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責編 | 柒 排版 | 拾零 第 8906 篇深度好文：10220 字 | 29分鐘 閱讀

一、日本企業的全球競爭力演變：

挑戰與突破

王偉：

大家下午好，我是EMBA校友，感謝各位在周末撥冗出席本次東京論壇。正如各位所知，當今全球格局正發生劇烈變化，若日本企業仍以傳統方式經營，已難以應對新時代的需求。

因此，本環節的主題聚焦于長期價值的創造，并探討如何通過匠人精神與長期主義思維，在全球范圍內構建競爭優勢。

本場論壇將從“長期”、“創新”和“全球化”三個角度出發，邀請三位在企業經營方面具有卓越經驗的前輩，圍繞日本經濟與企業發展方向展開深入探討。

首先，我想從宏觀層面請教車谷先生一個問題。如大家所知，在上世紀八十年代，財富500強企業中有近三成來自日本，但在過去三十年里，日本企業在全球榜單中的占比顯著下降，企業格局發生了翻天覆地的變化。

車谷先生曾在采訪中提及，日本制造業在過去二三十年經歷了極為艱難的時期。我們想請教您，如何看待這段歷史發展？其次，在當今的數字化時代，日本經營者如要實現長期價值創造，您必須具備哪些能力，可以著重說三個能力？

車谷暢昭：

感謝您的提問。我曾擔任三井住友銀行的副行長，之后出任某投資公司日本分公司的總裁，并曾擔任東芝的社長。

正如主持人所提及，我經歷了日本經濟最為困難的一段時期。關于日本“第一成長時代”的終結，我認為主要原因包括：民間投資長期不足，企業整體態度趨于保守。

上世紀90年代，日本經歷了泡沫經濟的崩潰。雖然我并不全盤否定“泡沫”對經濟增長的作用，但當時日本財務省于1990年3月實施房地產總量管制，強制終結了泡沫。這一政策使大量投資者遭受巨額損失，市場資產價值在短時間內蒸發了約300萬億至400萬億日元。

我所在的銀行亦蒙受十幾萬億日元的損失，整體金融機構累計損失超過200萬億，相當于日本GDP總額的80%。這一政策失誤直接導致日本經濟長期低迷，并耗費了十余年才逐步恢復。

2000年之后，企業資產負債表問題逐步緩解，投資環境回暖。然而，日本企業長期以來更傾向于儲蓄而非消費或投資。例如，企業自有資本率自1985至1997年長期維持在20%左右，高于同期美國企業的12%至15%，并持續增長至如今的42%。企業普遍持有大量現金資產，卻未能有效發揮其經濟效益。

當前日本產業總資產約為2200萬億日元，其中自有資本達1000萬億，若能加以活用，將對經濟復蘇與技術創新帶來重要推動。然而，許多經營者受過往泡沫經濟的教訓所限，畏于大規模投資。

此外，日本的家庭儲蓄總額也達1000萬億日元，長期處于低利率環境下，幾乎無法產生實際收益，也未能有效轉化為消費或投資，對國家發展造成阻礙。

當前終于出現部分解凍跡象，若能釋放這些沉淀資本，將有助于技術引進與人才吸納，推動經濟增長。我對此持審慎樂觀態度。與此同時，若私人財富也能積極參與投資，例如像優衣庫柳井正先生那樣，將進一步激發市場活力。

在新的數字化時代，日本經營者如要實現長期價值創造，我認為必須具備以下三種能力：

第一，快速決策與果斷執行的能力。

過去的經營者勇于投資、敢于建廠，如今則普遍表現出過度謹慎。

第二，具備全球化視野。

日本GDP在全球的占比已由12%降至約5%，企業若無國際視角，將難以適應全球競爭。

第三，理解并掌握技術變革趨勢。

未來的技術突破將深刻改變商業生態，若經營者無法理解新技術，其領導力也將失去價值。

未來的企業家與CEO，必須具備上述三項能力，并善于激活企業的現金儲備，從而推動企業持續成長。

二、企業家精神與全球市場布局：

長期主義的勝利法則

王偉：

蕭先生自20世紀80年代起便在中國創立IT公司，隨后又多次成功創辦科技企業并實現上市，之后在硅谷拓展業務并取得顯著成就。想請教您，在多個國家開展事業并屢獲成功的關鍵因素是什么？

