當前的世界，正經歷著百年未有之大變局，全球汽車工業同樣如是。

中國新能源汽車的崛起，甚至催動了本田、日產、三菱汽車的合并計劃。但在短短一個多月之后談判破裂，這場抱團取暖的自救與突圍，甚至被業界稱為“史上最短合作聯盟”。

而在中國國內，合并重組之勢同樣不歇。2025年新春，東風汽車和長安汽車同步發出的重組公告開局炸場，堪稱中國汽車工業的二次破局之戰。雖然尚待有關主管部門批準與后續程序，但重組已是箭在弦上。

重組的背景，自然是在與民企的激烈競爭中，東風集團與長安集團等央企作為中流砥柱落后了身位。為此，Report Media 報告傳媒曾以《重組大幕下的顯微鏡：找尋東風納米存在的意義》為題，以作為觀察東風集團的一個剖面。東風納米的潰敗，源于它的根須始終未能真正扎進市場的土壤，而是在體制里“自娛自樂”應付一場不知道給誰看的考試。相比之下，長安啟源的累卵危局，則在于管理者們從一開始就落后而固化的陳舊思維。重組，或許正是一個絕佳契機。

以旗下品牌結構而論，長安的高端品牌阿維塔和主流品牌深藍都取得了不錯的成績，也收獲了用戶口碑，并不亞于東風；但長安啟源、長安引力等自主品牌卻拖住了長安的后腿。若在長安選擇一個可供放大觀察的細節，長安啟源堪稱傳統車企向新能源轉型的樣本。

「 一 」

打臉：“績”不配位

長安在其新能源矩陣中，構建了一個三重宇宙：持股約41%的阿維塔通過攜手華為、寧德時代瞄準高端豪華；持股51%的深藍同樣為獨立品牌，通過SDA平臺+增程式技術，面向主流家用市場；而隸屬長安品牌事業部的“親兒子”啟源則為油電切換緩沖區，既需要發力探索新能源，又需要承擔起傳統燃油車的轉型任務。

因此，長安汽車執行副總裁、長安品牌事業部總經理葉沛曾表示，“長安啟源是長安汽車‘第三次創業——創新創業計劃’的重要承載，是‘香格里拉’‘北斗天樞’兩大戰略的落地成果，開啟長安汽車數智新汽車轉型的全新突破”。

盡管在對外宣傳中，長安啟源號稱是“長安汽車向數智化轉型的集大成者”，然而其拿出的成績單，表現卻與阿維塔、深藍判若天淵；長安啟源的“創新創業”，實難言突破。

根據長安此前公布的2024年銷量目標，啟源為25萬輛，深藍28萬輛，阿維塔9萬輛。然而啟源僅完成了14.63萬輛，相比之下深藍交付24.39萬輛，阿維塔完成7.36萬輛，且年末連續三個月銷量破萬。

2024年，長安啟源的銷量完成度僅為58.5%，如此“不及格”的成績大幅落后于阿維塔、深藍，與預期相去甚遠。2025年1-2月，啟源累計銷量約1.87萬輛，同比增幅僅9%，遠低于新能源行業38%的平均增速。

長安啟源品牌正式發布于2023年8月27日，目前共有4款在售車型，分別是轎車A05、A07和SUV Q05、E07。另一款基于SDA天樞架構的SUV Q07于2月27日首發，尚未上市。

從統計情況來看，在品牌發布后啟源的新品發布節奏看似飛快。但實際上在較長一段時間內，啟源真正“拿得出手”的新能源平臺車型僅有A07一款，且至今都未能誕生出月銷量過萬、真正意義上的爆款車型。相比之下，目前深藍汽車在售的SL03、L07、S05、S07和G318全部5款產品，均基于EPA1平臺。

即便啟源A07與深藍SL03屬同平臺車型，二者表現也不可同日而語。來自汽車之家、車質網等網站數據顯示，啟源A07在2-12個月內的百車故障數（PPH）高達310，而同期深藍SL03為225，雖都比行業均值152高，但這代表了啟源A07更為不穩定的質量表現。

