上一篇我們講到了被稱為“美國防務新勢力”代表的安杜里爾公司，在今年年初的一次并購。在一次次成功并購并拿下訂單的背后，是安杜里爾公司一次次精巧的“計算”——它正在像投資了它的那些頂級風險投資機構一樣，精準地投資如區域-I、豐富影像、潛水科技、阿德拉諾斯、藍色力量科技、數值公司等行業內優質的獨角獸企業。

對于“安杜里爾到底是一家怎樣的公司”之問，這又是另一個新的側面。

在行業并購中占據“黃金地位”

盡管洛馬、波音、諾格等傳統防務巨頭也擁有專業的投資機構，也會對行業內優質的“潛力股”進行投資，但這些巨頭也難免會因“大企業病”、決策遲緩和來自股東的壓力等因素，在這類投資上束手束腳。

堪稱“野蠻成長”的安杜里爾公司顯然沒有這些壁壘，它可以冒大公司不敢冒的投資風險，可以下大公司不敢下的賭注，也可以更果斷地出手。可以說，這家防務行業新貴在對行業內優質企業發起并購這件事上已經占據了黃金位置：既擁有雄厚資金，購買力驚人，又因其身份并非一家上市企業，而無需向并不存在的股東們匯報每筆投資的收益預期。

洛馬旗下的洛克希德·馬丁風險投資公司在2024年年底投資了一家制造慣性導航系統的初創公司。

這樣的黃金位也讓該公司發起并購時有很高的靈活度，如其首席營收官馬修·斯特克曼（Matthew Steckman）所言：“如果大型企業在收購某項資產前向股東坦言無法預測其收益，必然會招致一片反對之聲。但安杜里爾公司的企業架構令我們能夠基于戰略假設而投下獨特的‘賭注’。”負責該公司并購事宜的企業發展副總裁主管亞當·波特-普萊斯（Adam Porter-Price）也這樣說：“我被這份工作寵壞了，團隊里沒人問我折現率是多少，也不會糾結盈利能力……只要我們足夠相信（被并購）企業的營收前景，就能靈活設計交易結構，給出讓賣家心動的方案。”

豐富影像公司首席執行官、現任安杜里爾公司影像部門總經理比爾·羅斯（Bill Ross）在當時的收購中表示：“這是一次絕佳合作……與安杜里爾聯手將有助于我們的技術更快、更大規模地投入使用。”

不止于此，在發起并購時，安杜里爾公司還有一些先天優勢：這些行業內的小公司，在心態上更親近于安杜里爾這樣的初創公司，對行業巨頭則敬而遠之，甚至厭惡被巨頭收購。而安杜里爾公司也表現出了“更懂你”的一面，比如在對豐富影像提起并購時，該公司CEO布萊恩·辛普夫就明確表示：“我們堅信該技術的發展方向中蘊藏著巨大的潛力。我們會繼續注入資金支持其實現，開發出革命性的傳感器技術。”

在多重因素的疊加下，安杜里爾公司在并購市場上凸顯出了差異化的優勢，這些策略和優勢也在持續助力安杜里爾業務的擴張。如果這一趨勢持續下去，安杜里爾公司必然將通過一輪輪并購、整合，實現“做大做強”，就像美國知名科技和商業分析師帕基·麥考密克（Packy McCormick）所言：“在每一個由僵化的行業巨頭主導的領域，都將出現類似SpaceX和安杜里爾（Anduril）這樣的顛覆者，他們垂直整合的最終規模或將遠超這些行業中的傳統企業。”

帕基·麥考密克創辦了個人網站Not Boring，網站訂閱用戶超24萬。在今年2月初的安杜里爾公司G輪25億美元融資消息發布時，他表示看好該公司未來前景。

“在正確的時間向客戶提供正確的產品”

不過，對比真正的風險投資機構，近似風投的安杜里爾在“投資”這些小公司后，還會對其進行整合、重組（也就是將其都納入“點陣”平臺），并將技術包裝成成熟產品迅速上架。

不論這一過程本身，還是并購前的鎖定標的，這都體現出安杜里爾公司或許比專業投資機構更熟悉行業能力和市場需求，才能夠始終“在正確的時間收購正確的公司”。

安杜里爾公司通過收購區域-I公司買來了ALTIUS技術。此前ALTIUS已在XQ-58A“女武神”上進行了空射測試。從技術上來看，未來ALTIUS技術極有可能會被整合到其“狂怒”無人機上。

更為“神奇”的是，安杜里爾公司還能在準確的時間點“猜中”用戶心思，“在正確的時間向客戶提供正確的產品”。

按照該公司高管的說法，當公司決定加入已經明確的或基于市場需求變化預判即將出現的項目競標時，公司內部會迅速評估這種“正確的產品”的開發工作，是應該自主完成，還是會由業內相關“潛力股”來完成。而安杜里爾公司創始人帕爾默·勒基這樣表示其錨定“正確的產品”的標準：“公司只會研究那些我們認為可以做好、其他公司做得不好、五角大樓關心、國會愿意資助的事情。”

如果“狂怒”無人機最初從美國CCA計劃第一階段的競爭中勝出，這將會是一個“在正確的時間收購正確的公司”加“在正確的時間向客戶提供正確的產品”的案例。

并購決策取決于“是否緊迫且五年內可解”

至于，對于“正確的產品”是應該自主開發還是并購，安杜里爾首席營收官斯特克曼在2023年8月帕基·麥考密克發布的專欄文章中表示，該公司通常會考慮這兩個維度：“這個問題與需求是否緊迫？我們能在不到5年的時間內解決它嗎？”