蕭敬如：

感謝您的提問，我先介紹一下我的成長經歷。我出生于1961年，我的公司也成立于1961年。

我最初的職業是飛行員，曾在日本東亞國內航空的相關學校就讀，畢業后成為飛行員。這段經歷對我人生觀產生了重大影響。在飛行前，需要制定詳盡的飛行計劃，預測天氣變化并設想各種可能的突發狀況，制定多個應對方案。

飛行過程中，實際情況往往與計劃不同，必須隨時調整，否則后果嚴重。這種高度重視安全與風險預判的訓練模式影響了我后來的經營方式。如今我在制定經營計劃時也非常重視細節和替代方案，始終保持PDCA的持續改善意識。

我父親創立的公司起初從事機械設計，后來擴展至電子回路設計、軟件開發和物聯網應用。我在1980年代加入公司，最初從事系統工程，學習機械編程語言。三年后被調至銷售崗位，通過客戶接觸深入理解業務流程，之后又負責海外業務拓展。

1988年，我在北京設立了中國第一家獨資公司。彼時蘋果電腦剛面世，Windows也逐漸普及。我們在中國從事開發，并成功抓住了市場對新操作系統的轉型需求。當時公司規模龐大，甚至超過了軟銀。

在業務拓展中，我們引進了專售歐美高端商品的超市業態，也因大多數商品為中國制造，免關稅，使得項目取得成功。此外，我們還在中國發行每周電視節目表，銷售良好。隨后又開展廣告業務。

1995年，我重返日本，適逢互聯網興起。我多次前往硅谷考察，與眾多互聯網企業建立聯系，發現美國公司希望拓展亞洲市場。因我能說中文，便成為橋梁人物。

1998年，我創建了一家數據科學公司，從50人發展至300人。彼時日本的手機生態系統封閉，但iPhone的問世徹底改變了市場格局。日本手機廠商轉而使用Android系統，我公司順勢承接大量訂單，并于2005年在中國創業板上市，市值一度達1.3萬億日元。

在孫正義投資淘寶之際，我也在中國設立公司，擔任副董事長并深入業務經營。我自1980年起，已訪問中國700余次，對中日兩國市場有深入了解。我認為擁有長期視角對經營至關重要。

盡管我們在80年代中期進入中國，或許時機略早，走了十多年的彎路，但這些經驗為后續發展打下基礎。重要的是，對未來趨勢有精準預判，并深入了解目標市場。

多走訪、積累不同公司與商業模式的認知，有助于形成清晰判斷，選擇正確的業務方向和時機。

三、日本管理模式的傳承與變革：

穩定與創新的平衡

王偉：

感謝蕭會長的精彩回答，我認為您是一位非常堅持“現場主義”理念的人，長期以來始終以日本為立足點，致力于加強日本與世界之間的緊密聯系。接下來，我想向鐮田先生請教一個問題。

