作 者：于啟章

來 源：正和島（ID：zhenghedao）???

一、“99個人都跑了，就剩我一個”

1990年代初的安徽鄉(xiāng)村，一位年輕農(nóng)民正面臨著生活困境。

因為家境貧寒、文化不高，王仁和早早便只能回家務農(nóng)，可事實上，僅僅種地又難以糊口。

1993年，抱著一絲改變命運的希望，王仁和來到合肥，開了一家小糧油店，開始蹬著三輪車進城賣大米。

賣大米不需要多少文化，卻讓他第一次摸到了商品流通的門道。

幾年下來，王仁和積攢了一點微薄的積蓄，總算勉強維持了生活。

然而在賣米過程中，他對農(nóng)民“豐產(chǎn)不豐收”的無奈有了越來越深切的體會：“100斤黃燦燦的稻谷，賣的錢買不回100斤化肥”。

“糧食賤賣”這件事深深刺痛了這個樸實的農(nóng)民，也在他心中埋下了一顆創(chuàng)業(yè)的種子——能否把大米進一步加工，提高附加值，幫助農(nóng)民解決“賣糧難”的問題？

1996年，王仁和決定放手一搏：嘗試用大米做米線。

他在合肥南郊一個簡陋的院落里創(chuàng)辦了自己的小作坊。

當時他的想法很質樸：把賣不出去的大米變成米線，既能讓農(nóng)民的辛苦不白費，也能增加產(chǎn)品的附加值。

然而，理想很豐滿，現(xiàn)實很骨感，王仁和創(chuàng)業(yè)初期稱得上是舉步維艱：

米線這種食品在當時的安徽幾乎沒有任何市場基礎，消費者聞所未聞，甚至不知道米線“怎么吃”。

王仁和只得天天蹬著三輪車走街串巷，免費送米線供人品嘗，以期打開市場。

整整十年，他風雨無阻推廣米線，投入的熱情遠遠超過收獲的回報。這期間，許多同行知難而

退，但王仁和咬牙堅持下來。

“做米線的100個人里，99個都跑了，就剩我一個人在干”——他日后以玩笑的口吻如此描述當年的執(zhí)著。

正是憑著這種不服輸?shù)捻g勁和對初心的堅守，他在看不見前路的黑暗中默默耕耘，沒有放棄心中那個樸素的夢想。

其實到2005年前后，王仁和的米線小作坊依然規(guī)模不大，勉強糊口，算不上真正“做起來”。

但長期的磨礪讓王仁和一直在加深對于米線產(chǎn)業(yè)的理解，也是靠著自己的執(zhí)著，他熬過了最艱難的黎明前黑暗，為即將到來的轉機做好了準備。

二、“改不好就死，不改死路一條”

2006年，王仁和迎來了命運的轉折點。

這一年，他大膽嘗試，創(chuàng)辦合肥王仁和米線廠，將“小作坊”推向“前店后廠”的模式。

同時，面對安徽本地消費者，他深知必須在產(chǎn)品上下功夫。

王仁和遠赴米線發(fā)源地云南，請來兩位米線大師傅傳授正宗過橋米線和多樣吃法，包括熱湯燙熟、紅燒牛肉澆頭、涼拌米線等制作秘訣。

有了地道的配方和改良的口味，受到食客的欣賞，王仁和的生意漸漸有了起色。許多合肥人第一次發(fā)現(xiàn)，原來米線還能這么好吃。

王仁和形容那段日子：“看到了希望，看到了方向”，十年摸索終于迎來曙光。

隨著口碑擴散，王仁和米線的品牌逐步在安徽打響，2006年至2012年間陸續(xù)在合肥及周邊開出了數(shù)十家直營米線店，生意越做越紅火。

一碗碗筋道爽口的米線，成為當?shù)乩习傩障矏鄣奶厣朗常巴跞屎汀币仓饾u成為合肥米線的代名詞。

在這一階段，王仁和不僅親自把關口味調試，還不斷根據(jù)顧客反饋改良湯料和配菜，用心打磨每一道出品，奠定了品牌初期的良好口碑。

與此同時，隨著門店增多，他敏銳地意識到：僅靠作坊式生產(chǎn)和夫妻店經(jīng)營，難以支撐更大的夢想。

品牌升級和轉型勢在必行。

王仁和親自訂下兩個轉變方向：首先，米線生產(chǎn)需要突破手工的小作坊模式，實現(xiàn)標準化和規(guī)模化；其次，企業(yè)必須從單純餐飲拓展到產(chǎn)業(yè)化運作。

