文丨郭小興 詹詹 編輯丨杜海

來源丨正經(jīng)社（ID：zhengjingshe）

（本文約為1200字）

宗馥莉又鬧出了大動靜。

這一次，被娃哈哈員工稱為為"史上最荒誕愚人節(jié)玩笑"。

4月1日凌晨，娃哈哈內(nèi)部悄然發(fā)布8份免職通知，涉及集團總部和全國20多個省市的100多名中高層管理人員，其中既有祝麗丹、嚴學(xué)峰等宏勝系高管，也有深耕娃哈哈多年的元老級人物。

更耐人尋味的是，員工打開工作軟件后赫然發(fā)現(xiàn)，使用多年的"Hi娃哈哈"已悄然變?yōu)?宏勝集團"，所有組織架構(gòu)、工作流程已同步重置。

這場無聲的數(shù)字化遷徙，讓基層員工首次直觀感受到企業(yè)控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。有員工透露，早晨9點后登錄系統(tǒng)時，頁面直接彈出強制更新提示，"連緩沖期都沒有，就像被突然推進另一個世界"。

這一系列動作背后，到底是什么？

要解答上述疑問，恐怕還得從宏勝集團說起。宏勝集團成立于2003年，最初為娃哈哈的代工廠。宗馥莉2007年獨立執(zhí)掌后，將其從代工廠發(fā)展為覆蓋飲料全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)，涉及生產(chǎn)、包裝、物流、營銷等領(lǐng)域，擁有20個生產(chǎn)基地和40多家子公司。

可以說，相比于娃哈哈復(fù)雜的股權(quán)結(jié)構(gòu)，宏勝才是宗馥莉的老家和底牌。

事實上，宗馥莉?qū)ν薰摹昂陝倩备脑鞆乃?024年正式繼承父親宗慶后29.4%股權(quán)后就正式開始了。

變化首先從人事開始。在宗慶后去世后的兩個月內(nèi)，娃哈哈的核心高層基本被替換成了宏勝的高管，包括娃哈哈的人事總監(jiān)祝麗丹與財務(wù)總監(jiān)洪蟬蟬。2024年4月以來，部分娃哈哈員工被分批要求轉(zhuǎn)簽勞動合同到宏勝。

有老員工透露，娃哈哈的經(jīng)銷商資源乃至生產(chǎn)業(yè)務(wù)，都在向宏勝旗下公司轉(zhuǎn)移。

在老員工看來，這已經(jīng)不像是普通的管理權(quán)交接，更像是宗馥莉的一場自立門戶。如同她8年前接受媒體采訪時說的那樣：“對我來說，我不想做個繼承者。為什么一定要繼承呢？我不想去繼承一家公司，但是我可以去擁有它。如果我做得成功的話，我希望能夠去并購?fù)薰Ｄ蔷褪且环N擁有，不是繼承，對嗎？”

香頌資本董事沈萌認為，宗馥莉在集團業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移、銷售政策調(diào)整乃至員工福利方面的動作，不排除是掌權(quán)后樹立權(quán)威與進行內(nèi)部換血的手段。

“宗馥莉既沒有宗慶后在娃哈哈體系內(nèi)的權(quán)威，也沒有宗慶后累積下來的深厚政府關(guān)系資源，因此，她必須在穩(wěn)定娃哈哈現(xiàn)有業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的同時，盡快地加強對娃哈哈的控制力。至于縮減公司福利，或許是在為娃哈哈未來發(fā)展新業(yè)務(wù)累積資源。”沈萌分析道。

可以看出，宗馥莉在下一盤大棋。接任董事長150天內(nèi)便完成15名資深高管更替，宏勝系精英全面入主核心崗位。

這種"雙軌制"管理模式，既延續(xù)了娃哈哈傳統(tǒng)渠道優(yōu)勢，又植入了市場化基因。

正經(jīng)社分析師注意到，截至目前，對于這場靜默的權(quán)力重構(gòu)，宗馥莉團隊尚未向外界進行正式回應(yīng)。從近年動作看，其試圖通過宏勝系打造 "第二增長曲線" 的意圖明顯。宏勝旗下的KellyOne品牌是宗馥莉的自有品牌，定位年輕市場，與娃哈哈形成差異化競爭。然而這種改革既面臨員工維權(quán)、法律糾紛等內(nèi)部阻力，也需應(yīng)對國資監(jiān)管、市場競爭等外部挑戰(zhàn)。

在代際交接與國企改革的雙重命題下，這家由“女二代”掌管的飲料巨頭的未來，正面臨前所未有的考驗。【《正經(jīng)社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責(zé)編|唐衛(wèi)平·編輯|杜海·百進·編務(wù)|安安·校對|然然

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