鐮田先生，貴公司是一家擁有百年歷史的老字號企業，在日本，這類企業超過兩千家。您在大學畢業后便進入公司，至今已有三十五年。

在您看來，日本式的經營方式有哪些獨特優勢？在您長期服務于同一家公司的過程中，您認為這家企業的核心競爭力體現在哪里？

鐮田尚：

大家好，我是鐮田。首先請允許我做一下自我介紹。今天在場的各位幾乎都是企業經營者，相比之下，我認為自己在企業經營方面仍非常不成熟。

我自2023年6月起才擔任公司社長，至今經驗尚不足兩年。因此，我仍處在持續學習的過程中，不斷思考和吸收有關經營的知識，并努力將所學應用于公司的管理實踐中。

與臺上另外兩位嘉賓相比，我的經驗可謂微不足道，因此發言時難免感到誠惶誠恐。但既然王偉先生向我提出了關于日本企業經營優勢的問題，我也愿意就此分享一些個人看法。

如車谷先生所指出，日本的企業經營模式在過去幾十年已面臨崩潰。原本日本式經營的特點包括追求穩定與重視員工，這些在過去是一種優勢，但如今在許多情況下已不再適用。

然而，我仍認為“以人為本”的經營理念，即把員工視為企業最寶貴的資源，是具有鮮明日本特色的一種思維方式，我希望繼續堅持這一理念。

當然，我并非主張終身雇傭制是最佳制度，但我認為企業的理想狀態是能夠讓每位員工發自內心地熱愛自己的公司。因此，我仍愿意使用一個略顯傳統的詞匯：珍視員工的忠誠心。

王偉：

謝謝鐮田先生，您自出任社長以來，在組織改革和數字化轉型方面投入了大量努力，并推動公司整體體制更加重視一線現場。

在推進這些改革過程中，您是否有一些具體的體會？對于日本式經營在當代如何實現進化，是否可以與我們分享您的見解？

鐮田尚：

嚴格來說，我認為“進化”一詞尚為時過早。雖然我擔任社長只有兩年時間，但自新冠疫情期間開始，我便逐步參與到公司的經營事務中。

我們公司主要從事女士配飾的生產與銷售，客戶群體主要是百貨公司。今年是公司創立第140周年。公司起源于京都西陣地區，最初經營西陣織和服腰帶，后擴展至雨傘、披肩、皮草等配飾產品，其中皮草曾是主要的營收來源。

我于1988年加入公司，至今已有36年。當時皮草銷售額達100億日元，而如今僅為2億，幾乎降至零。隨著市場的變化，公司大約每20年便需轉型一次。近年來，公司業務重點轉向各類配飾產品。

在20世紀80年代至90年代初的泡沫經濟時期，日本的百貨公司和商業設施銷售女士用品業績良好。然而自2000年起，百貨公司的規模開始縮小，消費者需求日益多樣化，商業模式也隨之轉變。新興的商業設施如六本木綜合體、車站樓層商鋪及郊區奧特萊斯的出現，使得傳統百貨渠道面臨挑戰。

過去我們僅向百貨公司供貨，并未拓展至其他商業渠道，這種銷售結構暴露出明顯的局限性。因此我們開始推動改革，在始終堅持產品質量為第一要務的基礎上，重新審視銷售結構。

公司內部，原本負責特定產品線的員工（如帽子、太陽傘）只關注該類產品及其在百貨渠道的銷售，對其他市場了解不足。為應對市場變動，我們認識到必須改變這一做法。

在過去10至15年間，許多百貨公司接連破產，而以銷售生活用品為主的商家（如Loft）則持續增長。我們據此決定推動銷售渠道多元化，同時進行組織結構改革，按市場類型而非產品類別劃分事業部門。

幸運的是，疫情期間的兩年也成為公司進行準備與調整的窗口期，幫助員工更新認知與意識，逐步由“product-out”轉向“market-in”的思維方式。

如今，公司不僅面向百貨渠道，也拓展至GMS（大型購物商場）及各類購物中心，并根據銷售對象設立了不同的事業部門，推動有針對性的市場策略。這一系列改革已開始初見成效。

四、企業重塑與創新驅動：

東芝改革的啟示

王偉：

剛才鐮田先生向我們分享了，企業如何在時代變遷中不斷調整自身策略，以應對市場環境的變化。談到“變革”，也自然引出了“創新”這一話題。接下來，我們想圍繞“創新”展開討論。

