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原文標題：中央企業加快司庫體系建設賦能價值創造

作者：孟圓

來源 ： 《國資報告》雜志2025年第2期

近年來，央企加快推進司庫體系建設，實現了全量財務數據和信息有效歸集，業務流程更加可視化，管理更具抓手，資金集中管理和資源統籌配置成效顯著。各央企積極運用數智化手段提升財務管理評價質量，提高財務評價的效率、準確度和全面性，財務管理的價值創造力顯著提升。本文將為您介紹央企的司庫體系建設。

在數字經濟時代，加快建設世界一流企業，要求中央企業主動加快構建世界一流財務管理體系。司庫體系是企業集團依托財務公司、資金中心等管理平臺，運用現代網絡信息技術，以資金集中和信息集中為重點，以提高資金運營效率、降低資金成本、防控資金風險為目標，以服務戰略、支撐業務、創造價值為導向，對企業資金等金融資源進行實時監控、統籌調度的現代企業治理機制。

2022年1月，國務院國資委印發《關于推動中央企業加快司庫體系建設進一步加強資金管理的意見》（以下簡稱《意見》），明確了司庫管理體系建設的意義、總體要求、資金的有效管理與風險防控、司庫系統的建設開發、工作保障等內容。

近年來，在《意見》指導下，央企圍繞數據規范治理、系統信息安全和財務數智化轉型等問題，加快推進司庫體系建設，實現了全量財務數據和信息有效歸集，業務流程更加可視化，管理更具抓手，資金集中管理和資源統籌配置成效顯著，價值創造能力進一步提升。

分類施策 司庫體系建設快速推進

在我國，司庫的概念和實踐起步較晚，但發展迅速。特別是2022年《意見》發布后，各央企進一步加快司庫體系建設步伐。

“中央企業財務管理數字化轉型升級勢在必行，通過司庫體系建設來實現更高級的資金管理模式，成為‘必選項’和‘必做題’。”中國產權協會特聘專家周雪飛在采訪中表示，《意見》將司庫體系建設作為促進財務管理數字化轉型升級的切入點、突破口和重要抓手，通過重構企業內部資金等金融資源管理體系，進一步加強資金的集約、高效、安全管理，促進業財深度融合，推動企業管理創新與組織變革，不斷增強企業價值創造力、核心競爭力和抗風險能力，夯實培育世界一流企業的管理基礎。

在司庫體系建設中處于不同階段的央企，踏上了符合自身特點的建設旅程。

有司庫建設基礎的企業通常具備較成熟的資金集中管理體系。“這類企業的建設側重點，在于以‘權責重構、數據貫通、功能升級、模型驅動’為核心，推動司庫體系從基礎資金集中向戰略資源整合與智能決策轉型，實現從‘管資金’到‘創價值’的進階躍升。”中核集團黨組成員、總會計師王學軍告訴記者。

“司庫體系組織架構搭建的核心點在于分工和權限的分級授權安排。”王學軍表示，中核集團探索資金集中管理始于2007年，為司庫建設提供了實踐支撐。因此，在推動組織架構改革方面，在軍工央企中第一個設立集團司庫管理中心并授權財務公司履行職能，率先構建起“總部統籌、財務公司實施、成員單位執行”的分層推進機制，確定了管理型司庫、效能型司庫、數智型司庫“三步走”建設路徑。同時，構建了規范高效的“1467”司庫管理體系，從各個層級、多個維度保障司庫管理工作的一致性和規范性，以體系化管理推動組織、管理、業務和技術“四個變革”。

中核集團：建設世界一流司庫體系

中建集團：構建智能財務一體化平臺

作為司庫體系建設起步較早的央企，國家電投在2017年就啟動了司庫體系建設頂層規劃，以“國際一流、國內領先”為目標，調研并吸收國內外司庫體系建設的最新實踐經驗，通過流程再造、架構重塑、系統建設，2021年率先建成“天璣壹”全球司庫管理系統，用“一個錢包”管理了集團數百億元的貨幣資金、數千億元的外部融資，實現了金融資源的可視、可控管理，管理全級次、業務全流程、數據全貫通，成為集團各級單位資金管理離不開的工作平臺、決策支撐有效精準的輔助工具。

