文 | 新能源內情

2025年4月2日，樂道汽車總裁艾鐵成的離職公告在App上掀起漣漪，能源業務負責人沈斐接棒。這場看似被動的人事調整，實則是蔚來對市場困境的深度回應——從營銷乏力到生態破局，從銷量焦慮到效率革命。

李斌與秦力洪的深度介入、沈斐的能源基因注入，以及寧德時代25億元換電投資帶來的想象空間，共同勾勒出一場以“換電生態”為核心的戰略反攻。這場變革不僅關乎樂道的生死存亡，更將驗證新能源汽車企業如何通過組織迭代與生態升維，在紅海市場中開辟第二增長曲線。

閃電換帥：刀刃向內的組織革新

盡管艾鐵成主導了樂道品牌從0到1的構建，首款車型L60在2024年9月上市后迅速躋身20-30萬元純電SUV市場前三，但交付節奏的混亂與營銷短板的暴露，讓這場開局蒙上陰影。這位曾立下"三個月交付兩萬臺"軍令狀的操盤手黯然退場，留下的不僅是未兌現的銷量承諾，更折射出新勢力打造第二品牌時的集體陣痛。

3月17日的采訪中，艾鐵成承認因供應鏈準備不足而導致訂單流失。尤其在2024年底用戶擔心新能源置換補貼政策變動時，大量排產至2025年1月的訂單流失，一季度僅交付14,781輛。艾鐵成的下課，對蔚來而言似乎順利成章，都不需要李斌開啟多次笑談的"全網教我做CEO"模式。

嚴峻的是，伴隨艾鐵成的離任，似乎還留下了一個“爛攤子”。根據調研結果，樂道品牌的認知度僅為蔚來主品牌的1/3，門店擴張至400余家卻未能轉化為銷售效能，暴露出從“渠道鋪設”到“用戶觸達”的轉化斷點。

接任者沈斐的登場，堪稱一場精準的“基因適配”。這位主導建成全球最大換電網絡，超3200座換電站的“基建狂魔”，其執行力早已在能源業務中驗證：7年內將換電站日均服務能力提升至45萬次，創造了“換電即服務”的商業閉環。

沈斐的優勢還在于體系化作戰能力——從能源網絡的標準制定到跨部門資源調度，從技術落地到用戶體驗優化，這些經驗或將重構樂道的運營邏輯。例如，沈斐計劃將樂道與蔚來的服務中心網絡整合，通過物理空間復用、人力共享、技術協同，將樂道的運營成本降低四成。

這場換帥的本質，是蔚來從“品牌獨立運營”向“資源全域協同”的戰略轉向。李斌親自抓研發與供應鏈，秦力洪直管營銷，意味著樂道不再是孤立子品牌，而是蔚來生態的核心變量。這種“總部大腦”模式，或將破解多品牌戰略的資源分散困局——此前，蔚來、樂道、螢火蟲三大品牌的獨立研發體系導致第四代換電站需兼容5種以上電池規格，成本控制難度倍增。

蔚來的危機：盈利倒計時

樂道的困境，是蔚來整體戰略失衡的縮影。2024年，蔚來全年虧損224億元，表現遠落后于已經盈利的理想和虧損收窄至57.9億的小鵬，而樂道L60的14.2萬輛年銷量目標直接關系2025年四季度盈利承諾的生死線。

更深層的危機在于市場定位的撕裂：樂道L60雖定位“家庭用車”，卻因對標特斯拉Model Y陷入同質化競爭，未能形成差異化認知。與此同時，極氪7X、智己LS6等競品通過“超充賠付”、“終身質保”等激進政策分流客戶，而樂道因政策響應滯后錯失關鍵訂單。

多品牌戰略的隱痛在此凸顯。樂道與蔚來主品牌的技術共享尚未形成反哺機制，反而加劇資源內耗。例如，蔚來NT3.0平臺雖為樂道L90提供技術底座，但供應鏈的獨立運營導致零部件采購成本居高不下。

