3月的成都糖酒會(huì)上，茅臺(tái)展臺(tái)前人頭攢動(dòng)，但人們?cè)匐y見(jiàn)到那個(gè)曾引發(fā)排隊(duì)狂潮的“茅臺(tái)冰淇淋”柜臺(tái)。

而就在兩年前，這里還曾是年輕人排長(zhǎng)隊(duì)打卡的“朝圣地”。

1.“年輕人的第一口茅臺(tái)”

2023年糖酒會(huì)，茅臺(tái)首次設(shè)立冰淇淋購(gòu)買點(diǎn)，66元一杯的茅臺(tái)冰淇淋，被視作“年輕人的第一口茅臺(tái)”，茅臺(tái)冰淇淋迅速火爆出圈。

茅臺(tái)冰淇淋并非一時(shí)興起，而是成為茅臺(tái)品牌年輕化的創(chuàng)新試驗(yàn)田。

2022年5月29日，貴陽(yáng)首家茅臺(tái)冰淇淋旗艦店開(kāi)業(yè)，7小時(shí)銷售額突破20萬(wàn)元，訂單量超900單；同期上線的3款預(yù)包裝產(chǎn)品在i茅臺(tái)1小時(shí)內(nèi)售罄，銷量超4萬(wàn)份，銷售額達(dá)250萬(wàn)元。

上市1周年，茅臺(tái)冰淇淋累計(jì)銷量近1000萬(wàn)杯，全國(guó)布局覆蓋31個(gè)省區(qū)市，開(kāi)設(shè)34家旗艦店、96家體驗(yàn)店和76家快閃店。

其興也勃焉，其亡也忽焉。茅臺(tái)冰淇淋尚不滿3周歲，就突然以“夭折”宣告終結(jié)。

媒體報(bào)道，茅臺(tái)冰淇淋事業(yè)部已于今年2月底解散，北京、上海、廣州等地的旗艦店陸續(xù)關(guān)閉，i茅臺(tái)App上相關(guān)產(chǎn)品全面下架，僅剩遵義茅臺(tái)鎮(zhèn)、三亞度假村等旅游場(chǎng)景的零星銷售點(diǎn)。

這場(chǎng)始于2022年的“萬(wàn)物+茅臺(tái)”跨界狂歡，正以“戰(zhàn)略收縮”的姿態(tài)畫(huà)上句號(hào)。

2.為何猝死？

茅臺(tái)冰淇淋的猝死，絕非偶然。它暴露了高端品牌跨界快消品的致命矛盾：“尊貴感”與“平民化”不可兼得。

茅臺(tái)的核心價(jià)值，建立在稀缺性、社交貨幣與投資屬性之上。一瓶飛天茅臺(tái)2499元無(wú)人嫌貴，因?yàn)樗碇A層、身份與投資屬性。但冰淇淋是什么？是高頻、低價(jià)、隨手可得的快消品。

茅臺(tái)試圖用冰淇淋“擁抱年輕人”，本質(zhì)是用奢侈品邏輯做大眾生意，既稀釋了品牌溢價(jià)，又未能真正打動(dòng)年輕人。

更深層的沖突，在于供應(yīng)鏈基因的錯(cuò)配。

茅臺(tái)的護(hù)城河是“時(shí)間”，是五年窖藏、代代傳承的工藝。但冰淇淋的戰(zhàn)場(chǎng)需要“快”：口味迭代、渠道靈活、供應(yīng)鏈高效。

茅臺(tái)用釀酒的慢邏輯應(yīng)對(duì)快消品的快節(jié)奏，結(jié)果顯而易見(jiàn)：消費(fèi)者抱怨其口感甜膩、酒味突兀，復(fù)購(gòu)率慘淡。

這背后是傳統(tǒng)酒企對(duì)快消品研發(fā)的力不從心。用釀酒的邏輯做冰淇淋，注定水土不服。

更致命的是消費(fèi)場(chǎng)景的錯(cuò)位。

茅臺(tái)酒的消費(fèi)場(chǎng)景是商務(wù)宴請(qǐng)、節(jié)日饋贈(zèng)，充滿儀式感；而冰淇淋的消費(fèi)場(chǎng)景是街頭巷尾的即興購(gòu)買，是日常生活的碎片。