我想首先請教車谷先生。眾所周知，日本企業普遍傾向于追求組織的穩定性，因此帶有較高風險屬性的資本較難進入市場。

在您重建東芝的過程中，曾實施大規模的股票回購，旨在重建市場對東芝的信任。同時，您也強調了員工認知和意識層面的改革。在那段時間，您具體是通過哪些措施來推動員工意識的轉變？是否可以分享一些當時的實際做法？

此外，您在接受采訪時曾明確表示：如果企業出現粉飾財務報表的情況，責任應由公司經營層承擔。對此，您在實際操作中是如何踐行這一原則的？期待您的分享。

車谷暢昭：

感謝您的提問。我是在東芝面臨重大挑戰之際受邀擔任總裁的。作為日本具有代表性的企業之一，東芝在國家經濟安全保障中占據重要地位，因此我接受了這一重任。

當時東芝面臨兩大問題。第一是在我加入公司之前，公司進行了一次大規模增資。我并不清楚為何會作出這樣的決策，也不理解為何會引入如此巨額的資金。通過與多位相關人士的溝通交流，我了解到外界普遍對這一做法感到困惑，并認為其存在問題。

第二，公司在經營方面狀況不佳，甚至出現了虛假的財務報表，整體已瀕臨破產邊緣。在正式上任前，我花了三個月時間與所有東芝干部一一面談，深入了解公司情況。

通過交流，我發現東芝的員工依然為公司的技術感到自豪。尤其是存儲器技術，在全球范圍內處于領先地位，東芝正是依靠這些尖端技術，才得以走過150年的發展歷程。

東芝原本具備“風險投資型企業”的氣質，但隨著規模的擴大，企業逐漸失去了創業時期的精神。因此，我上任后不斷向員工強調：東芝并非一家傳統的大型企業，而應回歸創新驅動、勇于冒險的初衷，重新激發“創業者精神”。

同時，我們也著手對公司的高額固定成本進行削減，精簡無法帶來創意或效益的業務環節，并大幅剝離非核心業務。通過這些改革，我們成功籌得了7,500億日元的資金用于重建，使原本年利潤僅為300億日元的公司，恢復至2,000億日元的盈利水平。

當時，一家主要投資股東提出了每年30%投資回報的要求。作為接受資本注入的一方，我們也必須回應股東訴求。因此，我們提出股票私有化的方案，以便更好推進結構改革。

雖然這一做法遭到部分獨立董事的強烈反對，他們認為對于一家大型企業而言，退市是“可恥”的行為，但為了公司的徹底重建，我們仍堅持推進改革。之后，公司成功完成重組并重新上市。

這一過程中，我深刻體會到日本企業在治理結構和文化上的一些特殊挑戰。然而，我們也堅信：東芝擁有優秀的人才與技術，只要采取合適的措施，企業就一定能夠實現轉型復蘇，重新贏得市場信任。

王偉：

謝謝您的分享。接下來我想請教蕭先生一個問題。近年來，在美國和中國頻繁涌現出大量獨角獸企業，但在日本卻鮮有類似的成功案例。您認為這背后的原因是什么？

蕭敬如：

確實，我認為當前日本很難誕生獨角獸企業。其中一個重要原因在于融資環境較為保守，尤其是在天使輪階段，初創企業獲得資金支持存在較大難度。此外，即使在東證等交易所進行小型上市，也面臨不少障礙與壓力。

相比之下，中國的投資規模大約是日本的十倍。因此，即使日本企業成功融資，金額也往往不高。此外，政府政策雖有所改善，但整體仍缺乏系統性的支持。例如，盡管部分企業在世博會展示空中飛車等新技術，但仍未形成成熟的產業化進展。

更根本的問題是文化因素。日本社會普遍不鼓勵冒險精神。從小至今，我所接受的環境強調“不要去嘗試不確定的事”。企業中也常聽到“這個不能做”“那個沒必要”的聲音。與此不同，美國企業界往往鼓勵失敗，認為失敗是成長的必要過程。