最終的結果是雪上加霜。雖然戰略構想相當美好，現實中啟源+深藍并沒有形成1+1＞2的效果，反而形成了內部競爭和消耗，尤其是啟源A07與深藍SL03變為直接競品，很多消費者在二者之中選擇了深藍SL03。

為尋找新的增長點，同時提升產品溢價能力，啟源隨后推出了號稱“領先友商2年以上”的啟源E07。啟源市場營銷總監鮑國莊在2024年北京車展期間曾向媒體表示，對這款啟源高端序列的首款車型，“年銷量預期是10萬輛”，將期待值拉滿。

然而“四不像”的表象設計創新與無根的高端化售價，并未能征服消費者，對于市場的錯判導致啟源的這個增長點未達預期。數據顯示，啟源E07上市以來，2024年11月至今年2月，零售量分別為388輛、147輛、208輛和7輛，啟源的嘗試再次遭遇當頭一棒。

長安的戰略架構設計得高瞻遠矚，阿維塔與深藍的表現也堪稱優良，唯獨啟源的拉跨表現，著實與其“重要承載、集大成者”的定位無法匹配。在執行與落地上，啟源無疑成為長安鼎力三足中，最為疲軟無力的一個。

「 二 」

困局：堪憂品質引發系統性崩盤

無風不起浪，事出必有因。啟源糟糕的市場表現，首因源于產品質量。一方面，基于純電新平臺架構的A07質量堪憂；另一方面，兩款油改電車型更是連基礎的安全性都無法保障，進一步帶來了系統性崩盤。

據車質網統計數據顯示，2023款啟源A07最為頻發的質量問題集中在車身附件及電器上，尤其是影音系統故障和續航里程不準。而這兩點，前者是消費者在座艙內最容易感知到新能源車優勢所在之處，后者則是新能源車的核心痛點。甚至有消費者反饋其購買的標稱續航515km車型，實際僅為280km左右，電池續航嚴重虛標。

同時，車質網、新浪旗下黑貓投訴平臺均有不少用戶投訴稱，啟源A07的制動系統存在問題，宣傳的自動緊急制動AEB功能無法觸發，涉嫌虛假宣傳；即便到官方指定售后處，維修人員試車，也沒有觸發此功能。在新能源時代，基于純電架構的新平臺領先性相較于傳統燃油車EE架構已不言而喻，但啟源A07并未給消費者帶來對應的用車體驗。

此外，據各大汽車垂類平臺社區車友反饋，啟源A07的車身工藝缺陷也是重災區，諸如車門漏電、漆面起泡、后視鏡鼓包等問題同樣頻發。相比先進平臺的問題，相對落后的油改電車型在質量和智能化上的缺陷尚屬其次，它們作為出行工具基礎的安全性上，表現更令消費者觸目驚心、匪夷所思。

雖然啟源的兩款油改電車型并未參加C-NCAP的碰撞測試，但在懂車帝2024年11月聯合北京質檢院對30款/60輛熱門車型進行的大規模碰撞測試中，啟源A05出現了A柱在碰撞后斷裂，B柱及C柱變形的情況，其車輛結構評級為P(差）、后排右側假人頭/頸部P（差）；且燃油系統出現嚴重安全隱患，大量燃油泄漏，存在碰撞后起火的風險，其燃油系統完整性被評級為P（差），成績排名倒數。

還有消費者反饋，自己行駛了6000km的啟源A05在高速行駛中動力突然中斷，儀表盤故障報警，存在安全隱患。在經過拆電池換配件后，車輛恢復正常運行，但對于消費者提出的退車要求，官方在故障后的第11天，提出了賠償五千元的解決方案，并未獲得消費者的認可。