經(jīng)過反復思量，王仁和做出了創(chuàng)業(yè)生涯中最關鍵也最艱難的決定：自主改造生產(chǎn)設備，實施自動化轉型。

當時擺在他面前的只有兩條路：要么因循守舊，坐視企業(yè)逐漸被市場淘汰；要么破釜沉舟，投入巨資研發(fā)自動化米線生產(chǎn)線。

然而，研發(fā)這種事說起來容易，做起來卻是千頭萬緒——米線行業(yè)一向門檻低，國內(nèi)尚無成熟的自動化設備可供借鑒，這意味著所有設計創(chuàng)新都要靠自己摸索。

同時，研發(fā)投入巨大且風險高，萬一失敗，辛苦打下的江山可能毀于一旦。

即便如此，執(zhí)著的王仁和選擇背水一戰(zhàn)：“改不好就死，不改死路一條。不改是等死，改了失敗也是死路一條，那就拼一拼！”

在他的動員下，公司組建了一支攻堅小組，他親自帶隊進駐一家賓館閉門研發(fā)40多天，團隊日以繼夜繪圖試驗，無數(shù)次失敗再重來。

半年之后，功夫不負有心人，終于攻克技術難題，2010年11月，第一條自主創(chuàng)新的米線自動化生產(chǎn)線正式投產(chǎn)。

王仁和的米線生產(chǎn)線

這條生產(chǎn)線投產(chǎn)后效果立竿見影：產(chǎn)能大幅提高，產(chǎn)品成本下降，米線品質更加穩(wěn)定。

這場自我革命使企業(yè)擺脫了產(chǎn)能瓶頸，搶抓住了市場機遇，也把“王仁和米線”帶上了新的臺階。

王仁和深有感觸地說，正是那次放手一搏，把企業(yè)從生死邊緣拉了回來，更印證了他堅信的一個道理：執(zhí)著、用心、創(chuàng)新，才是企業(yè)發(fā)展的根本。

三、從小作坊到行業(yè)龍頭，一年7億

完成自動化改造后，王仁和米線進入了穩(wěn)健擴張和產(chǎn)業(yè)鏈深耕的全新階段。

現(xiàn)代化的生產(chǎn)線讓米線日產(chǎn)量大增，產(chǎn)品迅速走出安徽，銷往全國。

很快，“王仁和米線”從區(qū)域小吃變身為覆蓋全國并且出口歐美、東南亞的知名品牌，年產(chǎn)值突破7億元。

小作坊出身的企業(yè)，一躍成為米線行業(yè)的龍頭。面對成功，王仁和沒有陶醉于數(shù)字，而是冷靜地思考如何打造企業(yè)的核心競爭力。

他的答案是：構建從農(nóng)田到餐桌的一二三產(chǎn)業(yè)融合發(fā)展模式。簡單來說，就是把米線產(chǎn)業(yè)鏈的每一個環(huán)節(jié)都抓在自己手里，形成一個閉環(huán)的循環(huán)經(jīng)濟生態(tài)。

從原料、配料、生產(chǎn)再到市場，四管齊下。

1. 緊抓原料，守護源頭

首先原料端，王仁和將觸角延伸到水稻種植領域。他深知：“做好米線，主要靠大米”。

2018年前后，王仁和做出一個出人意料的決定：回家種地。盡管家人和團隊都勸阻他不要“分心”，但他毅然投身農(nóng)業(yè)基地建設。

他邀請了省農(nóng)科院及國內(nèi)權威機構的六位農(nóng)業(yè)專家組建科研團隊，其中四位享受國務院特殊津貼，兩位享受省政府津貼。

這批頂尖人才肩負的任務，是為王仁和培育米線專用水稻品種。

專家們依據(jù)米線生產(chǎn)對直鏈淀粉含量的特殊要求，與種子公司合作選育新品種，在王仁和的示范基地試種成功后，再推廣給周邊農(nóng)戶規(guī)模化種植。

在地方政府支持下，公司以“企業(yè)+農(nóng)戶”的模式發(fā)展訂單農(nóng)業(yè)，以合肥肥西縣為中心，輻射帶動周邊五個地市共8萬畝水稻基地種植，為企業(yè)提供穩(wěn)定糧源。

