王莆中再上一個臺階。

時隔一年，大眾點評還是走向新的懷抱。

4月3日，美團內部正式發郵件，點評事業部劃進核心本地商業，原點評負責人張川職位調整為公司顧問。點評事業部后續并入核心本地商業，李樹斌兼任負責人；原SaaS事業部負責人肖飛擔任軟硬件服務負責人，直接匯報王興。

在去年的12月份，「市象」就已經了解到這個變動方向：核心方向之一就是大眾點評將整合到美團核心本地商業板塊。當時雖然具體的細節尚未全部塵埃落定，但是有美團內部人士表示已經基本確定了。

有接近美團的人士表示，此次合并依然貫徹了美團組織架構調整的長期策略：減少內耗、更加協同高效，變動之后的組織架構可以在增長上發揮正向作用。此前到家和到店合并為核心本地商業后，資源協同的效應已經使美團嘗到甜頭。

根據去年的紀要顯示，2024年上半年在本地生活的到店團購交易量上，抖音的增長已經開始低于美團。美團2024年上半年交易端核銷前的交易量約為4500億，同比增長在60%以上。抖音2024年上半年核銷前的交易量約為1800億，同比增速約為50%-60%。

同時紀要內容也顯示，此前的大眾點評負責人張川將在美團留任到2024年結束后離職。目前美團已經完成了高層匯報線的統一，并進行了人員調整和后端系統的打通。目前看因為各種因素，張川最終在4月份轉為公司顧問。

過去美團長期執行點評和美團雙平臺策略，因此在原有的組織架構里，點評單獨設立為一個事業部，既不屬于距離自身業務更近的到店事業群，也不屬于到家事業群。

按照美團的慣例，事業部通常屬于創新業務，比如美團優選、小象超市等需要長期投入和尚未盈利的業務。作為成立于2003年，曾經為美團貢獻過近三分之一利潤來源的點評顯然不屬于創新業務。

去年4月份，到家和到店已經整合進入核心本地商業板塊。此次點評合并到核心本地商業落定，一定程度上意味著在組織架構層面，美團將實現已有成熟業務的大統一格局，迎來王莆中集中管理的時代。

01 一年調整7次的美團

有長期關注美團的人士表示，此次點評變動之后，美團近期的高頻組織調整也或將暫告一段落。

根據市場公開信息梳理，自去年2月份開始，在過去一年里，美團已經進行了大大小小7次調整。

最早是去年2月，美團到家事業群、到店事業群、美團平臺、基礎研發等事業群調整為共同向S-team成員王莆中匯報；美團高級副總裁、原到店事業群總裁張川將負責大眾點評、SaaS、騎行、充電寶等業務。

雖然美團強調此次調整的重點是推進“到家事業群”、“到店事業群”協同發展，尤其是在團購、外賣等重合度高的部分積極整合資源、減少浪費和溝通成本。

但是組織架構的調整必然帶來人事重心分配的不同，在業務側的資源協同整合之外，王莆中走向核心業務的跡象已經顯現。

在這個基礎上，美團3月份進一步作出人事調整。副總裁魏巍負責到店餐飲事業部，章若愚接任外賣履約平臺負責人，校招應屆生出身的薛冰則成為了外賣事業部負責人。

進入4月，美團進一步動刀。調整外賣事業部的組織結構，撤銷直營業務部門，新上任的外賣負責人薛冰直接管理多個一線直屬部門，使其管理更為扁平化。

事業部內部的扁平化，是為集團層面的集權制做準備。有美團員工認為，此次調整之后，可以讓此前外賣業務主要負責人王莆中騰出更多的精力，為4月中旬成為美團的二號位做鋪墊。

4月中下旬，王興發布內部郵件宣布，整合美團平臺、到店事業群、到家事業群和基礎研發平臺將合并成為“核心本地商業”板塊，王莆中出任核心本地商業CEO。

王莆中成為王興之外的第二個美團CEO的同時，美團也不再設置到店事業群和到家事業群，兩個事業群原下轄各部門均直屬于“核心本地商業”，宣告美團度過到家+到店的成長期，走向集團統一管理的集權架構。

不過在這次調整之后，美團并沒有迎來大結局。8月份，王興發布“公司組織繼續迭代”的內部郵件，公布組織架構調整的新進展。這次調整主要以新業務整合為主。

其中快驢、小象、優選等事業部合并成為“食雜零售”，由郭萬懷負責；境外業務更名為“Keeta”，由仇廣宇負責；其中，美團SaaS、騎行、充電寶等業務合并成為“軟硬件服務”，由張川負責。