此外，由于日本國內市場本身較大（約1.3億人口），許多企業并不急于向海外拓展。但根據預測，到2050年日本人口將降至不足1億，到2070年或將低于8000萬，較高峰期減少約40%。人口萎縮將倒逼企業重新思考全球化戰略。

當前，在日本的初創企業會議如IVS或LEADER上，經常可以聽到這樣的觀點：如果創業公司不具備全球化視野，僅靠日本市場難以獲得資本青睞。

另一方面，語言障礙正逐漸被年輕一代克服，越來越多二三十歲的創業者已能流利使用英語或其他語言，文化與觀念的轉變正在發生。

五、傳統與現代的融合：

如何在變革中堅守核心價值

王偉：

接下來也請教鐮田先生一個稍顯抽象的問題。像您所任職的這類百年企業，既有一些傳統是不能改變、也不應改變的，同時也存在必須與時俱進、做出革新的部分。

傳統與創新之間往往存在一定的張力與矛盾。請問您在企業經營中，通常以什么標準來判斷哪些應當被保留，哪些又是必須進行變革的？

鐮田尚：

這是一個非常難的問題。我們公司已有百余年歷史，于昭和50年代上市。可以說，除了極少數核心理念之外，幾乎一切都經歷了變革。

我們公司始終專注于生產實體商品，因此對于如何提升產品質量、如何打造更優秀的商品，一直是我們最為重視的課題。

在我們的企業理念中有這樣一句話：“徹底創造能夠點綴女性服飾的產品。”這句話的內涵在于：我們要生產出能夠讓女性使用后更加優雅美麗的商品，因此，質量與外觀都必須保持高水平。這一點，是我們堅守不變的核心。

除此之外，我認為一切都可以、也應該隨著時代變革而不斷調整。市場在變化，消費者的需求和審美也在變化。如果企業僅僅是被動適應變化而非主動引領，就必然走向萎縮與老化。

因此，我始終堅信：“為消費者提供最優質的產品”這一點是必須堅持的，而在這一基礎之上，企業要積極擁抱變革，勇于嘗試。

我想舉一個公司最近開發的新商品作為例子。這是一款超輕量雨傘，采用碳纖維材料作為傘骨，因此重量極輕，使用便捷。這款傘還有一項特別的設計，只需三秒即可收合，商品名稱為“秘技”。

命名的原因在于：傘的背面貼有一層隱形薄膜，巧妙而不顯眼，因而被稱為“秘技”。

我們始終致力于通過高質量、高設計感的產品，為顧客帶來最佳體驗。這一理念將始終不變，其余部分，則應隨需而變、靈活應對。

六、日本企業的全球化進程：

跨文化合作與市場拓展策略

王偉：

感謝您的精彩分享。接下來，我們進入有關“全球化”的最后一個提問環節。

我想首先請教車谷先生。在企業“走出去”的過程中，贏得當地信任無疑是關鍵所在。許多日本企業在拓展海外業務時面臨這一核心挑戰。

請問，您認為日本企業在國際化過程中，如何甄選合適的合作伙伴？又該如何構建在地化的治理體系？尤其是在陌生的市場環境中，怎樣才能建立起可持續的、基于信任的長期合作關系？

也希望您能結合自己在銀行任職期間的相關經驗，為我們分享更多寶貴的見解。

車谷暢昭：

如果從過去30年來看，真正稱得上“CEO”的日本企業家其實非常少。尤其是那些具備冒險精神、愿意親自獲取信息并進行果斷判斷的領導者更是稀缺。這種缺乏“動物精神”的現象，使得許多企業在現金運用上顯得極為保守。

我認為，海外市場是日本企業必須拓展的方向。而這個領域恰恰需要以最激進、最果敢的方式來應對。如果缺乏承擔風險的勇氣，那么海外的合作伙伴也不會愿意建立真正的合作關系。