至于，為何將期限設為5年，該公司的聯合創始人兼執行主席特雷·斯蒂芬斯在2022年的另一位知名科技和商業分析師的采訪中透露到：在“極限開發周期”的要求下，安杜里爾公司通常僅花費9—12個月就可打造出具備“最小可行性演示能力”的產品原型，接下來通常需要1—3年來完成產品交付和全面部署。

可見，5年的設定并不是信手拈來，而是有數據支持，這體現著，即便安杜里爾公司的決策靈活性比傳統巨頭更強，但并不意味著其并購決策就更加草率——在對每個產品的開發周期都了如指掌后，才能夠呈現出對業務的前瞻性布局，并對每一輪收購都劃出了務實的邊界。

上圖為安杜里爾公司創立后就在孵化一種低成本無人直升機方案。下圖為2024年3月該公司人員向美軍基層士兵培訓使用“幽靈”-X。這一過程大致花費5年。

5年之期的另一個側面是：如果一款產品開發周期超過5年，就可能意味著需求不明確、技術成熟度不高，此時發起投資顯然不明智。

顯然，“是否緊迫且五年內可解”成為該公司一個關鍵的并購決策框架。若追溯其并購歷史，潛水技術公司的自主水下航行器Dive-LD、藍色力量公司的“狂怒”無人機正是這一戰略決策下的成果。此前，安杜里爾公司自身并沒有能夠滿足澳大利亞海軍緊迫需求的產品（5年內無解），潛水技術公司則是雖有技術但沒有能力來運作，也就是無法簽下這筆大單。而在這筆并購發起時，潛水技術公司已花費近4年時間來開發產品，技術已近成熟，由此才有安杜里爾公司并購完成后快速完成產品孵化和快速履約，隨后不到2年就向澳海軍交付了超大型自主水下航行器“幽靈鯊”。

安杜里爾公司每次開發新產品或發起并購，前提都是瞄準了產品和市場，澳大利亞海軍“幽靈鯊”項目是一個典型例子。

為了抓住稍縱即逝的機會窗口期

藍色力量科技公司也是如此，它提供了安杜里爾公司不具備的“第5類”無人機平臺研發能力，而安杜里爾則為其補全了軟件支持、研發資金和尤為重要的銷售渠道，并在“合則兩利”中加速推動了“狂怒”的開發，最終成功入圍CCA計劃競標。

這體現出，這家防務行業新勢力清醒地意識到，在項目競標中必須抓住機會窗口期。“該出手時就出手”。

不只是競標階段，開發、制造、交付等階段的時間窗口都相當有限。一旦安杜里爾公司發現進度遇阻、短期內無法完成開發工作，就會身段靈活地尋求幫助或干脆發起并購。

就像帕爾默·勒基自述的那樣，“參與國防項目競標要注重窗口期。與其從零開始設計，直接購入‘狂怒’無人機會大大縮短研發周期，獲得先發優勢。也就是說，不論是從時間效率還是產品角度上考慮，并購都是理想的策略。”

而這樣的并購，安杜里爾公司一直都相當重視。根據亞當·波特-普萊斯的介紹，每年該公司的管理層都會列出年度并購清單，對多個領域的企業進行評估，篩選出那些與公司戰略規劃、意向推進項目相匹配的公司。在商談并達成初步的并購意向后，安杜里爾公司會在一年內快速走完并購流程。

據悉，近年來安杜里爾公司高管們開出的并購清單上，最熱門的企業業務集中在航天領域。

3月底在澳大利亞阿瓦隆舉行的澳大利亞國際航空展上，“狂怒”無人機亮相。可以看出模型上出現了起落架細節，這可能標志著安杜里爾公司在該機起落架系統上的自研已經取得成功。

占據美國防務行業的獨特生態位

這一輪輪的并購和拿訂單，成就了安杜里爾公司在美國防務行業中的獨特“生態位”。

在由微小型企業組成的美國防務市場“生態系統”中，安杜里爾的位置頗為獨特。這些企業多為初創公司，它們或孵化自高校科研成果，或是業內專家和技術團隊的創業成果。對比規模巨大的傳統巨頭，這些企業往往對新生技術更積極、能夠為美軍提供更前沿、更具顛覆性的技術和產品，但受限于資金規模，這些企業也往往在推動產品市場化的路途中坎坷頗多，難以發展壯大。

在這個“生態系統”中，數值公司不少項目入圍了美國政府SBIR、STTR計劃的第一階段和第二階段。但盡管有上百個項目入圍，其從官方獲得資金卻也只有8552萬美元。

而安杜里爾公司顯然是這個“生態系統”中最善于將技術包裝成貨架產品的角色，并且通過不斷收獲訂單而實現了對技術和產品部門的反哺。在一定意義上，安杜里爾公司成為了這一“生態系統”與美國國防部之間的橋梁，一端是“在正確的時間收購正確的公司”，一端是“在正確的時間向客戶提供正確的產品”。

這就是該公司在行業中獨特的“生態位”，這既是當前美國防務市場所急需的，也是傳統防務巨頭一時無法充當的角色。

不論是產品的開發迭代、交付部署速度，還是對小公司的并購整合速度，安杜里爾公司都與防務巨頭形成了鮮明對比。

安杜里爾公司之所以能擔綱起這一關鍵角色，自然與其在美國防務部門廣泛的“人脈基礎”分不開。下一篇，我們來聊聊安杜里爾公司正在編織的巨大關系網。