為了讓農(nóng)民愿意種、種得好，王仁和開出了優(yōu)厚條件：稻谷隨行就市的原則設定保底價格，若市場價高于保底價，則實際收購價在市場價基礎上上浮5%。

這種讓利于農(nóng)的訂單模式極大調動了農(nóng)戶積極性——2024年公司5萬多畝水稻訂單兩天內(nèi)即被一搶而空。

稻谷收上來后，王仁和與中儲糧緊密合作，會將原糧存入國家糧食儲備庫。

現(xiàn)代化的中央儲糧庫恒溫恒濕，無需過去那種化學藥劑熏蒸，而是充氮氣保糧，杜絕蟲害。

陳化后的稻谷米質更佳，再從糧庫按需調撥給米線工廠使用。這一套流程確保了原料大米品質始終如一，不受季節(jié)和產(chǎn)地波動影響，也使王仁和米線實現(xiàn)了全程可追溯的源頭管理。

從一粒米到米線所需要的工序

2. 直控配料，資源循環(huán)

在配料端，王仁和同樣堅持產(chǎn)地直控。

他發(fā)現(xiàn)米線產(chǎn)品中有大量酸菜、泡菜的需求，例如經(jīng)典的酸菜米線需要風味獨特的“長壽菜”作配料，于是便斥資1億多元建立了自己的泡菜加工廠，引進先進發(fā)酵工藝生產(chǎn)酸菜。

公司還與省農(nóng)科院合作開展芥菜品種選育及相關技術研發(fā)，建立了萬畝長壽菜種植基地和萬噸長壽菜加工廠，使用釀酒下腳料制成的酒糟菌肥改良土壤，讓蔬菜高質高產(chǎn)。

這一系列舉措，使得米線從主料大米到輔料蔬菜，都有了自有或合作基地為依托。

王仁和打造的循環(huán)農(nóng)業(yè)模型中，“吃干榨盡每粒米，只為一碗好米線”不是口號，而是實實在在的操作準則：

一粒稻谷除了做成米線的部分，洗米水和邊角料可以釀酒，副產(chǎn)的酒糟可養(yǎng)菌制肥；有機肥還田種植水稻和長壽菜；農(nóng)場、工廠、餐桌緊密相連，形成資源高效利用的閉環(huán)。

3. 產(chǎn)線升級，精益求精

在生產(chǎn)端，王仁和也持續(xù)投入科研，精益求精提升制造水平。

繼2012年首條生產(chǎn)線后，王仁和一直在不斷升級改造設備：如今園區(qū)里的自動化產(chǎn)線已迭代至第四代，新的第六代產(chǎn)線廠房也即將投產(chǎn)。

這些現(xiàn)代化車間占地數(shù)萬平米，配備先進的浸米、磨漿、蒸制、冷鏈包裝一體化流水線，實現(xiàn)了米線生產(chǎn)的全程機械化、智能化。

王仁和還建立了嚴格的質量管理體系，針對米線易酸敗斷條等技術難題尋求解決方案。

例如，以前行業(yè)內(nèi)為了防止米線變酸，常在米漿中添加乳酸或防腐劑，但國家標準明令米線制品不允許添加任何添加劑。王仁和堅決執(zhí)行這一標準，通過改進工藝和冷藏保鮮技術，實現(xiàn)了零添加劑生產(chǎn)，保證產(chǎn)品純正安全。

據(jù)統(tǒng)計，監(jiān)管部門每年對王仁和米線飛行檢測逾1200次，從未發(fā)現(xiàn)一起違規(guī)添加或質量問題。

4. 賦能行業(yè)，開放共贏

在市場端，王仁和集團也適時調整戰(zhàn)略，從“自己開店賣米線”拓展到“賦能行業(yè)、合作共贏”。

一方面，利用產(chǎn)能和品質優(yōu)勢，王仁和開始為國內(nèi)眾多知名餐飲連鎖品牌供貨。

例如湖南米粉連鎖霸蠻、全國米線連鎖阿香米線，甚至盒馬鮮生新零售超市、山姆會員店等，都與王仁和建立了長期穩(wěn)定的合作關系。

這些大客戶之所以選擇王仁和，看中的正是其供應鏈的穩(wěn)定與產(chǎn)品品質的可靠。

有業(yè)內(nèi)人士提到，米線行業(yè)一些痛點如口感穩(wěn)定、保質期等，小作坊難以解決，而王仁和通過源頭把控和數(shù)據(jù)化標準成功克服了這些難題。

