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2024年財報業(yè)績的發(fā)布，將港股“連鎖火鍋第一股”呷哺呷哺的業(yè)績“陣痛”持續(xù)暴露出來。

根據(jù)財報數(shù)據(jù)，呷哺呷哺全年收入47.55億元，不僅同比下跌19.6%，更較2021年頂峰期的61.47億元縮水22.6%。更為觸目驚心的是，其凈虧損從2023年的1.99億元擴(kuò)大至4.01億元，增幅達(dá)101.5%，

自2021年以來，呷哺呷哺已連續(xù)四年虧損，累計(jì)虧損超過12億元，而股價更是在財報發(fā)布后持續(xù)下挫至0.81港元/股，跌破1港元面值，觸發(fā)港交所退市預(yù)警，市值僅剩8.8億港元，較2018年巔峰期蒸發(fā)超90%。（截止到4月7日，呷哺呷哺股價0.65港元，市值僅7.06億港元）

曾經(jīng)開創(chuàng)”火鍋一人食”場景的呷哺呷哺，如今在激進(jìn)轉(zhuǎn)型中漸漸失去了自己的特色，陷入 “高端夠不著、低端沒優(yōu)勢” 的夾層中，掉出火鍋品牌第一梯隊(duì)。

呷哺呷哺能否逆風(fēng)翻盤，改寫命運(yùn)，上演一部力挽狂瀾的戲碼？

呷哺呷哺的爆火與沉寂，也折射出中國餐飲連鎖品牌在擴(kuò)張與轉(zhuǎn)型中的普遍挑戰(zhàn)，當(dāng)趨勢紅利退去，任何脫離消費(fèi)者真實(shí)需求的戰(zhàn)略搖擺與迷失，都終將要接受市場的檢驗(yàn)。

業(yè)績持續(xù)低迷，品牌雙線失守

根據(jù)呷哺呷哺公布的財報數(shù)據(jù)顯示，2024年呷哺呷哺全年收入為47.55億元，同比下降19.6%；凈虧損擴(kuò)大至4.01億元，較2023年的1.99億元增幅達(dá)101.5%。

目前，呷哺呷哺的核心收入支柱來自主品牌“呷哺呷哺”與中高端品牌“湊湊”，兩者收入占比達(dá)96.3%，但兩大品牌在2024年均遭遇滑鐵盧。

其中，呷哺呷哺品牌收入為26.29億元，同比下降13.06%，盡管通過關(guān)閉138家低效門店和降低客單價，從2023年的62.2元降至54.8元，但依然沒有改善核心翻座率的數(shù)據(jù)，2024年，這一數(shù)字從2023年的2.6次/天降至2.5次/天，同店銷售額也下滑23.3%。

而湊湊品牌曾被寄予厚望，是其高端化戰(zhàn)略的重要抓手，但如今它的下滑更為嚴(yán)峻。報告期內(nèi)其收入為19.48 億元，同比下跌超過26%，凈虧損達(dá)3.53 億元，虧損額占呷哺呷哺集團(tuán)整體的近九成。客單價從142.3元降至123.5元，翻臺率從上一年同期的2.0次/天跌到1.6次/天，同店銷售額下跌32.0%，全國門店數(shù)量凈減少60家，陷入了“關(guān)店- 虧損擴(kuò)大- 再關(guān)店”的惡性循環(huán)。

雙品牌的失守，讓呷哺呷哺的虧損、現(xiàn)金流等財務(wù)數(shù)據(jù)全面承壓。過去一年，呷哺呷哺凈虧損從上一年的1.99億元擴(kuò)大至4.01億元，并且，哺呷哺已經(jīng)連續(xù)四年虧損，累計(jì)虧損超12億元，持續(xù)失血導(dǎo)致截至2024年末其可用資金僅9.5億元，現(xiàn)金流壓力凸顯。倘若虧損態(tài)勢延續(xù)，現(xiàn)金流壓力還將進(jìn)一步加劇。