值得注意的一個細節是，在這次調整中，2月份還屬于張川負責的大眾點評業務不再被提及。

9月末美團核心本地商業發布內部郵件，宣布新一輪組織架構調整。成立“核心本地商業/酒店旅行”和“核心本地商業/醫藥健康事業部”，兩個業務的新任管理者均向美團核心本地商業板塊CEO王莆中匯報。

這些業務過去主要分布于到店事業群，因此也被認為美團進一步加強了到店到家的整合效果。

不過有意思的是，在過去一年的7次調整中，涉及到點評事業部的并不多。因此，對于點評事業部的變動，有美團員工猜測可能也將為過去一年的調整畫上句號，成為美團組織調整的大結局。

02 新生代治理下的美團

相較于王興時代，到店和到家兩個板塊各有一個負責人的管理方式，在多次集中調整后，王莆中管理下美團，基于核心本地商業這個集權治理的組織頂層設計下，為成熟業務帶來了更多的可能性。

在營銷產品方面，去年美團將此前外賣到家的會員體系升級為平臺級會員體系，推出神會員，一站式打通美團平臺幾乎所有的吃喝玩樂產品，不再區分到家還是到店。

新的平臺級會員體系也正在成為拉動到店和到家資源協同的有力工具。

過去美團到家和到店業務協同性，主要指王興管理下美團方法論中的“高頻帶低頻”：也即以更高頻的外賣到家業務虧損拉動流量和用戶，換取更低頻的到店業務營收和成交獲取利潤。

不過隨著到家和到店業務各自都進入成熟期，這種簡單的流量資源協同性不再具備想象空間。打通用戶的多層次資源協同合作，成為王莆中能否拉動成熟業務增長空間的任務。

有紀要顯示，在新的會員體系下，到店測試階段內，購買會員的人次在單周的環比增速上有明顯差異，最高增速達到20%。這意味著加入到店消費后，用戶對購買會員的需求增加。

更豐富的到店福利，反哺帶來新會員增長的同時。對于加入會員體系的商家而言，更多的平臺優惠券也將帶來更多的復購和流量。

會員體系之外，在產品側更多到店和到家融合的產品新功能也陸續上線。比如在產品基建層面，美團去年9月份在App內上線自研地圖，取代了此前應用于美團打車、美團單車等業務上的第三方地圖。同時，在美團App內，用戶還可以通過地圖使用導航。

去年10月份，美團在北京、上海等地開始測試“本地在吃”的服務，該服務內嵌在美團App的外賣服務中，整體類似于一個外賣版的“小紅書”。用戶可以通過種草創作分享外賣餐飲體驗。

這些產品“補丁”的誕生，有分析人士猜測主要受益于美團去年3月份新成立的平臺產品部，在整合到店和到家的內部資源后，也在App層面帶來更多的新體驗。

不過增長并不一定需要更多的人，到店和到家的業務融合后，目前美團計劃將銷售端分成交易型銷售、在線營銷銷售和電銷三個團隊。

交易型銷售主要負責團購和外賣等交易類產品的銷售，素質要求與原來的外賣銷售類似。在線營銷銷售主要負責到店的廣告產品和商戶通等在線營銷產品的銷售。電銷團隊則負責老客戶的維系工作。

銷售端的調整將帶來一些影響。有紀要顯示，餐飲業務的到家和到店合并后，整體來看，將從原來的3.2萬人到3.3萬人的規模降低到2.5萬人左右。這個調整主要是通過縮減成本較高的到店銷售人員來實現，同時增加成本較低的電銷人員。

到店銷售的人數預計會減少到6000到7000人，然后進一步降低到3000到4500人。而電銷的人數預計會增加到2000人左右。預計餐飲合并后對利潤率的影響將在3.5個點到4.5個點之間。

去年美團大力推進內部革新。通過構建扁平化、更集中的組織架構，美團聚合力量，力求保持市場競爭力。從結果來看，這些調整進一步拓展了本地成熟業務的增長空間，同時也讓高層管理更貼近一線業務。

點評事業部長久以來一直獨立于這些調整之外。倘若能夠成功合并點評事業部，王莆中的業務協同和管理能力也將再上一個臺階，迎來其在美團職業生涯的挑戰時間。

畢竟回顧點評事業部過往的負責人，無論是王慧文還是張川，都曾為美團立下赫赫戰功。然而，在接手管理點評事業部后，由于時機、競爭等諸多不同因素的影響，他們最終或是退休，或是遠離了美團業務一線。