如果你還在用2024年的視角看新勢力，那你可能已經落后一個時代了。

小鵬一季度交付9.4萬輛，同比增長331%，第一次把理想拉下了馬。很多人還在研究它賣得好不好，小鵬已經悄悄完成了更重要的事——它，終于像一家真正的汽車公司了。

銷量排行榜不再是誰紅誰上，而是體系能力的成績單。沒有爆款單騎救主，也沒有用熱搜續命，有的是一整套從渠道到平臺、從供應鏈到底盤邏輯的重構。智能變成了“皮”，體系成為了“新骨架”。

現在的新勢力，不是誰上得快誰就贏，而是誰能撐得住多平臺、多產品、真成本。所以今天，不講小鵬是怎么“紅”的，而是來聊聊它是怎么從“會講故事”變成“一家真正的汽車企業”的。

一句話總結：它的成績確實漂亮，但它的過程，更耐看。

小鵬成為一家“真正的汽車企業”

數據顯示，2025年第一季度小鵬汽車交付94008輛，同比增長331%，不僅刷新了自身紀錄，也超越了傳統被視為“沖量窗口”的第四季度表現。如果只看數據，這像是一個“銷量回暖”的典型案例；但如果看結構，這更像是一次組織、制造與效率全面歸位后的集中兌現。

這組數據的意義，不在于小鵬超越了誰，而在于它完成了對過去三年發展路徑的深度修正。那是一段整個行業都經歷過的拐點期——從“智能是王道”的階段進入“體系是基座”的階段。

小鵬就是其中之一。

在渠道端，小鵬早期采取直營與加盟并行的策略，雖然在拓展速度上起到作用，但也埋下了系統內耗的隱患。到2022年，終端混亂、銷售機制割裂的矛盾集中爆發，全年銷量目標僅完成約48%。2023年，隨著王鳳英的到任，小鵬開啟了一輪以“統一指揮、收縮戰線”為核心的渠道結構重構：直營與加盟銷售體系合并，四大區壓縮為12個小區，權責歸一、冗余清除、響應加快，渠道進入“控質量、穩運營”的階段。

而在制造與成本端，小鵬過去雖有智能技術的先發優勢，卻在零部件采購、平臺復用等方面存在大量成本冗余。以G9為例，零部件采購結構曾有每臺高達5萬元的可優化空間。隨著G6、MONA M03相繼上市，小鵬逐漸確立了“少平臺、強集成、控成本”的開發模式，實現了產品正向開發與制造邏輯的對齊。

今天我們看到的小鵬，不再是那個靠智能標簽定義產品的“科技公司”，而是一個具備主機廠基本能力的汽車制造企業。它能夠獨立主導整車平臺開發、自控關鍵零部件成本，同時通過渠道、采購、研發等環節的協同，建立起規模化盈利的基礎框架。

當然，它還未到達“利潤穩定”階段。小鵬的毛利率仍在爬坡，但庫存結構優化、供應鏈穩定、渠道成本壓降，已經讓它的運營結構更加健康。它的可持續性，不再依賴流量，而開始依賴結構效率。

在這一輪新勢力重排中，蔚來選擇堅持高端溢價，理想依靠L系列的單平臺爆款支撐，而小鵬則是為數不多真正完成“由智能向制造”轉型的玩家之一。與零跑不同，小鵬不是從制造起家，但它愿意補課，且補得很扎實。

從2025年一季度的成績來看，它贏在了銷量；但從過去三年的走勢來看，它更值得被看見的，是那個從失速中重新構建體系的過程。

一家真正的汽車企業，靠的不是某一款爆款、某一個技術高光，而是完整的體系能力。而體系的核心并非抽象，它的底部結構實際由三件事支撐：供應鏈的控制力、采購體系的議價能力，以及平臺化條件下的規模盈利能力。