事實上，許多日本大型企業的海外并購效果并不理想。不過近年來，也有一些成功的案例，例如軟銀集團在孫正義擔任會長期間推動的海外并購，以及索尼在內容產業中的海外擴展。這些成功的背后，都有一位愿意承擔風險、具備戰略眼光的領導者。

相反，如果是出于短期業績考量，僅僅為了在任內“做出成績”而進行并購的所謂“白領型”CEO，往往并不具備真正的判斷力和風險承擔意愿。這類并購不僅難以產生良好效果，還可能損害企業的長期價值。

當然，所選擇的海外合作伙伴也許本身條件非常優越，但由于日本一方的經營者缺乏足夠的決心和擔當，最終往往無法實現良好的協同效果。

值得慶幸的是，近幾年這一情況正在改善。以新日鐵收購美國鋼鐵為例，這是由會長橋本主導的項目，他本是新日鐵內部的“非主流”人物，但卻是一位我非常敬佩的企業家，我認為他是目前日本最出色的經營者之一。

實際上，日本國內仍有許多具備能力與潛力的經營者。過去，他們難以被選拔為CEO。但如今，企業界也逐漸意識到這種任人唯謹的做法存在問題，開始重視真正具備國際視野與執行力的領導人才。

在泡沫經濟破裂之前，日本曾擁有不少富有魄力的CEO。現在，具備闖勁的新一代領導者也正在逐步涌現。我相信，未來的日本企業，將能與全球頂級的合作伙伴展開深度協作，并加速國際化進程。畢竟，日本企業仍擁有雄厚的技術實力與資本基礎，我對它們的未來充滿期待。

王偉：

接下來我們請教蕭敬如先生。作為日本中華總商會的代表，您長期致力于在華人企業與日本企業之間牽線搭橋，發揮了重要的橋梁作用。

您認為，當前華人企業在進入日本市場時，主要面臨哪些壁壘？此外，華人企業應以何種方式與日本本地企業建立合作，才能實現資源互補、形成合力？

蕭敬如：

確實，在20年前，海外企業進入日本市場時，可能會遇到一定的抵觸情緒，但現在這種情況已經明顯減少。對于有意進入日本市場的企業而言，首先應思考自身的目標。

例如，是希望借助日本已有的服務模式或技術，并將其復制到亞洲其他國家，還是要在日本本地深耕，這兩種路徑都是值得肯定且具有潛力的。

當前，日本企業對與海外企業合作的態度已更加開放。許多來自亞洲的商業人士頻繁來日，像我當年每周往返中國一樣，他們帶來了不同視角，也為本地企業提供了更多交流與合作的機會。

日本中華總商會每兩年會與新加坡、泰國的中華總商會共同舉辦一次全球華商大會，參會人數通常超過四千人，參會企業主要為華僑背景的公司。

回顧歷史，華僑企業在日本的立足歷程并不容易。從一百年前到四十年前，生存發展都極具挑戰；而如今，在日本生活的華僑人數已超過九十萬人，華人企業的影響力也顯著提升。

雖然日本的華商歷史尚不足四十年，與在東南亞已有數百年歷史的華商群體相比，仍有差距，但發展潛力巨大。我們日本中華總商會也是全球唯一一個允許本國企業以贊助會員身份加入的華人商會，伊藤忠等大型日本企業也已加入。這個平臺不僅促進了日本本地與華人企業的交流，也為全球華商搭建了互聯互通的橋梁。

我們歡迎各位借助日本中華總商會的平臺，一方面深入開拓日本市場，另一方面也可將日本作為跳板，邁向第三國市場。若您有意在日本發展事業，歡迎加入我們，共同探索更多合作可能。

