2024年的白酒行業分化加劇，頭部企業強者恒強，二三線品牌加速掉隊。貴州茅臺以超1700億元的營收、857億元的凈利潤繼續鞏固其霸主地位，而珍酒李渡、舍得酒業、酒鬼酒等品牌的業績卻集體“啞火”。

在一片低迷中，金徽酒業成為罕見的亮點——其營收突破30億元大關，同比增長18.59%；凈利潤達3.88億元，同比增幅18.03%，成為行業調整期逆勢增長的樣本。

為何金徽酒業能在行業洗牌中突圍？曾經的“黑馬”酒鬼酒、舍得為何陷入困境？這場分化背后，映射出中國白酒行業怎樣的底層邏輯？

行業變局：從“遍地黃金”到“存量絞殺”

根據中國酒業協會數據，規模以上白酒企業產量414.5萬千升，同比下降1.8%；銷售收入7963.84億元，同比增長5.30%；白酒行業利潤2508.65億元，同比增長7.76%，但規模以上企業營收總額卻同比增長5%，行業集中度進一步提升。

這一趨勢下，頭部酒企憑借品牌、渠道和資金優勢持續收割市場，而二三線品牌則面臨“高端化乏力、大眾化失守”的雙重擠壓。

以貴州茅臺為例，其營收規模相當于后十家上市酒企的總和，其核心產品飛天茅臺牢牢占據千元以上價格帶，并通過系列酒布局次高端市場。反觀部分二三線品牌，在高端化戰略中盲目提價、透支品牌，反而導致渠道庫存高企。

以酒鬼酒為例，酒鬼酒預計2024年營收14.23億元左右，較上年同期下降49.7%左右；歸屬于上市公司股東的凈利潤1000萬元-1500萬元，比上年同期下降97.26%-98.17%；酒鬼酒早年憑借黃永玉設計的“麻袋瓶”一炮而紅，但其文化營銷始終未能落地。內參酒過度依賴“品鑒會+圈層營銷”，但復購率不足30%；舍得酒業，2024年營收同比下降24.41%，凈利潤暴跌80.46%，其“老酒戰略”未能有效轉化為市場認可度，終端動銷疲軟。

與此同時，大眾消費市場呈現分級特征：一方面，百元以下光瓶酒市場持續擴容，牛欄山、玻汾等產品占據優勢；另一方面，區域酒企在100-300元價格帶的競爭白熱化。

金徽酒業正是精準卡位這一賽道，其核心產品“世紀金徽”系列定價150-300元，既避開與頭部品牌的直接對抗，又滿足西北市場消費升級需求。

金徽酒業的戰略突圍路徑西北狼的“精準戰略”1.區域深耕：從“西北王”到“根據地裂變”

金徽酒業的核心戰略是“深度西北化”。2024年，其在甘肅市場營收占比達65%，陜西、寧夏等周邊省份增速超30%。這種“根據地模式”與古井貢酒深耕安徽、今世緣聚焦江蘇異曲同工——通過高密度渠道覆蓋、高頻次消費者互動建立區域壁壘。

相比之下，酒鬼酒、舍得等品牌過早推行全國化戰略。酒鬼酒2024年省外市場營收占比超60%，但其在華北、華東市場遭遇本土品牌狙擊，渠道費用激增卻未能打開局面。金徽酒業則采取“先做透基地市場，再梯度擴張”的策略，2024年新增終端網點1.2萬家，其中90%位于西北地區。

2.產品結構：大眾升級與高端試水雙輪驅動

金徽酒業的產品策略極具針對性：在主力市場（甘肅、陜西）主推百元價位帶產品，鞏固基本盤；在寧夏、青海等新興市場推出50-80元光瓶酒，搶占大眾消費；同時通過“金徽28”等產品試水500元以上價格帶，培育高端認知。2024年，其百元以下產品貢獻45%營收，100-300元產品占比40%，形成“金字塔”結構。

反觀金種子酒，其核心產品“馥合香”系列定價300-800元，在安徽市場遭遇古井貢酒年份原漿、口子窖的強力壓制，2024年營收同比下滑超20%。這反映出二三線品牌高端化必須解決的悖論：缺乏品牌溢價支撐的高定價，反而會加速客戶流失。

3.渠道革命：數字化賦能與廠商關系重構

金徽酒業的渠道創新值得關注：其通過“金徽云店”系統實現終端動銷數據實時監控，將經銷商庫存周轉天數壓縮至45天（行業平均超90天）。同時，公司推行“廠商命運共同體”模式，對核心經銷商實行股權激勵，2024年經銷商單店產出同比增長22%。