另一方面，王仁和集團也積極拓展零售渠道，自主研發(fā)鮮米線方便食品，進入高端超市和新零售平臺，將傳統(tǒng)米線變成現(xiàn)代快消產(chǎn)品。公司甚至聯(lián)合戰(zhàn)略投資方成立創(chuàng)業(yè)基金，孵化培育更多新興餐飲品牌，與之形成生態(tài)聯(lián)盟。

王仁和自研的鮮米線方便食品

這種開放共贏的心態(tài)，使王仁和從一家企業(yè)成長為連接上下游的產(chǎn)業(yè)平臺，在更大范圍內(nèi)實現(xiàn)價值創(chuàng)造。

經(jīng)過這一時期的深耕細作，王仁和集團也打通了農(nóng)業(yè)、工業(yè)、餐飲服務業(yè)的全鏈條融合發(fā)展路徑。

有領導提到王仁和，評價他是“一根筋不回頭的農(nóng)民”，認準了就扎下根干到底。

王仁和也笑言自己是打不死的“小強”，“從賣米到做米線，又來種地，折騰了這么多艱難道路”，哪怕農(nóng)業(yè)板塊一開始每年虧損兩三百萬，他依然堅定投入，“即使虧本我們還要堅持做”，相信終有一天能實現(xiàn)盈虧平衡。

四、執(zhí)著、用心、創(chuàng)新

步入2020年代，王仁和集團在保持國內(nèi)米線行業(yè)龍頭地位的同時，開始施展更宏大的遠見，構建智能化、全球化的新生態(tài)版圖。

面對瞬息萬變的市場和技術浪潮，這位農(nóng)民出身的企業(yè)家依然走在時代前沿，引領著百年傳統(tǒng)美食的蝶變升級。

在產(chǎn)能布局上，王仁和一直秉持著“穿釘鞋、拄拐棍，步步扎實”的原則穩(wěn)步擴張。

比如，近年旺盛的市場需求使現(xiàn)有產(chǎn)線幾乎天天滿負荷運轉，產(chǎn)品長期供不應求。為此，王仁和不打面子牌、不搞空架子，而是根據(jù)實際訂單增勢，投入重金新建生產(chǎn)基地。

數(shù)據(jù)顯示，2023年王仁和集團在合肥新增了兩條現(xiàn)代化米線生產(chǎn)線，單此項目投資就超過3億元；緊接著又在園區(qū)東側開工興建一座新廠房，引進第六代全自動生產(chǎn)線，預計不久即可投產(chǎn)。

隨著這些項目落地，企業(yè)年產(chǎn)值有望跨上10億元臺階。

王仁和豪邁地訂下目標：“明年一定超10億，五年內(nèi)突破20億”。這不僅是數(shù)字的飛躍，更意味著米線這一傳統(tǒng)品類正在被他做成一個現(xiàn)代化的大產(chǎn)業(yè)。

正如他所言：“這個市場空間很大，小作坊多而工業(yè)化生產(chǎn)的少”，王仁和堅信米線行業(yè)大有可為，自己不過剛打開了一個突破口而已。

在智能化方面，王仁和也積極擁抱數(shù)字技術，打造智慧供應鏈。通過物聯(lián)網(wǎng)和信息化手段，公司實現(xiàn)了種植基地、生產(chǎn)車間、物流渠道到終端門店的數(shù)據(jù)貫通。

目前，王仁和生產(chǎn)的每一批次米線從水稻品種、種植農(nóng)場、儲存?zhèn)}庫到加工日期，都有可追溯的數(shù)字檔案。這種全程可追溯體系不僅提升了內(nèi)部管理效率，也增強了消費者對食品安全和品質的信心。

王仁和集團所獲部分榮譽

王仁和還提到，在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，新一代工廠也將運用更多自動化裝備和工業(yè)機器人，以減少人為干預、提高良品率。

同時，針對不同消費人群，他們還研發(fā)了低GI（血糖生成指數(shù)）米線、五谷雜糧米線等新品類，并通過數(shù)字化反饋快速迭代產(chǎn)品，滿足健康化、個性化的市場趨勢。