啟源的產品質量不佳，還疊加了售后服務頻頻被吐槽的Buff。不少車主反饋車輛出現故障或需要維修時，啟源的售后服務響應速度慢，且解決問題的能力和水平有限。這不僅延長了車主修車的等待時間，更進一步影響了車主對啟源的品牌信任度和滿意度。威爾森監測數據顯示，2025年Q1啟源潛客流失率達38%，主因包括“品牌口碑差”（占比61%）和“售后服務差”（占比29%）。

用戶信任的崩塌并非獨立事件，而是在移動互聯網時代下，藉由負面輿情的傳播與爆發星火燎原。據知微、新榜等社交媒體監測平臺的2025年1月數據，啟源的負面聲量占比52%，集中在續航虛標（#啟源續航欺詐#閱讀量4.2億）、動力中斷等話題；抖音平臺中“啟源A07投訴”相關視頻播放量破2.1億，轉化率負面影響正在擴大。

從產品質量與安全性開始，啟源的困局已蔓延至售后服務與品牌建設，很有可能陷入惡性循環并面對系統性崩盤。但啟源的銷量喜報卻是絡繹不絕，2025年開年，啟源1月銷量破萬、累計銷量突破19萬輛，2月累計銷量突破20萬輛，甚是“完美”。

「 三 」

飲鴆止渴：斷崖式運營無人知

可惜再光鮮的數據，也掩蓋不了冰山之下的殘酷事實。在如今的移動互聯網時代，數字化營銷盛行，企業用互聯網運營思維下的數據，更能直觀地說明問題。

如果說2024年8月27日至今，“長安啟源”這一關鍵詞在百度搜索指數同比下跌52%、移動端同比下跌29%還不足以說明問題，畢竟汽車屬于大宗商品消費，具備長尾效應，且需要線上線下配合才能完成銷售閉環；那么私域運營，則已成為汽車品牌與客戶建立深度連接、提升客戶忠誠度和促進銷售的重要手段，眾多車企在這一領域的競爭已進入白熱化。

傳統汽車行業從業人員很難注意到，啟源的私域流量運營正在失效。根據易車研究院/QuestMobile 2025年1月數據，啟源APP日活躍用戶（DAU）約3.2萬，不足深藍APP（23萬）的15%；且用戶積分兌換率僅12%-15%，遠低于30%-40%的行業均值。相比深藍通過高頻OTA升級、周邊商城聯動提升用戶粘性，啟源APP功能迭代滯后，2024年僅2次更新版本。

在一份長安內部泄露的《2023年12月營銷總結》PPT中，我們尚能看到2023年28萬的峰值月活數據；對比之下，2025年僅有3.2萬，啟源的用戶活躍度發生了斷崖式下跌。

只是這些驚悚的數據，并不會為人所注意和重視。

對于所肩負的長安“轉型探索”任務以及銷量目標考核，鑒于品牌發布初期的車型匱乏，啟源選擇了迅速推出Q05與A05兩款油改電的“換殼”車型來解救困局。即便作為汽車行業的資深從業人員和高階管理者，領導們并非不知道塌房的產品質量，將持續侵蝕著啟源的品牌形象，無異于飲鴆止渴。

但換位思考，彼時領導者首要考慮的，是銷量任務，是渠道生存；在長安汽車內部，把事情做到最好看，給董事長及總裁們最需要的“呈現”，也是一件相當正確的事情，至于后期需要花費多少資源與成本來修正，或許并不重要。至于新時代下的新能源車產品、品牌運營思維，在這些經驗豐富的傳統汽車人的眼中，或許無足輕重，也或許是不得其法。

啟源的困局，本質是央企的傳統思維、傳統造車模式和思路，與智能電動革命的全面沖突。當用戶口碑反噬速度超越產品迭代周期，當互聯網放大產品缺陷，這個承載著長安轉型野心的品牌，想要“迅速轉型新能源”，卻全面忽視了最基本的質量、智能化表現乃至安全性；更遑論想要與深諳用戶需求的造車新勢力、活力充沛的民營車企集團展開“白刃戰”。新時代之下困于傳統思維，才是最可怕之處；也是長安啟源處于傳統造車模式崩潰震中的根本原因。