對比舍得酒業，其2024年經銷商數量減少15%，庫存周轉天數延長至120天以上。過度依賴大商制、終端管控乏力的問題暴露無遺。金徽酒業通過數字化工具和深度綁定策略，在行業寒冬中維持了渠道穩定性。

掉隊者的戰略誤判：戰略失焦的代價白酒行業2024年的業績分化背后，折射出區域酒企全國化擴張的集體性戰略誤判。酒鬼酒、金種子、舍得、珍酒李渡等品牌的困境，本質是"無根擴張"與"戰略失焦"的雙重危機。 白酒行業已進入"刺刀見紅"的存量競爭時代，區域酒企全國化的正確公式應是：根據地深度（市占率）×產品銳度（價格帶統治力）×用戶黏度（場景滲透率）。當企業尚未在本土市場形成"鐵三角"壁壘（品牌認知、渠道控制、消費習慣），盲目全國化只會加速資源耗散。那些業績崩塌的酒企，本質上都是在用計劃時代的組織能力，挑戰工業4.0時代的市場競爭——這場戰役從開始就已注定了結局。1.酒鬼酒：全國化過快，文化IP失焦

酒鬼酒曾憑借“文化名酒”定位異軍突起，但其近年來的戰略搖擺導致品牌勢能衰減。一方面，內參系列過度依賴圈層營銷，未能建立大眾認知；另一方面，省外擴張中盲目投入品鑒會、高端活動，費用率攀升至35%（金徽酒業為22%）。2024年其省外市場營收下滑28%，暴露出“品牌底蘊不足支撐全國化”的硬傷。

2.舍得酒業：老酒概念透支，渠道壓貨反噬

舍得酒業的困境源于戰略短視。其“每一瓶都是老酒”的營銷口號缺乏品質支撐，被消費者質疑為“概念炒作”。更嚴重的是，公司為沖業績向渠道大量壓貨，導致2024年經銷商庫存高達25億元（相當于其全年營收的47%），最終引發價格倒掛、渠道崩盤。

3.金種子酒：混改陣痛與品類創新失效

華潤入主后，金種子酒試圖通過“馥合香”品類實現差異化，但其香型教育成本過高，安徽消費者更傾向濃香型產品。同時，混改帶來的管理層動蕩導致戰略執行斷層，2024年銷售費用投入同比增長，但營收反而下滑22%，陷入“越投入越虧損”的怪圈。

4. 珍酒李渡：全國化與高端化的雙重困境

作為“醬酒第二股”，珍酒李渡在行業調整期仍堅持全國化擴張，導致費用激增。其高端產品珍三十終端價從1599元跌至850元左右，渠道利潤空間被壓縮；大眾產品“老珍酒”在河南市場遭金沙回沙酒狙擊，市占率不足5%。2024年凈利潤下滑43%，暴露出醬酒泡沫破裂后的生存危機。

生存法則：存量時代的三大鐵律

白酒行業已進入“存量競爭+結構性增長”時代，二三線品牌的生存空間將進一步收窄。從金徽酒業的案例中，可提煉出三條突圍路徑：

區域聚焦：建立不可替代的根據地優勢
在3-5個省份做到市場占有率前三，通過渠道精耕、消費場景創新形成區域壁壘。在3-5個省份做到“毛細血管級”滲透，如金徽酒在甘肅的“一縣一策”模式，終端網點密度是競品的3倍。

性價比革命：用極致產品力重塑大眾市場
在100-300元價格帶打造“質價比之王”，避免與頭部品牌正面交鋒。如金徽能量系列通過“純糧固態+生態釀造”概念，實現終端溢價15%。

組織進化：構建敏捷型供應鏈與數字化生態
通過數據驅動實現柔性生產、精準營銷，將庫存周轉效率提升至行業均值兩倍以上。

存量市場生存法則：更懂消費者
2024年的業績分化，本質是一場“戰略定力”的較量，而是白酒行業從粗放擴張轉向精益運營的必然結果。金徽酒業的成功證明：在存量市場中，唯有堅守戰略定力、深度綁定區域市場、重構廠商價值鏈的品牌，才能穿越周期。而那些盲目追求規模、忽視核心競爭力的玩家，終將在洗牌中黯然退場。這場戰役的終局，或將由“誰更懂消費者”決定。

白酒行業的終局，或許正如管理學大師彼得·德魯克所言：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是沿用過去的邏輯做事。”在這場變革中，勝利永遠屬于那些尊重市場規律、敢于自我革命的企業。