更嚴峻的是，蔚來主品牌的高端形象與樂道的“平價”定位產生認知沖突——消費者將樂道視為“低配版蔚來”，削弱了其獨立品牌價值。

財務懸崖邊的博弈進一步放大危機。蔚來2024年四季度單季虧損71億元，現金流壓力迫使樂道必須快速造血。然而，當前樂道L60的單車毛利率“正向但為個位數”，有分析師測算約僅8%左右，遠低于李斌預期中15%的目標。如果疊加銷量遠遠滯后于預期的因素，若無法通過規模效應降本，蔚來的盈利倒計時或將再度推遲。

換帥：生態升維與效率革命

沈斐的接任，標志著樂道從“產品驅動”向“生態驅動”的范式轉換。換電網絡的戰略升維是其核心抓手：依托蔚來已建成的超3200座換電站，沈斐計劃推出“BaaS 2.0”模式——家庭用戶可選購“換電套餐+金融方案”，將擁車成本降低30%。

例如，月費制服務包涵蓋電池租賃、保險與保養，既降低購車門檻，又創造持續性服務收入。更激進的是，樂道將試點向第三方車企開放換電站，通過服務費分成將換電站從“成本中心”轉為“利潤入口”，這一模式已獲寧德時代25億元投資支持，標準化接口的推進或將重構行業補能格局。

組織效率的重構是另一關鍵戰場。沈斐將能源業務的“7×24小時運維”基因注入樂道，要求區域銷售團隊的問題反饋必須在24小時內得到總部響應。同時，樂道的研發與供應鏈直接向李斌匯報，確保技術迭代與產能爬坡的協同。

例如，L90旗艦車型的親子娛樂系統開發周期壓縮了30%，第三排安全座椅接口優化直接源自蔚來用戶數據反饋。渠道端，樂道計劃復用蔚來350家服務中心的售后網絡，通過“線上預約+線下快閃”模式觸達三四線城市家庭用戶。

產品矩陣的場景化破局則為樂道注入新動能。即將發布的L90六座SUV瞄準“大家庭出行”場景，搭載車載親子系統與定制露營模式，與L60形成“5+6+7”全場景覆蓋。

更深遠的是，樂道App將構建家庭用戶社群，通過定制旅行路線、親子活動增強黏性，打造區別于蔚來高端社群的差異化體驗。

終局猜想

樂道的換帥絕非孤立事件，而是中國新能源汽車產業從“產品定義”向“生態輸出”的預演，與蔚來一貫的價值邏輯相輔相成。沈斐的使命在于驗證一個命題：換電網絡能否成為刺穿大眾市場的利刃？若樂道成功跑通“車電分離+場景化產品+精準社群”模式，其意義將超越單一品牌，為行業提供“超越價格戰”的新路徑。

短期看，樂道L90的上市將成為試金石。該車型基于NT3.0平臺開發，大三排布局與親子功能直擊多孩家庭痛點，如果能在2025年三季度交付并拉動毛利率升至12-15%，將為蔚來贏得喘息空間。

中長期而言，寧德時代的換電投資或將催化行業標準統一，樂道可依托蔚來的全球化換電布局，以“可換電Model Y”姿態切入歐洲市場，輸出“中國式補能生態”。

這場戰役的終極目標，是讓補能網絡成為用戶關系的超級連接器。當換電站不再只是基礎設施，而是集能源服務、社群運營、數據洞察于一體的生態節點，樂道或將重新定義“用戶企業”的內涵——從“造好車”到“建好網”，從“賣產品”到“運營生活方式”。

樂道換帥，表面是銷量壓力下的應急之舉，實則是蔚來對造車本質的重新認知。當行業陷入“續航內卷”與“配置堆料”的怪圈，沈斐的使命在于證明：真正的競爭力不在參數表上，而在用戶體驗的毛細血管中。

換電生態的升維、組織效率的重構、家庭場景的深耕，這三重變革共同指向一個未來——新能源汽車的競爭，終將回歸“讓用戶忘記參數”的本質。若樂道能在這場戰役中涅槃，其意義不亞于蔚來初代ES8的橫空出世：這不僅是一個品牌的救贖，更將為中國新能源汽車開辟一條“生態制勝”的嶄新航道。