小鵬的反轉，不靠奇跡，只靠結構。而結構，是制造業最真實、也最講不出故事的部分。但這一次，它被小鵬講清楚了。

大電混，是檢驗小鵬精氣神的關鍵一環

2024年，小鵬發布“鯤鵬超級電動體系”，第一款增程車型G01，基于小鵬G9，定位30萬級SUV，純電續航430公里，綜合續航超1400公里。2025年開始，“大電混”成為新勢力車企繞不開的話題。但與其說它是一種技術方案，不如說是一次行業結構矛盾的集中爆發。

過去三年，純電動被寄予厚望，卻陷入一個雙重困境，銷量上不去、利潤算不明。表面上，這是消費信心與充電設施的問題，但本質上，是電池企業與主機廠之間長期未解的結構性對立，電池成本占比過高，整車利潤空間被持續壓縮，新勢力車企一度成了電池廠的渠道商，主機廠給電池廠打工。

這也是為什么，越來越多的品牌開始向大電混傾斜，大電混的核心策略正是少用電池，把系統效率拉回到整車廠手里，從“用一輛車的電池制造一輛車”轉向“用一輛車的電池制造兩輛車”。

大多數人做增程，是小電池+大增程，小鵬反著來。因為它壓根不想靠油跑，它想用電跑得久，但又不想再被電池廠卡脖子，通過一套55kWh的大電池設計實現“電跑日常、油補極端”。

很多人說小鵬做增程又跟風了，但熟悉小鵬成長軌跡的都清楚，這不是跟風，而是比別人更快的算清楚賬。

從小鵬早期發展就能看出來，它看得比別人準，做得比別人快。智能駕駛成型之前，它就開始用量產車跑閉環，要知道在新勢力里，第一個做全棧智能的不是理想、不是蔚來，是小鵬。

從現象來看，轉型的方向已經顯現。理想3月銷量出現明顯波動，表明“小電池+大油箱”的早期增程策略已到盡頭。消費者開始拒絕“電不夠用、油又太重”的平衡失調，而電跑日常、油補極端的策略，顯然更契合新一階段的用戶心理與能耗效率。

在今天的電混賽道上，能做出電混體系化能力的新玩家很少，小鵬算一個，極氪是另一個。它們共同點有兩個，不降低電池品質、自建供應鏈體系和平臺。這也解釋了一個關鍵問題，小鵬為什么不怕小米？小米剛進入拼效率階段，而小鵬已經走過了跨界造車1.0的時代，何小鵬已經很清楚什么能堆，什么必須自己做，這些都是穿越1.0時代之后留下的經驗。

電動+大電混能讓小鵬“走多高”？

如果只看交付數字，2025年一季度小鵬交付94008輛，和理想、蔚來看起來并沒有明顯差距。但真正值得關注的，不是它交付了多少輛車，也不是有多少種動力形式，而是它正在以怎樣的方式進入下一輪周期。

一句話來總結，小鵬開始以一家真正的汽車企業的方式拉開差距。

真正的汽車企業，不是講出一個好故事那樣簡單。它的基本特征是體系能力健全、產品結構自洽、上下游協同效率高。這和過去新勢力流行的打法——高配置+強感知+爆款博弈，本質上是兩種邏輯。

進入2025年，小鵬不再只談電動，而是將形成電動+大電混的雙線格局。在15-20萬、20-30萬價格帶中，大電混車型與同價位純電相比將具備明顯的優勢，包括但不限于更長的續航、更優的能耗、更高的配置。而在30萬元以上市場中，當友商的純電里程停留在200km左右時，小鵬以400km電驅優先能力實現對舊架構的降維打擊。

這背后的邏輯不是誰堆得配置高，而是誰能用更低的系統成本，交付更穩定的整車體驗。如果說智能是戰術加分項，體系能力才是戰略得分項。而這一點，恰恰是2025年決定新勢力分化的核心指標。

從過程來看，小鵬已經進入到了結構效率階段，它不再單純依賴前臺定義的標簽，而是能通過后臺體系統籌實現定價、成本和節奏的系統控制。相比之下，那些只依賴單平臺、單產品的品牌，一旦遇到架構瓶頸，產品就只能靠營銷維穩。

2025年，靠體系成型的小鵬即將進入放量的起點，但更可能是它與其他造車新勢力拉開結構性差距的拐點。