談及經驗，國家電投首席信息官兼財資部主任徐立紅說，司庫系統不是獨立的“系統煙囪”，要以司庫體系建設的核心目標要求為導向，搭建橫向協同、縱向貫通的組織架構體系。

作為多元化經營的國有資本投資公司，國投集團的業務領域廣泛，企業股權結構多樣，金融業務監管嚴格，司庫體系建設面臨多重挑戰。

“國投集團的司庫建設有難點也有基礎，有組織保障也有專業分工。”國投集團財務部主任李櫻在采訪中介紹道，2021年初，在原建設期組織構架的基礎上，國投集團啟動財務信息化一體化平臺項目，在央企中第一家使用統一的底層平臺，建設了“一套標準、一個平臺、八大子系統”的財務信息化體系，各財務子系統間高度集成，實現了法人管理、賬戶管理等環節數據全流程互聯互通。

國投集團司庫體系

司庫建設起步相對較晚的央企，則側重于發揮后發優勢。對此，保利集團黨委常委、總會計師陳關中告訴記者，“保利集團司庫建設基礎相對薄弱，但依然立足‘高起點’，堅持功能全覆蓋，在頂層設計和組織架構搭建階段，高標定位、自加壓力、對標司庫體系建設已有基礎的企業，廣泛汲取前沿管理理念，充分借鑒央企先進建設經驗，堅持以‘好用’和‘用好’為目標，以實際應用需求驅動系統的建設與不斷升級。”

2022年，保利集團將司庫體系建設與財務信息化一體規劃、統籌推進，與國有資本投資公司“強總部、大產業”的總部定位相匹配，與房地產行業等集團主業資金管理需求相適應，制定了“三階段”司庫體系建設規劃。保利集團圍繞司庫管理架構搭建、司庫制度體系構建、司庫信息系統開發三項重點任務，開展司庫體系建設工作，于2023年底基本建成“智能友好、穿透可視、功能強大、安全可靠”的司庫體系。

在司庫體系建設中發揮“后發優勢”的還有中建集團。中建資本總經理、中建集團金融與專項資產管理部副總經理劉玉翔告訴記者，中建集團按照“總部統籌、平臺實施、基層執行”的“三位一體”司庫管理機制，堅持集約化理念、精細化推進。

在具體建設過程中，中建集團將全景建設目標量化分解為138項具體任務，繪制成建設云圖。同時，強化制度建設，累計發布司庫通知文件36份，出臺業務指引19份。2023年12月，中建集團全面完成“11+4+3+2”建設任務20項。通過架構統建，中建司庫體系統一管理7大類主數據、570項數據標準和格式，做到了管理全面上線化，尤其在當前經濟形勢下，通過數據賦能，實現了逆周期現金流管理。

業財融合 司庫體系賦能價值創造

隨著司庫系統的建成，各央企積極運用數智化手段提升財務管理評價質量，提高財務評價的效率、準確度和全面性，財務管理的價值創造力顯著提升。

一方面，總部財務監管能力加強，有力有效防范風險，資金使用效率提高。

據了解，司庫體系建設期間，中央企業清理低效無效賬戶超11萬個，多數企業境內賬戶直聯率達95%、全口徑資金集中度達85%以上，綜合融資成本率3.1%，較司庫建設前降低30個基點（BP），實現了直接的經濟價值創造。

“經過近3年的司庫體系建設，國投集團財務管理目標已向價值型轉變，管理內容向業務前端延伸，通過司庫系統精細規劃資金運用和增值路徑，平衡短期收益和長期資產配置，發揮財務的資源配置作用和價值創造作用。”國投集團財務部副主任王常盛表示，截至2024年11月末，國投集團累計對495億元貸款進行利率主動調降或提前還款，集團外部有息債務加權平均融資成本較年初下降33BP，按年度計算每年可節約融資成本11億元。財務風險評價模型通過數據歸集、分析，將企業流動性狀況數字化、具象化。