王偉：

最后想請教鐮田先生，您所在的企業既傳承傳統工藝，也推出了不少現代化產品，并積極與海外品牌開展聯名合作。

您認為，應該如何在傳統與現代之間找到平衡點？這是否是成功的關鍵所在？除此之外，貴公司也在推進授權業務與海外拓展，能否請您簡要介紹這些方面的情況？

鐮田尚：

剛才向大家展示的商品，其實已經說明了一切。傳統，往往被認為是陳舊的，但事實上，它是歷經時間考驗所沉淀下來的精華。

例如我們展示的傘具產品，運用了日本傳統的纖維材料和工藝設計，體現了延續至今的匠人精神。未來我們也將繼續秉持這一理念，融合傳統工藝與現代設計，打造高質量產品。

關于授權合作，我們近年來也積極與海外品牌開展聯名合作，由品牌方提出創意，我們共同參與開發，實現雙贏。在這個過程中，我們逐步培養了獨立的設計能力，這正是我們未來進一步拓展業務的核心優勢之一。

除了銷售他牌商品，我們也在探索打造自有品牌、開發自主商品，以增強差異化競爭力。

關于海外拓展，首要目標市場是亞洲地區。我們的核心產品——陽傘，具備日本制造的高品質與紫外線防護性能，尤其在全球氣候變暖、人們更加重視戶外防曬的趨勢下，具備明顯優勢。我們也曾將產品帶往海外進行市場調查，結果反響積極，尤其中國市場尤為值得關注。

不過，中國的商業環境與日本大不相同。傳統授權銷售模式在中國并不適用，百貨公司的角色和消費者的依賴性也存在差異。

因此，我們正在探索新的商務模式，評估是設立營業公司、與代理合作，還是直接零售更為合適。目前仍在摸索階段，但我們將繼續深耕包括中國在內的亞洲市場，并積極拓展歐美市場。

七、論壇總結與互動：

未來商業模式的關鍵思考

王偉：

希望今天幾位嘉賓的精彩分享，能夠為在座各位帶來一些啟發與思考。接下來將進入現場互動環節，歡迎大家踴躍提問。除了政治相關的問題以外，任何與今天討論主題相關的問題都可以提出。請問現場有沒有觀眾希望發言或提問？

提問者1：

非常感謝各位嘉賓剛才的精彩分享，我有一個問題想請教車谷先生。

我們家族從祖父那一代開始就從事零售行業，目前正在進行事業的傳承，目前業務規模大約為1億日元。今天的討論中多次提到“長期價值創造”這一主題，我們也正計劃在未來推進一些企業并購項目，不僅考慮日本國內的企業，也包括海外的標的。

然而，在日本的實際經營環境中，往往存在利益相左的情況。因此，作為擁有者身份的經營者，當我們希望與對方企業展開并購時，您認為應當采取怎樣的方式才比較合適？考慮到您擁有PE基金管理方面的豐富經驗，懇請您給予一些建議。

車谷暢昭：

關于如何尋找合適的收購對象，我認為主要有三種方式：

第一，是通過中介機構獲取相關項目；

第二，是通過銀行或金融機構，由他們協助提供信息；

第三，也是我認為最理想的方式，是由企業自身主動去尋找目標公司。

我過去在三井住友銀行工作期間，也曾參與過海外企業的收購工作。根據我的經驗，通過中介機構介紹的并購項目，成功率往往相對較低；而如果由企業自身承擔一定風險，主動尋找標的，與對方經營者直接溝通和洽談，成功的可能性會更高，因為雙方能更直接地建立互信與理解。

當然，中介公司或銀行的協助也是一種可行的方式。但建議您可以先列出一個目標企業的長名單(long list)，結合自身的財務實力來判斷可行性。

此外，通過中介介紹的項目，其杠桿率往往較高，而并購的本質是希望以合理價格進行收購。如果以高價收購，不僅增加了風險，對公司本身也未必有益。因此，理想的方式應是直接接觸目標公司，談出一個合理的低價，這是最具戰略價值的投資方式之一。