茅臺(tái)將“醬香”強(qiáng)加于一支雪糕，消費(fèi)者嘗鮮后只會(huì)問(wèn)：我為什么要反復(fù)買一支酒味甜筒？

3.跨界之殤

茅臺(tái)并非唯一嘗試跨界的品牌，但對(duì)比瑞幸與茅臺(tái)的聯(lián)名策略，高下立判。

2023年，瑞幸與茅臺(tái)合作的“醬香拿鐵”首日賣出542萬(wàn)杯，但三個(gè)月后日均銷量不足3萬(wàn)杯，半年后黯然下架。

表面看，兩者結(jié)局相似，實(shí)則邏輯迥異：瑞幸的聯(lián)名是“流量生意”，用短期爆款拉動(dòng)用戶增長(zhǎng)；而茅臺(tái)卻誤將聯(lián)名視為“品牌年輕化的戰(zhàn)略”，最終陷入“賺了流量，輸了品牌”的泥潭。

茅臺(tái)跨界的失敗并非孤例。從醬香拿鐵到酒心巧克力，從冰淇淋到月餅，每一次跨界都遵循相同的劇本：社交媒體刷屏、黃牛炒作、熱度斷崖式下跌。

2023年茅臺(tái)跨界業(yè)務(wù)收入僅4.74億元，不足總營(yíng)收的0.3%。這印證了一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：流量可以制造爆款，卻無(wú)法構(gòu)建可持續(xù)的商業(yè)模式。

茅臺(tái)冰淇淋的“猝死”，給所有熱衷跨界的品牌上帶來(lái)三大啟示：

1.品牌流量≠品牌價(jià)值

跨界營(yíng)銷的本質(zhì)是“借勢(shì)”，而非“造勢(shì)”。若產(chǎn)品本身缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力，流量狂歡終將反噬品牌。

正如投資人段永平所言：“如果茅臺(tái)冰激凌能達(dá)到茅臺(tái)營(yíng)業(yè)額的10%以上，產(chǎn)品上才可以叫做成功。”

2.奢侈品向下兼容是偽命題

愛(ài)馬仕不會(huì)賣平價(jià)絲巾，勞斯萊斯也不造電動(dòng)自行車。茅臺(tái)的嘗試，無(wú)異于將LV包印上卡通圖案打折出售。

最終的失敗也印證了一個(gè)商業(yè)鐵律：奢侈品牌向下兼容的結(jié)果，往往是品牌價(jià)值與用戶忠誠(chéng)度的雙重流失。

3. 品牌年輕化≠產(chǎn)品年輕化

茅臺(tái)真正的危機(jī)，不是年輕人不喝白酒，而是未能與新一代建立文化共鳴。日本威士忌品牌三得利通過(guò)博物館、工藝展示讓年輕人感知“時(shí)間的故事”，而茅臺(tái)卻試圖用冰淇淋“討好”年輕人，這恰恰暴露了戰(zhàn)略的短視。

面對(duì)跨界困局，茅臺(tái)的選擇意味深長(zhǎng)。2024年新任董事長(zhǎng)張德芹上任后，明確提出“守正創(chuàng)新”的戰(zhàn)略。

2025年糖酒會(huì)上，茅臺(tái)展臺(tái)撤下冰淇淋與巧克力，轉(zhuǎn)而陳列生肖酒、精品茅臺(tái)等傳統(tǒng)產(chǎn)品；年報(bào)中，集團(tuán)更將2025年?duì)I收增速目標(biāo)降至10%以下，創(chuàng)五年新低。

這并非保守，而是清醒。

茅臺(tái)的核心護(hù)城河，始終是“時(shí)間沉淀的醬香工藝”與“不可復(fù)制的品牌勢(shì)能”。與其追逐跨品類的曇花一現(xiàn)，不如深耕白酒的長(zhǎng)期價(jià)值。

當(dāng)然，品牌年輕化并非偽命題。但茅臺(tái)品牌的真正危機(jī)，不是年輕人不喝白酒，而是當(dāng)他們年過(guò)四十坐在酒局主位時(shí)，突然覺(jué)得眼前那瓶飛天茅臺(tái)……也不過(guò)如此。