“通過‘總部+子公司’資金池的建設，保利集團實現了對集團內各級子公司資金的全面監控和統籌管理。”據陳關中介紹，司庫系統上線后，財務公司吸收存款最高值突破千億元，日均可歸集資金歸集率達到97%，較上線前提升30%。集團整體授信、銀行借款等納入司庫系統全流程閉環管理，動態監控集團整體債務融資狀況，融資統籌管理能力顯著增強，集團綜合融資成本較司庫上線前下降約100BP。同時，保利集團在司庫系統中固化和規范資金管理內控流程，根據不同企業、不同業務設置不同用戶、崗位和權限，實現不相容崗位分離，有效防范資金舞弊風險。

另一方面，央企業財融合能力提高，并實現以數據驅動科學決策。

王學軍表示，企業通過司庫系統與財務系統、業務系統的集成融合，將財務監督職能前延至業務前端，通過數據治理和分析，運用智能化技術和模型，搭建起“動態化、場景化”決策支持平臺，增強戰略決策的精準性與前瞻性，為企業創造新質生產力提供了新的思路。通過大數據精準預測資金需求，中核司庫釋放了200億元內部信貸資金，節約融資成本9億元，資金池備付率從18%降至8%，釋放更多資金投入戰新產業。

“中建司庫體系通過架構統建，統一管理7大類主數據、570項數據標準和格式，做到了管理全面線上化。”劉玉翔表示，中建集團發揮司庫智慧監督作用，系統推進財商數據銜接一致，以“用”促“治”。利用司庫系統多維分析表單功能，中建集團對重點單位實行“一對一”包保，跟進資源流轉、還款安排。同時，中建集團摒棄線下寬表，依托司庫系統精準鎖定存在各類逾期應收的項目3萬余個，每日監測各子企業應收數據及逾期清理情況，截至目前累計回款1428億元，為年底企業現金流的充足穩健提供保障。

目前，國家電投全級次4000多家單位均在使用“天璣壹”司庫系統開展資金管理和決策分析。在境外資金管理方面，國家電投旗下的上海電力等企業，通過司庫系統實時監控分布在澳洲、巴西等46個國家或地區的資金賬戶交易、投融資業務情況，境外賬戶可視率超過99%。同時，形成司庫系統的全球支付工廠，對接26家境內外直連銀行，搭建了本外幣一體化資金池。據了解，每年國家電投各級單位通過司庫開展超200萬筆、近6萬億元資金的收付結算，超500億元的跨境資金調度。司庫支付工廠為各級單位節約匯劃費用超6000萬元。

提高數據質量 培養復合型人才

當前，中央企業司庫體系已經從建設階段進入運營階段，更加突出“綜合化”“一體化”“數智化”“生態化”等特征，相應也對各中央企業司庫體系下一步發展提出了更高要求。

“央企在司庫平臺運維、安全風控建設、數據孤島破解，以及如何更好運用AI技術賦能司庫體系運行、加快推動財務管理數智化轉型升級步伐等方面，都需要更好地通盤考量，綜合應對。”周雪飛表示。

首先，部分企業在數據質量管理、數據價值挖掘等方面還面臨挑戰。對此，徐立紅表示，依托國家電投1455項目契機，司庫與集團主數據系統深度集成，確保司庫與集團其他系統在主數據方面數據同源、口徑一致。同時，依托集團數據中臺統一管理的業、財、資數據資產，應用大數據實時計算、機器學習、知識圖譜等先進技術，實現多維司庫分析報告體系。

為了提高數據質量，安全可靠的企業級數據管控基座必不可少。對此，劉玉翔認為，要在數據采集層聚焦于數據一致性和可用性，標注數據源頭、歸并數據標簽，形成數據血緣圖譜，確保“一數一源”，從而打破數據孤島，實現“業務完成、憑證生成、數據入湖”。

隨著互聯網應用的逐步深化，標準需要統一，治理需要升級。“數據標準的統一與落地，是影響數據質量的關鍵因素，也是推進數智化司庫轉型的重要障礙。”王學軍表示，中核集團將以數據治理為契機，通過新工具和方法的運用、卓越績效模式的貫標等，實現數據驅動戰略、風險智能預判和資源動態優化。

