保支付天花板越來越等同于商業化潛力的天花板，“所有的人都去掙這3萬億的錢，就變成一個零和游戲。上游多掙點錢，下游就會少掙。藥企多掙點錢，醫生就會少掙。”張誠指出。

圍繞著PD-1的另一樁重要的行業公案則是信迪利單抗出海受挫。

今天看來，信迪利單抗在肺癌這個適應癥上完全寄希望于憑借國內患者的數據就能在美國獲批，顯然過于樂觀，但在當時，很多公司都抱著相似的希望。

因此，PD-1至少在兩個層面上，深刻改變了中國的創新藥行業，也改變了Biotech的發展路徑——首先，國內市場足夠大的幻想破滅，中國只占到整個全球市場的5%，美國占到全球市場的50%，中國創新藥必須參與全球化的競爭。

其次，在全球化競爭中，中美關系成為了一個更加顯性的因素。很多行業人士仍然相信，信達PD-1出海受阻背后有政治因素的推動，美國的相關產業和政治游說團體在背后發揮了作用。

總之，商業化是個難解的局，院內、院外、國內、國外，都不容易做。中國創新藥的商業化靈魂拷問比所有人預想的都更猛。

靈魂拷問不僅來得猛，也來得更快了。行業對PD-1的態度從信仰到懷疑或許只花了三年時間，中國的仿制藥的市場邏輯10多年都沒有變，而創新藥行業，為什么這么快就進入拷問時刻？

因為時代變了，一切都加快了。

2000年后，生物醫藥領域從技術平臺狂熱再回歸產品的故事總是反復上演。

重組 DNA 技術和單克隆抗體在20世紀80年代推動了新生的生物技術領域；基因組學在世紀之交統治了華爾街；2010年代，高通量測序技術以及細胞和基因療法的出現又支撐了一個新的技術時代；2020年，疫情又催生了一次新的技術平臺熱潮，而且，這一次和中國生物醫藥產業直接產生了同步關系。

但是當潮水退去，創業公司最終發現，誰能燒出更大的技術平臺不是最終的答案。商業化的靈魂拷問意味著，最終要看一家公司到底能不能把技術平臺轉換成具備商業價值的產品。先有收入，再增加收入，然后收窄虧損，最終從單點盈利到多點持續盈利。

此前，大概 6~8 年會有一個大循環，近年來則越來越頻繁。這不僅僅發生在生物醫藥行業，也發生在AI、互聯網等領域。

李開復接受采訪時曾說，“AI公司的發展，從誰的人最牛、論文最多、比賽成績最好，慢慢進入商業里程碑，誰能拿下一個大單，誰能再多拿幾單，誰能商業擴張；這個過程，商湯等AI 1.0公司普遍走了 6~8 年。現在，技術迭代加快了，我們從信仰 Scaling Law 到懷疑 Scaling Law 只花了一年時間。過去不是這樣，摩爾定律支撐了多久? 而且要燒 Scaling Law 的創業公司會燒錢更多、更快。"

不僅僅是用產品兌現技術的商業化價值的周期縮短了，在醫藥領域，藥品的商業化周期本身也被壓縮了。

“之前，一個藥物上市后差不多在15年會走完一整個生命周期，15年里，大概有5年左右的投入期，這個過程中銷售額不斷爬坡，達到峰值銷售大概需要7~10年，這時候才真正開始賺錢，之后可能被下一代產品替換，銷售下滑并最終退出市場。”張誠分析，“但是在今天，因為競爭因為種種原因，周期被壓縮到5～7年之內。所以要求快速投入，快速推到峰值，或許產品上市的第二年就要盈虧平衡，第三年就小有盈利，第四年就要擴大盈利。盈利模式變了，財務模型都變了，這對操盤商業化的人是非常大的一個考驗，因為這種情況下，你必須改變商業模式。”

行業的變化如此之快，但是張誠看到，過去賣仿制藥和今天賣創新藥，營銷模式有卻沒有發生多大變化。張誠在其中看到了商業機會，他相信，深刻的洞察病人的需求，比簡單地追逐靶點，追逐全新的化合物，更有商業價值，“因為我相信一點，在未來，我們缺的不一定是靶點，不一定是藥物，我們真正缺的可能是商業模式。”因此，張誠將祐兒定義為真正理解臨床需求，并在商業模式上創新的Biotech公司。

在商業化巨變的時代，怎樣能找到一個成長之路，一家家Biotech公司，甚至整個行業作為共同體，如何直面并能接住商業化的靈魂拷問，這或許是未來10年影響中國Biotech公司發展走向最重要的時代命題。

十年沉浮，何處是岸？

10年，每一家Biotech的創業故事都是中國創新藥發展的一個注腳。

創立于2007的盟科醫藥，直到2014年，在相當長的時間里看起來都顯得發展緩慢；盟科2009年申報新藥IND，2010年批下來，歷時整整443天。后來的故事人盡皆知，2017年以后，隨著藥監制度的改革，新藥IND審批至多不超過60天。

當然，盟科也或多或少享受到了時代紅利。2020年，公司接連完成D、E兩輪融資，融資金額高達十億人民幣，并在2021年在A股上市。在第五套標準重啟前，至今仍然是最后一批A股上市的適用第五套標準的Biotech。

2007年，袁征宇回國創業主要是因為美國的研發成本太高，在中國研發藥物更便宜，當時，盟科只能融到1000萬美金。用1000萬美金做完I期，也就是下一個融資節點，除了中國沒有其他地方能做到。在美國，I期需要2500萬美金，但是一個完成I期的創新抗菌藥在市場上的價格是2000萬美金，花2500萬做出一個2000萬的資產，賬顯然就算不過來了。

