每年春節過后，不少汽服店都招聘了大量的新員工。

可是好景不長，接下來又馬上陷入了另一個困境，新員工因對企業認同度不高，對業務流程不熟悉，對操作技能不熟練，動不動就想辭職不干了。

也有一部分新員工本來是想留下來好好干的，卻被直接上級領導和老員工無故勸退，而提前終止了試用考核期，導致門店不得不一直在重復著不斷招聘找人……

AC汽車文章《技師離職轉行率達70%，中小工急缺，老板將成修理廠最后“堅守者”？》中也提到，汽修行業面臨著嚴重的人才青黃不接問題，老人不斷流失、新人不愿進入。

楊威店長對筆者說，如何讓新員工快速融入團隊，是一項很難的工作。

為了新員工培訓這個事，他曾傷透了腦筋，現在請人太難了，請到一個能留下來并愿意與門店一起成長的好員工更是難上加難。

他個人經歷了許多的教訓與失敗后，才慢慢摸索出一些竅門。

01、門店為啥總是在招人？

就在去年，楊威所在的公司人事專員招了一個新員工小王，辦完入職手續后，就將小王交給他。他接到小王后，轉身就將小王交給店里已工作三年的老員工小張，并叮囑小王跟著小張好好學習，小張怎么做，你就跟著怎么做。

不到兩周，新員工小王就跟楊威提出要離職，楊威馬上與小王談話后才得知：小王在過去的近兩周時間里，都是被安排整理貨架、核對庫存、搞店面的清潔衛生等瑣碎任務。

小王對這些工作感到困惑和不滿，覺得根本學不到東西，只是按部就班干些瑣碎事。

楊威聽后，就很正式地向小王揭示了這些工作安排背后的意義：“讓你學習整理貨架是為了讓你熟悉產品，了解客戶需求。通過觀察銷售數據，你可以為客戶提供更精準的產品/項目推薦。”

這番話讓小王重新審視了自己的工作，開始主動尋找成長的機會，并決定不離職了。

之后公司人事專員又給他們店里招了一個新員工小文，一個月后，日常負責帶小文的老員工小曾卻向楊威反映：新人小文學習能力較差，并不是店里理想的員工人選。

比如小文入職已經有一個月時間，在門店只會干一些衛生清潔、擺貨理貨、倒茶水接待一下客戶等簡單工作，還無法獨立完成接待客戶的接車任務，對店里的產品/項目、銷售服務技巧、產品/項目介紹、進一步挖掘客戶需求，這些稍微專業點的工作，小文是完全做不了的。

作為在店里工作了5年的老員工小曾建議，楊威店長把小文辭退再招一名新員工。

楊威出于對老員工的信任，也就聽從了小曾的建議，準備勸退小文，不予轉正。當公司的人事專員跟小文提出不予轉正，并說出店長和自己對小文工作表現的看法后，小文感到非常詫異。

小文覺得，自己入職一個月時間：

1.店里并沒有對自己進行過專業系統培訓，自己并不清楚店里對自己工作的要求。

2.由于沒有接受專業系統培訓，自己只是看著小曾、看著大家在怎么做自己就跟著怎么做。

3.小文自認為自己在門店里一直都是非常認真學習和工作的，在這一個多月里也沒有人說自己做得不好，怎么到該轉正的時候，公司和店長以及老員工就覺得自己不合適呢？

最終的結果是，小文覺得可能是自己真的不適合這份工作了，就順應了店長、人事專員的勸退，辦理了離職手續，結束了一份她個人自認為認認真真、勤勤懇懇的工作。

然后，楊威這個店就繼續在找人與勸退的輪回之中忙碌著…

02、新入職員工為啥留不下來？

對于招人這件事，楊威連嘆了幾口氣，對筆者說：“何老師，我現在總算是想明白了，對待新入職的員工，該如何對他們進行培訓了，真正要把‘積累的經驗變成說明書，讓店里的新手三天就能上崗’，這是您以以前跟我講過的，我還不太相信，現在經歷多了，就慢慢懂了。”