而在市場與生態(tài)方面，王仁和更是把目光投向了全球。

近年來，王仁和米線產(chǎn)品已出口至全球17個國家和地區(qū)，“讓世界品味中國好味道”成為企業(yè)的新使命。

這一遠景并非空想：隨著中國消費品牌出海浪潮，王仁和集團正借助國內(nèi)高端商超布局海外的契機，將鮮食米線推向國際市場。

例如，盒馬、生鮮電商等合作伙伴在東南亞開店時，也把王仁和的米線產(chǎn)品帶到了當?shù)刎浖埽挥秩缟侥窌T店的全球采購體系，讓王仁和米線走進了歐美市場的華人社區(qū)甚至尋常百姓家。

為了支撐國際化戰(zhàn)略，王仁和集團在內(nèi)部進行了體系升級和團隊建設。

首先是在管理團隊中引入具有全球視野的職業(yè)經(jīng)理人和專業(yè)人才，形成“老中青”結合的管理架構。

比如，新生代職業(yè)經(jīng)理人加盟后，就為企業(yè)帶來了現(xiàn)代品牌運營和供應鏈管理的新思路。他們不僅鞏固了王仁和與霸蠻、阿香等國內(nèi)餐飲巨頭的合作，還積極拓展海外業(yè)務，與跨國食品公司和當?shù)胤咒N渠道接洽合作。

在這種開放的組織氛圍中，王仁和樂于授予團隊更多職責。

他常說：“老板厲害不算厲害，團隊厲害才算厲害”。在企業(yè)內(nèi)部，他營造出一種“人人都是主角”的文化，鼓勵員工發(fā)揮主動性和創(chuàng)造力。

這種團隊精神保證了即使面對新領域新挑戰(zhàn)，公司各板塊依然運轉高效、攻堅克難。
在經(jīng)營管理上，王仁和已經(jīng)逐步放權給專業(yè)團隊打理，但在關系企業(yè)長遠的重大決策上，他依然親力親為，把控方向。

作為一個企業(yè)的“掌舵人”，王仁和時常深入一線，無論是田間地頭還是生產(chǎn)車間，都能見到他樸素的身影。

綜觀王仁和的創(chuàng)業(yè)之路，從蹬三輪車賣米到統(tǒng)領數(shù)億產(chǎn)值的產(chǎn)業(yè)集團，其間的艱辛和輝煌都離不開他內(nèi)心堅守的執(zhí)著、用心、創(chuàng)新的精神內(nèi)核，這也是王仁和集團的核心文化。

如今，站在新的起點上，王仁和和他的團隊正打造一個米線產(chǎn)業(yè)的生態(tài)圈：上游聯(lián)合萬千農(nóng)戶和科研力量，中游鏈接現(xiàn)代工廠和冷鏈物流，下游服務億萬消費者和合作伙伴。

五、結語

在中國軍旅影視史上，《士兵突擊》留下了濃墨重彩的一筆，那個憨直堅韌的許三多更是成為感動無數(shù)人的存在。

記得一個橋段中，班長讓許三多做一個單杠動作，許三多總是數(shù)著數(shù)兒做，三十個已覺不易，便掉下了杠。

班長說：“你數(shù)個屁數(shù)兒呀，只想著做動作！”結果許三多最后做了三百三十三個。

在王仁和身上，我們可以看到類似的質樸和堅韌。

事業(yè)起步時，10年默默推銷米線，百折不撓，遇到再大的困難也從未言棄，一根筋地認準目標奮進不息。

企業(yè)轉型時，小到一碗米線的口味改良，大到整個供應鏈的品質管控，他無不投入極大熱忱，精益求精，力求做到最好。

開拓創(chuàng)新時，他敢為人先地研發(fā)自動化設備，率先探索農(nóng)業(yè)種植新模式，不斷推陳出新引領行業(yè)升級。

更難得的是，創(chuàng)業(yè)近30年，王仁和仍舊認為自己是一個地地道道的農(nóng)民。

記得在一次陪同客戶拜訪黃山風景區(qū)的活動中，年過五旬的王仁和主動要求試挑景區(qū)挑夫的擔子，一下子扛起200多斤重物健步而行百米，把在場的人看得目瞪口呆。

王仁和卻不當回事，笑言：“我畢竟是農(nóng)民出身，這點力氣不算啥。”

當農(nóng)民、幫農(nóng)民、做好農(nóng)產(chǎn)品，為此“執(zhí)著、用心、創(chuàng)新”，這是王仁和的來路，也是整個集團不改的初心。

排版| 七雨| 于啟章主編| 孫允廣