業(yè)績持續(xù)低迷導(dǎo)致資本市場對其失去了信心，截至2025年4月2日，呷哺呷哺股價報 0.81港元/股，總市值8.8億港元，較2021年2月的歷史高點(diǎn)26.9港元蒸發(fā)超90%。更嚴(yán)峻的是，港交所規(guī)定，若股價持續(xù)低于1港元，公司可能被強(qiáng)制退市，這意味著呷哺呷哺已站在退市懸崖邊緣。

當(dāng)消費(fèi)市場轉(zhuǎn)向“質(zhì)價比”競爭時，呷哺呷哺的雙線品牌未能守住大眾市場基本盤，也沒有在高端領(lǐng)域建立差異化壁壘，終致今日困局。

火鍋賽道分化加劇

當(dāng)呷哺呷哺在虧損泥潭中掙扎時，火鍋行業(yè)正在經(jīng)歷劇烈分化，不少頭部品牌通過差異化策略逆勢突圍。

過去幾年，海底撈也曾面臨下滑、虧損的困境，一度一年巨虧41億元，翻臺率也跌到海底撈上市以來的最低點(diǎn)。

此后，海底撈開始系列自救，通過“啄木鳥計(jì)劃”、“硬骨頭計(jì)劃”、“紅石榴計(jì)劃”等諸多舉措，經(jīng)營情況大為好轉(zhuǎn)，2024年財報數(shù)據(jù)顯示，報告期內(nèi)海底撈實(shí)現(xiàn)營收427.5億元，歸母凈利潤47.08億元，同比分別增長3.14%和4.65%，兩個核心財務(wù)數(shù)據(jù)均創(chuàng)下歷史新高。

核心經(jīng)營數(shù)據(jù)翻臺率也回升至4次/天，達(dá)到公司內(nèi)部設(shè)定的“榮枯線”。

另一家火鍋品牌巴奴毛肚火鍋，則以“產(chǎn)品主義”聚焦單品，將毛肚單品打造成爆款，完成突圍。根據(jù)巴奴公開透露的經(jīng)營數(shù)據(jù)顯示，目前綜合凈利潤率為9%，平均翻臺率約為3.7次。2024年以來，巴奴上桌數(shù)同比增長12%，消費(fèi)人次增長15.1%。

而鍋圈通過“極致效率”戰(zhàn)略，搶占家庭火鍋場景，在2024年也收獲了一份不錯的成績單。根據(jù)其財報數(shù)據(jù)顯示，截至2024年12月31日，鍋圈全年實(shí)現(xiàn)收入64.70億元，同比增長6.2%；核心經(jīng)營利潤為3.11億元，同比增長3.1%。毛利14.17億元，同比增長4.9%，現(xiàn)金儲備也由2023年年末的19.36億元增長9.8%至21.25億元。門店數(shù)方面，依然保持萬店以上規(guī)模。

事實(shí)上，從行業(yè)大勢來看，2024年火鍋依然是餐飲行業(yè)的重要細(xì)分賽道。根據(jù)紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年全國火鍋市場規(guī)模達(dá)6175億元，同比增長5.6%，高于餐飲行業(yè)整體的增速。預(yù)計(jì)2025年火鍋市場規(guī)模達(dá)到6500億元。

不論是行業(yè)大勢，還是對比幾家典型火鍋品牌的2024年成績單，都可以看出呷哺呷哺的業(yè)績低迷，掉隊(duì)趨勢明顯。

紫金財經(jīng)認(rèn)為，火鍋行業(yè)的分化本質(zhì)是供應(yīng)鏈能力、產(chǎn)品創(chuàng)新與消費(fèi)者洞察的綜合較量。海底撈通過供應(yīng)鏈協(xié)同實(shí)現(xiàn)效率躍升，巴奴以產(chǎn)品主義建立壁壘，鍋圈則憑借家庭場景重構(gòu)行業(yè)規(guī)則。

反觀呷哺呷哺，其困境折射出傳統(tǒng)餐飲企業(yè)在消費(fèi)分級時代的焦慮，既未能在高端市場建立品質(zhì)認(rèn)知，又在性價比賽道被新興品牌擠壓，挑戰(zhàn)和壓力都非常大。