雖然選擇在中國做I期臨床，但袁征宇在當時從來沒想到這款藥能首先在中國上市。“當時的想法是在中國做到中后期，風險去除以后，大概率還是回到美國。因為當時中國創新藥進不了醫保，也不可能賺錢。中國后來大環境改變了，我們才能在中國首先上市。從這點來說，國家進步很大。"

盛世泰科的發展則和蘇州生物醫藥產業的發展息息相關。盛世泰科是BioBAY最早的一批入駐企業，余強回蘇州創業獲得了各項人才及科技政策支持“大滿貫”——創業啟動資金、研發場所的租金減免、貼息貸款，再加上中新創投投（現元禾控股）給入選蘇州工業園區創業領軍人才企業的幾百萬風險投資，則是盛世泰科創業早期最重要的資金來源，這筆錢甚至支撐盛世泰科“活”到了2016年。

2015年之后，乘著創新藥行業的東風，盛世泰科也進入了融資的快車道，并享受到了藥監改革的紅利——說起森格列汀的研發歷史，就不得不說其在臨床試驗階段，開辟了該細分領域臨床試驗“免二進三”的先河。在 I 期試驗中，因為和西格列汀進行了頭對頭研究，并引入了定量藥理學模型。最終，基于良好的臨床前及I期試驗數據，森格列汀豁免II期臨床直接進入III期。

“免二進三”無疑省錢省時，臨床II期至少耗時兩年，耗資億元，余強也感慨，“在當時，‘免二進三’很多人可能想都不敢想，這也體現了藥監局監管政策的進步。”

理解盟科，理解盛世泰科，理解中國所有Biotech的發展之路，都必須要理解他們所扎根的行業土壤。過去10年，中國創新藥發展的本質，是補課追趕、快速發展的10年，幾乎所有的落后國家，在集體直追的過程中都會使用產業政策，因為政策可以進行逆市場的干預。因此，在國內的創新藥行業，大家尤其相信市場是一連串政策創造的。

特別是藥監制度的改革成果，在過去十年是最有共識的行業成就。

但是產業政策也壓縮了中國創新藥產業的培育時間，壓縮進程高速發展的過程中，成就和問題總是相伴相生。

日本在汽車和電子產業的案例已經表明，當產業從模仿跟隨階段進入了并駕齊驅的競爭階段，產業政策不僅不能發揮作用，反而會造成巨大的浪費。今天，中國的創新藥產業是否進入并駕齊驅的競爭階段，似乎還沒有共識。但是，如果繼續期待制度的改寫可以一夜間讓行業“舊貌換新顏”，這種心態說好聽一點是一種浪漫，說難聽一點則是一種懶惰——真正的變革不可能僅靠自上而下的力量推動，它必須同時自下而上的生長。

過去談到創新，我們談了太多政策的導向作用和資本的力量，創新當然需要這些，但或許最重要的是人的耐心。在產業里的人真正地去經歷周期，學會耐心，學會務實和合作之前，在創新真正成為一種文化之前，沒有什么制度能夠成為改造行業的魔法棒。

在中國創新藥行業的第一個10年里，很多人對于創新仍然缺乏“耐心”，一個常見的認知陷阱就是，行業容易把一些階段性的發展節點等同于“上岸”。

實際上，無論是豪華的創始人團隊，還是背后的明星風投機構，或者是創新的運營模式，這些都只是轉瞬即逝的光環。能不能上市，同樣不是終點，二級市場并不是融資的保障，商業化也不是安全的港灣，成功BD更不能說明公司走上了康莊大道。

成熟的的創始人知道，他們能做的就是給公司找到更多生路，保留更多選擇的機會，而上市等重要里程碑，僅僅意味著公司能帶著更多信譽、更多機會往前走。

選擇在創新藥領域創業，本就意味著一場只有起點沒有終點的馬拉松。自20世紀40年代以來，幾乎所有的小分子藥物都是通過運氣和窮盡一切選擇的蠻力開發出來的。從統計學的角度來看，大部分制藥界的科研人員終其一生都不能做出一款最終上市的藥物。大部分的科學家和創業者們難逃這樣的事實，他們的職業生涯注定充斥著失敗，無盡的壓力和未竟的事業。

“研發創新藥的人大多是理想主義者，僅憑理性選擇，沒什么人會干這行，有很多更輕松的活法 。”福泰制藥的創始人Joshua Boger曾說。

問征夫以前路，恨晨光之熹微。前路漫漫，依然未卜，晨光微弱，時間緊迫。

本文致謝

袁征宇盟科藥業創始人、董事長

余 強盛世泰科創始人、首席執行官

楊建新基石藥業首席執行官兼研發總裁

錢雪明創勝集團董事長兼首席執行官

張 誠祐兒醫藥創始人、首席執行官

王勁松和鉑醫藥創始人、董事長

劉天然祥峰投資合伙人

何 幸弘暉基金高級董事總經理

注：本獎項申報將于2025年5月30日截止

《中國創新藥產業新十年、新征程》產研報告與媒體報道項目在清華大學藥品監管科學研究院、上海市生物醫藥科技產業促進中心指導下，由醫藥魔方牽頭執行，由國際藥物信息協會、亦弘商學院、上海創奇健康發展研究院共同協作完成。

說明：《中國創新藥新十年》系列報道文章開放轉載，需要轉載可在文章底部留言

中國創新藥新10年系列報告報道

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