使其他領導者簇擁在你周圍的關鍵在于找到更優秀的人才，然后培養他們成為最杰出的領導者。偉大的領導者能培養其他領導者，讓我來告訴你這是為什么。

與領導者最接近的人將決定領導者取得成功的高度

在研習領導力的40多年里，我學習到的最偉大的領導力準則就是：與領導者最接近的人將決定領導者取得成功的高度。反之亦是如此，最接近領導者的人也同樣決定這位領導者的失敗程度。換言之，即接近于我的人將“成就我或摧毀我”。我的領導力水平所帶來的消極或積極結果，不僅取決于作為領導者的我能否培養周圍人的能力，而且還依賴于能否識別他人為我的企業帶來巨大價值的能力。我的目標并非吸引追隨者簇擁成一團，而是要發展和培養領導者，使他們形成一種“勢頭”。

停下來想一想，企業中最接近于你的五六個人。你在培養他們嗎？你是否為他們制訂了相應的計劃？他們是否在提高？他們能否為你分憂解難、分擔重任？

我在企業中一直在不斷強調領導力的發展。在第一堂培訓課上，我給新領導者們提出了以下原則：作為一個潛在領導者，你可能是企業的資本，也可能是企業的負擔。以下是我對此原則的闡述：“當企業內出現問題時，如‘火災’，作為領導者，你應該第一時間到達現場，而且手上要帶著兩只桶，一只桶裝水，另一只桶裝油。你面前的大火不是因為你澆上汽油而爆炸，就是因為你澆水后而熄滅。”

企業中的每一位員工同樣都帶有兩只桶。領導者要回答的問題是：“我是否在培養他們如何使用手中的水或油？”

有潛力的領導者肩負重任

偉大的領導者都擁有獨特的思維定式。在《肯尼迪：信仰在風中飄揚》一書中，總統約翰·肯尼迪寫道：“不斷進步的最佳方式是與他人一同前行。”只要領導者持有與他人相互依存的態度，而且致力于發展雙贏的關系，就會出現這種積極正面的互動方式。彼得·德魯克也說過這樣一句正確的話：“沒有任何一位高級管理者會因為他的員工優秀、工作有效而感到痛苦不堪。”我周圍的領導者在很多方面都為我排憂解難，其中最重要的是以下兩個方面。

一是他們會成為我的參謀，為我出謀劃策。作為領導者，有時須要懂得忠言逆耳。這是因為你周圍擁有其他同樣具有領導能力的人，懂得如何做決策的人員。追隨者可告知你想聽的，領導者可告知你須要聽的。

二是他們擁有領導者的思維定式。周圍其他的領導者不僅與領導者一同完成更多的工作，而且也會如領導者一樣思考問題。這樣將給予他們為領導者減輕負擔的動力，同時在制定決策、集思廣益、提供安全保障和為他人指明方向等方面顯示出寶貴的價值。

如湯姆·沃西恩所說，在所有事物中，只有大雁才是這種同甘共苦的領導者思維模式的最佳范例：

科學研究發現，一只鳥兒在拍打翅膀時，可以為緊隨其后的其他鳥兒創造出一股向上的動力。排成“V”形后，群體飛行的大雁會比單獨飛行的大雁至少增加70%的飛行距離。朝著同一方向努力并擁有集體意識的人們都懂得，在旅途中成為彼此的助力才能更快捷、更容易地到達目的地。

如果我們人類也有跟大雁一樣的覺察力，我們就會留在自己的隊伍中，同時那些跟我們有共同方向的人也會這樣。當領頭的大雁感到疲倦時，它會退后到“V”形雁陣中，讓另一只大雁來接替領隊的位置。它們依次輪流，完成艱苦的工作。

領導者吸引潛在的領導者

物以類聚，人以群分。我相信，只有領導者才能了解領導者，培養其他領導者，給新的領導者樹立榜樣。我也發現，只有領導者才會吸引潛在的領導者。

顯然，吸引只是第一步，但我發現處在領導者職位上的很多人都無法完成這項任務。真正的領導者能夠吸引潛在領導者的原因是：

·潛在領導者如領導者一樣思考

·潛在領導者能傳達領導者的理念和心聲

·領導者能創造環境來吸引潛在領導者

·領導者不會懼怕擁有優秀潛力的人

比如，在1~10的領導者位置中，處在第五位上的領導者不會去吸引第九位的領導者。為什么？因為領導者不僅慧眼識人而且只會自然地向同層次或更高層次的領導者靠攏。

培育出新的領導者，你的工作效率會倍增

曾經，我參加了現代管理學之父——彼得·德魯克的演講談論會。會上，他不斷挑戰式地要求我和與會的另外30位領導者發展并指導其他領導者。彼得問道：“誰將接替你們的職位？”他不斷地強調：“沒有繼任者，就沒有成功。”

會議結束后，我決定要發掘出能夠培養其他領導者的領導者。通過單純地增加領導者的數量已不足以促進和發展企業。現在，我的注意力主要集中在增加可以成為潛在領導者導師的領導者的數目上，為此，我開始培養我周圍的領導者如何設置和決定優先次序。我要讓他們對我們的目標有深入的了解，然后進入我們的企業并培訓其他人。

企業的董事會成員一直是我發展和培養領導者的重點人選。1989年，董事會中近一半成員是新人，而企業正面臨著3500萬美元搬遷項目的重大決策問題。我很擔心，這些新人能否做出這樣重大的決策。然而，當我發現董事會的每位新人都由有經驗的前輩在指導時，我的擔憂便在下次董事會會議開始前逐漸消退。董事會舊成員聽取了我培養領導者的意見并實施了我的指導方案。

現在，這些新成員已受益良多，在進入他們的職位時，就已經能與我們一起前進。也是在那個時候，我領會到了一個重要的道理：真正的領導者可通過為新領導者的領導能力灌輸信心，幫助他們發展和磨煉他們自己尚未知曉的領導技能，來發掘和激勵新的領導者。

經過培養的領導者能擴展和提高企業未來的前景

我曾被邀請在研討會上作主題為“企業如何調整結構來獲得發展”的演講，但我婉言謝絕了。我確信企業結構有助于企業的增長，但不能創造增長。民意調查者喬治·巴納說過：“偉大的企業也許會有偉大的領導者和糟糕的企業結構，但我從未見過一個偉大的企業有良好的企業結構和糟糕的領導者。”企業結構是優秀企業和糟糕企業的一個區別，但優秀企業和糟糕企業的區別卻主要在于領導者。

一個公司不能圍繞日常進行的工作存在，而是要以試圖達成的目標來獲得發展。我見過一個企業中的員工僅因為行政制度的規定而用超出常規的方法行事，甚至是當此制度阻礙企業發展的目標時，也是如此。企業應該以其任務，而不是以功能為目標來發展。

我父親傳授給我的是——在企業中，人比其他所有因素都重要。他擔任了大學校長16年。一天，我們坐在校園的長凳上，他解釋道，校園里身價最貴的并不是工資最高的人，而是那些整天游手好閑、無事可做的人。他說，培養領導者不僅要花費時間還須要投入資金，你通常要付給這些領導者更多的薪水。因為這樣的人是非常寶貴的資產：他們能夠吸引更高資質的人；他們更有生產力；而且他們能不斷地為企業增加價值。最后，他以這句話結束了我們的對話：“大多數人只有在自己喜歡這份工作時才會創造出價值，而領導者即使是在不喜歡的情況下，也會創造出價值。”