呷哺呷哺能否逆風(fēng)翻盤？

過去，呷哺呷哺憑借“火鍋一人食”開創(chuàng)全新的消費(fèi)場景，客單價只有40元左右，滿足了一批年輕用戶的需求，紅遍大江南北。

但隨著消費(fèi)升級和消費(fèi)趨勢細(xì)化，從2016年之后呷哺呷哺從“快餐”模式轉(zhuǎn)型“正餐”模式，客單價逐漸提升。特別是定位高端的湊湊火鍋，以“火鍋 + 茶飲”網(wǎng)紅模式切入，客單價一度高達(dá)150元。

雖然品牌在升級，但業(yè)績并沒有隨之跟上，反而進(jìn)入下滑軌道。2024年5月呷哺呷哺正式宣布降價，門店套餐價大部分下降至50元的價格帶。彼時，創(chuàng)始人賀光啟曾對外公開表示：“整個餐飲市場都在降價，我們不調(diào)也不行。這個市場你不搶就只有餓死。”言語中透出些許無奈和抵觸。

果然在降價4個月后，賀光啟開始向公眾訴苦，在一場公開圓桌論壇中，賀光啟說：“餐飲已經(jīng)進(jìn)入一個非常卷的時代。我不是很支持打價格戰(zhàn)?！?/p>

實(shí)際上，這是呷哺呷哺在價格戰(zhàn)中搖擺不定的縮影，讓其一直處在“不上不下，不高不低”的尷尬夾層中。

如今消費(fèi)分級趨勢更加明顯，并非單純的降級，這需要管理層厘清其中的復(fù)雜性。找到屬于呷哺呷哺獨(dú)特的路徑，而不是盲目跟風(fēng)，一邊降價一邊又從心底里不愿意降價。

紫金財經(jīng)認(rèn)為，呷哺呷哺需重新錨定核心客群，是回歸“一人食小火鍋”的初心，還是深耕區(qū)域市場打造“平民火鍋”？呷哺呷哺需要讓自己的識別度重回清晰。

如今，消費(fèi)產(chǎn)業(yè)也好，餐飲行業(yè)也罷，已經(jīng)從“泡沫增長”轉(zhuǎn)到“硬核生存”階段，這需要品牌更加精細(xì)化運(yùn)營，核心是重構(gòu)“定位-成本-體驗(yàn)”的價值三角。這是一個貫穿供應(yīng)鏈、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、場景體驗(yàn)的系統(tǒng)性工程，單純的價格調(diào)整或門店收縮已難以奏效。

在業(yè)績公告中，面對持續(xù)虧損，呷哺呷哺提出2025年“重質(zhì)不重量”策略，計(jì)劃新開95家呷哺呷哺門店，聚焦北京、上海等核心區(qū)域，目標(biāo)翻座率3倍以上，并強(qiáng)化供應(yīng)鏈與會員精細(xì)化運(yùn)營，例如“學(xué)生月卡”、“企業(yè)團(tuán)建套餐”等細(xì)分場景運(yùn)營。這些舉措能否真正觸達(dá)核心消費(fèi)客群，幫助呷哺呷哺逆風(fēng)翻盤，仍需時間驗(yàn)證。

結(jié)語

呷哺呷哺的困境折射出行業(yè)的深刻演化和變革。大品牌通過規(guī)模效應(yīng)、供應(yīng)鏈效率、極致體驗(yàn)等構(gòu)筑競爭壁壘，中小品牌通過差異化存活，而中間地帶的玩家最危險。

從盲目擴(kuò)張到激進(jìn)轉(zhuǎn)型，從忽視性價比基本盤到高端化水土不服，呷哺呷哺的核心問題在于未能在消費(fèi)趨勢變化中找準(zhǔn)自身定位，讓自己走在了最危險的中間路線上。

對于呷哺呷哺而言，當(dāng)務(wù)之急是重新梳理品牌價值，找到精準(zhǔn)定位。消費(fèi)者要的不是絕對低價，而是“支付的價格與獲得體驗(yàn)相匹配”的質(zhì)價比，呷哺呷哺需要找到屬于自己的“黃金平衡點(diǎn)”。