楊威表示，他已經將上述理論付之實踐并且用起來了。

楊威還做了個人總結：新員工入職后不久，就想辭職或者直接被直屬領導辭退，主要有以下四個方面的原因。

第一，角色轉變和工作環境：新員工可能從學生角色轉變為職場員工，需要適應新的工作環境和角色要求。這種轉變可能包括處理復雜的人際關系、工作壓力和職業責任。

第二，工作內容和期望不符：新員工可能發現實際工作內容與預期有較大差異，例如工作內容與面試時描述的不符，或者工作量和難度超過預期。

第三，試用期考核標準不明確：在試用期間，新員工可能不清楚自己的職責和期望，以及是否達到了轉正的標準，這可能導致他們感到不確定和壓力。

第四，缺乏入職關懷和支持：新員工可能沒有得到足夠的入職關懷和支持，例如缺乏介紹、培訓不足或缺乏必要的工作工具和用品。

楊威接著對筆者說，找到了“新員工入職不久，就想辭職”四個原因后，他自己覺得就該有針對性地對新員工進行培訓和考核了。

他建議大家千萬不要嫌麻煩，如果一開始沒有做好新員工的入職培訓，他就自己當店長的經驗教訓告訴大家：后面將會有更多更大的麻煩等著店長和主管呢。

03、五個培訓步驟讓新員工快速上崗

后市場門店的新員工入職培訓該怎么做呢？

第一部分：入職集中培訓

入職集中培訓，主要包括企業簡介、企業戰略、組織架構、企業文化、規章制度、消防安全、設備設施等通用性知識的培訓。

第二部分：崗前技術培訓

崗前技術培訓,包括每個崗位的工作職責、工作流程、技術要求、質量要求、操作標準等內容。現在，在楊威他們店里，每一位新員工正式上崗之前，都要接受相關部門服務/技術類的培訓。

第三部分：崗中的技能培訓

開展“師傅帶徒弟”、“老帶新”等新員工幫扶活動，在培訓過程中著重強調1對1、點對點的幫扶：講給他/她聽，做給他/她看、讓做他/她給你看、檢查他/她做的過程和結果。

第四部分：實時崗位表現評價

入職的集中培訓、崗前的技術培訓、崗中的技能培訓，在以上三部分做好后，我們還要做好實時崗位表現評價。

而做崗位表現評價一定要先記住一個原則：關注員工的個人進步大于關注結果，關注員工的個人成長大于關注業績。

具體就是新員工在具體崗位工作后，重點關注他/她的進步和成長。

比如，昨天他昨天記住了一種產品的特點和掌握了介紹的話術，但今天又單獨接待了2位客戶，明天可能又電話回訪了3位老客戶，還與他們聊得挺好的，這就是一種進步與成長，我們要多加關注，并給予肯定和鼓勵。

門店對新員工實時崗位表現評價，時間周期至少是1到3個月， 具體如何做崗位表現評價？

楊威給出的建議是：比如同樣1個崗位，我們有3個新員工，我們每天對這3個員工進行業績排名，業績PK這也是一種崗位表現的評價。

第五部分：形成組織記憶

什么是組織記憶？通俗地講，組織記憶就是企業儲存的標準化、流程化、制度化的文件，包括團隊成員的經驗總結、案例庫、也包括各種方案和會議決議等。

為了今后更好地培訓新員工，這一步是非常重要和有必要的。因此，我們要將新員工培訓的過程，將它的相關資料系統化、組織化、信息化。

比如，一個新人進來要培訓哪些內容？各個部門如何聯動協作？我們要通過信息化工具、信息化平臺將它儲存起來。信息化高度發達的今天，有非常多的工具是可以拿過來用的。

汽服店的人員流動性非常大，每家店、每個團隊經常會迎來一些“小萌新”，如何讓新手快速熟悉環境，符合崗位要求，是很多店長和主管面臨的難題。

據筆者所知，許多店長、主管經常會抱怨，他們老是覺得自己經常做重復勞動，甚至無用功。

比如產品知識反復講解過，新員工依舊不記得，服務流程反復培訓過，新員工在實際操作時還是不規范，一問都會，一做都廢，在回復客戶各種疑問時，新員工往往給出的答復，經常漏洞百出，無論店長還是主管，每天跟在新員工后面都是提心吊膽的。

在筆者看來，想要在短時間內，讓一位新手員工，符合店里基本的上崗條件和要求，不能急于求成，更不能眉毛胡子一把抓，得從關鍵問題入手，像以上楊威店長復盤的新員工入職培訓的五大部分，就很值得大家學習和參考。

通過他自己親身驗證的方法，新員工可以更快地適應工作環境，提高工作效率，同時也為企業的發展注入新的活力。