中核集團司庫體系

“為了充分挖掘海量數據的潛力，創造超越財務層面的價值，要將管理會計的理念與智慧管理模型結合，進而探索構建出具有保利特色的原創數據分析與財務管理模型。”陳關中表示，下一步，保利集團將積極探索管理會計工具方法在數據治理方面的應用，通過高質量的數據，生成有價值的管理會計報告，為企業決策提供支持。

財務與各類新型技術的融合還需進一步強化。“比如，進一步優化信息系統的功能與穩定性，達成對海量資金數據更為高效、精準的分析與運用。”國投集團財務公司副總經理郭芳麗認為，只有構建更為緊密、靈活的聯動機制，才能使司庫體系更有力地支撐集團戰略目標達成。

財務轉型，關鍵在人。司庫體系建設需要跨學科復合型人才助推生態模式的轉變。據了解，各央企正致力于培養一批懂財務、懂業務又懂AI的復合型人才。

比如，國家電投建立了數智化財務人員培養機制，結合國家電投集團“1455”項目建設，全面加快財務人員數智化轉型，為財務人員開設了ERP、大數據、人工智能、云計算等數智化課程。

中核集團培育了一支熟悉核工業產業，具備全球視野、數字化思維、數據分析能力、創新整合能力，掌握金融專業知識的復合型金融人才隊伍。

上下聯動 發揮司庫體系價值

現階段，央企司庫體系建設從財務部門出發，走進了集團各部門和基層。許多問題發現在基層，也解決在基層。

在國投集團，司庫系統和集團內24個系統對接融合，內外貫通。以虛假貿易防控為例，事前控制將“十不準”嵌入貿易業務系統、事中攔截由共享業務系統開展支付復核、事后監控由司庫系統進行流水篩查，實現了閉環核查管理。郭芳麗告訴記者，“國投集團通過大量的基層調研，了解各個部門和下屬公司的訴求，將其嵌入司庫的開發設計中，實現從‘要我做’到‘我要做’的轉變，財務管理工作煥發出新的生命力。”

通過技術革新與流程再造，保利集團以用促建，持續提升司庫體系的安全性、易用性和實用性。據了解，保利集團及時收集用戶反饋問題和需求近500條，做到應用類問題日清、改造類需求周結。關于司庫體系下一步發展，陳關中表示，“保利集團將推動子企業充分搭建和運用司庫子系統，與自身業務系統互聯互通，實現業財資數據融合貫通。同時，探索AI、大數據模型等信息科技前沿技術在司庫信息系統中的應用，以司庫數據分析與數據洞察賦能集團各級公司資本資源配置、戰略決策，推動集團司庫體系從價值型向戰略型升級。”

談及未來的發展重點，中核集團表示，將深化應用、豐富模型，以系統用戶為核心不斷豐富應用場景、提高響應速度、改善用戶體驗，使得司庫系統變成一個用戶想用、真用、好用的日常管理系統。

中建集團則以司庫體系建設作為促進財務管理數智化轉型升級的切入點和突破口，進一步發揮司庫體系價值，加快創建世界一流財務管理體系。

“世界一流的財務系統既有標準化，也有適應性。財務管理要有彈性、有分類，設定適合發展的數據標準。”王常盛說，司庫體系建設是一場持久戰，從建設到治理，都要保持信心和耐心，做好各級企業的培訓和宣貫，促進轉型成功。

在新質經濟發展背景下，央國企等企業要順應智能變革趨勢，以司庫建設為抓手，使其成為企業高質量經營的核心動能和基座，加快推進財務數智化轉型。

《2024—2025年中國司庫報告》以“數智化動能，共建中國式司庫”為主題，從高質量發展和中國式司庫、司庫體系建設和管理重點、未來司庫洞察和發展趨勢三個視角展開，全維度刻畫和勾勒中國式現代化司庫的發展全景。

《2024—2025年中國司庫報告》

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