希望這些建議對您有所幫助。

提問者2：

非常感謝今天的分享，讓我受益良多。剛才王總提到，從2000年開始至今這25年間，日本幾乎沒有誕生新的大型企業。

我想請問在座幾位資深的企業經營者：為何這25年來，日本社會整體顯得如此沉悶？缺乏新的突破與活力？剛才車谷先生也提到，有一家企業已有一千多年的歷史，并且能夠持續至今。

如果是在亞洲其他國家，可能很難出現能夠存續千年的企業。您如何看待日本企業在傳承與創新之間的關系？以及當前社會停滯不前的根本原因是什么？

蕭敬如：

正如茶道所展現的那樣，日本確實擁有許多獨特且恒久的優勢，這是我們的文化底蘊所在。然而，如果經濟層面也始終保持不變，那又將會如何？這就必須放在全球變動的背景下去看待。

很多人可能會傾向于追求穩定，日本社會尤為如此，這一點或許與其他國家有顯著不同。但我認為，當前20歲至30多歲的年輕一代，正在積極應對這些變化，并勇于嘗試新的路徑。他們對變革持開放態度，展現出較強的適應力和創新意識。

因此，我建議大家應更多地與年輕人交流、溝通，并嘗試展開合作。我相信，這當中蘊藏著許多新的可能性。

提問者3：

您好，我想請教蕭會長，非常感謝您剛才的分享。我本身是一名科幻小說作者，所以對IT和大數據等技術領域非常感興趣。了解到您長期從事相關行業，我想借此機會向您提一個問題。

我曾在東京居住一段時間，根據我的觀察和了解，日本在IT行業的發展方面，至少已經“停滯”了20年，甚至可以說是錯失了30年的關鍵時期。放眼當今的國際環境，我們幾乎很難看到在全球范圍內具有強大影響力的日本IT公司。

如今，隨著如DeepSeek等AI技術的橫空出世，美國依然在引領全球的科技潮流。那么我在想，亞洲國家，尤其是中、日、韓，是否有機會在這一波AI浪潮中整合彼此的資源，進行聯合創新，真正打造出具有世界級競爭力的科技力量？希望能聽聽您對此的看法。

蕭敬如：

您提到為何日本的軟件行業出現長期停滯的情況，我認為這與日本特有的發展路徑有關。日本的大型制造企業如東芝、松下、日立、三菱電機等，原本以硬件為核心，后來逐步開始開發軟件。

但他們仍延續了硬件制造的管理模式，例如在軟件開發中精確計算成本，仿照零部件管理流程。這種模式并不適合以快速迭代和創新為特征的軟件行業，也因此導致了軟件開發能力的滯后。

盡管如此，當前日本二三十歲的年輕一代正在發生變化。他們從小接觸的是iPhone、Apple Watch、如今的ChatGPT等新技術，因此他們的思維方式與上一代人截然不同。他們是新IT技術的原生用戶，也更可能基于這些技術創造出新的價值。

至于AI領域，目前在日本真正從事底層AI技術開發的人仍然不多，這點與中國和美國的氛圍有明顯差異。但在AI的實際應用，特別是與制造業的結合方面，日本仍有顯著優勢。AI如果只停留在數字空間，是難以帶來實際福祉的。只有將AI與IoT等現實場景結合，才能創造真正可見的價值，而這正是日本制造業擅長的領域。

未來，中國、日本乃至整個亞洲可以在AI發展中發揮各自的優勢，進行有效的融合與協作。我對這一前景非常期待。就我們公司而言，我們正在管理大量市場營銷相關的數據，也在思考如何借助AI進一步提升效率。

我相信在未來五到十年間，AI技術的發展將以前所未有的速度顛覆我們的生活。如今，越來越多來自亞洲各地的人愿意長期在日本生活和發展，也為日本注入了新的可能性。

我希望大家能夠深入理解日本的優勢與短板，并將自身所學與日本的資源結合起來，共同創造新的價值。無論從法律制度還是市場環境來看，日本都是極具潛力的國家之一。謝謝大家。