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史俊仙，合易咨詢（集團）高級咨詢顧問，專注于企業(yè)人力資源管理體系改革，擅長薪酬激勵體系搭建、績效指標(biāo)落地輔導(dǎo)、人才發(fā)展測評等，為近百家企業(yè)提供人力資源管理改革方案及落地實施方案。

在輔導(dǎo)企業(yè)進行績效管理變革時，我們往往先要去研究公司戰(zhàn)略，因為績效管理要承接戰(zhàn)略才會促進組織發(fā)展。但是當(dāng)我們在與企業(yè)的研討戰(zhàn)略時，企業(yè)的一把手往往會描繪很好的戰(zhàn)略藍圖，思路也很清晰，但是到了基層員工卻根本不知道公司發(fā)展方向是什么，因此組織往往會陷入到一種“高層畫藍圖、中層傳文件、基層憑感覺”的戰(zhàn)略執(zhí)行黑洞中。

在輔導(dǎo)的近千家企業(yè)中發(fā)現(xiàn)如果企業(yè)出現(xiàn)以上情況，大概率也會存在以下問題：

戰(zhàn)略目標(biāo)與KPI“各說各話”，目標(biāo)出現(xiàn)割裂

戰(zhàn)略目標(biāo)與績效目標(biāo)出現(xiàn)割裂，一方面是因為公司高層在進行戰(zhàn)略梳理時，沒有澄清相應(yīng)的定義和可衡量的目標(biāo)。戰(zhàn)略目標(biāo)與公司組織績效目標(biāo)沒有很好承接。另外一方面是在分解到部門績效指標(biāo)時，各部門的工作指標(biāo)僅基于自身利益或短期效果，忽視了整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

部門墻高筑，資源內(nèi)耗嚴(yán)重，部門協(xié)同失效

部門墻主要體現(xiàn)在一是內(nèi)部職責(zé)不清，日常工作中，把大量的精力或資源用在職責(zé)邊界的爭執(zhí)，二是內(nèi)部流程模糊，部門之間缺少規(guī)范的信息傳遞，跨部門的溝通不順暢，影響了協(xié)作。部門之間的壁壘最終導(dǎo)致了資源內(nèi)耗和效率下降。

考核注重結(jié)果，只有方向，沒有路徑

在績效管理中，只注重考核結(jié)果，沒有對考核指標(biāo)的如何達成進行具體行動計劃的分解。“只重結(jié)果，輕過程”的績效管理方式，造成下屬對指標(biāo)理解出現(xiàn)偏差，最終結(jié)果沒有達成。

管理會計數(shù)據(jù)滯后，口徑混亂，無法指導(dǎo)改進

基于績效數(shù)據(jù)的分析更多基于財務(wù)數(shù)據(jù)，內(nèi)部管理數(shù)據(jù)相對滯后，考核口徑混亂，因為數(shù)據(jù)的不準(zhǔn)確及不及時，無法指導(dǎo)業(yè)務(wù)的改進。

△ 圖 / Javier Allegue Barros

那如何打破以上困境呢？合易咨詢在輔導(dǎo)上百家企業(yè)進行績效變革中，總結(jié)以下經(jīng)驗做法，供參考。

一、將戰(zhàn)略解碼作為導(dǎo)入績效管理必備前置動作

在設(shè)計績效目標(biāo)體系時，公司領(lǐng)導(dǎo)層要先對進行戰(zhàn)略解碼，將戰(zhàn)略分解為可落地的行動方案。合易咨詢一般采用“戰(zhàn)略意圖-戰(zhàn)略主題-戰(zhàn)略舉措”三級分解框架。例如華為“構(gòu)建萬物互聯(lián)的智能世界”戰(zhàn)略意圖，轉(zhuǎn)化為5G專利布局、開發(fā)者生態(tài)建設(shè)等12個戰(zhàn)略主題，最終落地為187項可考核的戰(zhàn)略舉措。戰(zhàn)略解碼的準(zhǔn)確性，決定了績效管理靶向是否準(zhǔn)確。

二、組織績效指標(biāo)承接戰(zhàn)略目標(biāo)時，要融合一定敏捷性O(shè)KR指標(biāo)，確保方向一致性

在構(gòu)建績效指標(biāo)體系時，更建議建立“戰(zhàn)略型KPI+敏捷型OKR”的混合指標(biāo)體系。因為KPI指標(biāo)更注重量化的結(jié)果性指標(biāo)，用敏捷型OKR指標(biāo)保證戰(zhàn)略目標(biāo)的方向一致性。例如微軟在云計算戰(zhàn)略落地中，將“Azure市場份額”戰(zhàn)略KPI，拆解為產(chǎn)品團隊的技術(shù)領(lǐng)先性O(shè)KR（如容器服務(wù)響應(yīng)速度提升50%）和銷售團隊的客戶遷移成功率OKR。

三、打破部門績效“孤島”效應(yīng)，構(gòu)建“縱向貫通、橫向協(xié)同”指標(biāo)體系

為實現(xiàn)績效管理目標(biāo)的“縱向貫通和橫向協(xié)同”，合易在部門指標(biāo)體系往往采用“三維”指標(biāo)體系，即：部門績效（40%）聚焦專業(yè)能力建設(shè)；流程績效（40%），考核端到端價值創(chuàng)造；戰(zhàn)略貢獻（20%），評價長期競爭培育。另外這里還要注意的是各層組織KPI圍繞公司、業(yè)務(wù)單元及各區(qū)域的關(guān)鍵戰(zhàn)略落地，不能承載太多“管理訴求”。

四、配套績效管理運營機制，將績效管理變成真正的管理“抓手”

建立定期的績效運營分析會，可以分為公司級經(jīng)營分析會和部門級經(jīng)營分析會。過程中績效運行分析可以通過建立內(nèi)部運營指標(biāo)體系的健康儀表盤，選取能代表企業(yè)健康狀態(tài)的運營指標(biāo)體系，要注意的是，指標(biāo)數(shù)據(jù)一定是基于內(nèi)部績效管理數(shù)據(jù)而非財務(wù)系統(tǒng)數(shù)據(jù)。根據(jù)指標(biāo)情況，隨時調(diào)整業(yè)務(wù)策略，讓績效管理變成真正的管理“抓手”。

在不確定性成為常態(tài)的商業(yè)世界里，戰(zhàn)略管理與績效管理的深度融合，本質(zhì)是構(gòu)建組織的“反脆弱架構(gòu)”。當(dāng)企業(yè)能夠?qū)?zhàn)略意圖轉(zhuǎn)化為每個細胞的生長基因，用績效機制編織出韌性網(wǎng)絡(luò)，便獲得了在變革浪潮中持續(xù)進化的生命密碼。

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