「 四 」

操盤手：負重前行的葉沛與狄智睿

在長安開啟品牌整合后，其旗下自主品牌共有阿維塔、深藍汽車、長安引力、長安啟源和長安凱程五個。

此前提到的“三重宇宙”中，阿維塔由董事長、黨委書記朱華榮親自掌舵，是一面不可動搖的高端豪華大旗。而深藍汽車則由總裁、黨委副書記王俊主管；隨著東風與長安重組之前，王俊升任長安母公司中國兵器裝備集團副總經理、黨組成員，深藍的未來同樣高度可期。

由于董事長和總裁均有主管的品牌，明確向新能源開拓；作為長安汽車銷量支柱、以“V標”燃油車為主的引力和轉型新能源探索的啟源，則都由長安的“三號人物”、執行副總裁葉沛主管。

按照2023年長安的薪資排行，葉沛以221.8萬元位列長安汽車高管第三，僅次于董事長朱華榮和彼時的總裁王俊，且相比上一年增長了8.41%，是三者之中增幅最大的。雖然葉沛分管的啟源2024年目標銷量完成度遠不及朱榮華和王俊分別掌帥的阿維塔和深藍，但啟源畢竟由長安汽車完全控制，且引力乃是長安的銷量支柱，對于葉沛而言，這絕對算得上負重前行。

在長安龐雜的轉型棋局中，葉沛正以“逆周期操盤”的魄力，在傳統燃油車基盤與新能源轉型的夾縫中開辟生存空間。葉沛一直在汽車領域中深耕，擁有豐富的經驗，從質量管理開始，他既做過辦公室副主任，也分管過物流、采購、戰略、渠道管理等工作。2021年，葉沛掌舵長安自主品牌事業部后，主導了UNI引力系列從燃油車向電氣化轉型的關鍵戰役——2023年引力系列年銷量突破48萬輛，占長安自主品牌總銷量的36%，成為燃油車基盤向新能源過渡的“緩沖器”。

據媒體報道，在啟源品牌籌建初期，葉沛力主以“油電共生”模式快速鋪開產品矩陣，僅用14個月便推出A05、A07、Q05、E07四款車型，覆蓋10-25萬元價格帶。這種“燃油車利潤反哺新能源投入”的頂層設計，雖被外界質疑為“換殼造車”，卻“為長安贏得了寶貴的轉型窗口期”。

葉沛曾向媒體表示，“車型銷量說明受不受用戶的歡迎。車型成功的核心重點是銷量，消費者用腳投票”，因此他認為“一定打爆款，不管什么理由，一定要做多數人的選擇，至少在這個細分市場上你的占比要大，這個非常重要，你總要有一個長板價值為人所認可”，這意味著，銷量、數據，都必須要“好看”。只不過低迷的銷量和宛如水中月般可望不可及的“爆款”，讓這些言語格外刺耳。

面對2024年啟源銷量目標僅完成58.5%的困境，葉沛展現出罕見的戰略韌性。他在內部會議上提出“三不原則”：不砍研發預算（2024年啟源研發投入仍增長11%至19.6億元）、不收縮渠道（維持1200家終端門店）、不減用戶運營投入（保留每年2.3億元用戶生態基金）。這種逆勢堅守的背后，體現了葉沛對長安長期戰略的深刻理解——啟源承載的不僅是銷量數字，更是傳統經銷商體系向“數智化服務商”轉型的實驗田。

與葉沛搭檔、具體負責啟源業務的，是長安品牌事業部常務副總經理、啟源市場部總經理狄智睿。他曾任長安汽車產品策劃部總經理，也擔任過長安歐尚總經理。早年他主導CS75 PLUS爆款營銷時，首創的“48小時動態定價”模式曾拉動終端轉化率提升23%；2023年轉戰啟源后，他主導構建“全場景用戶觸點矩陣”，據稱“將私域流量轉化效率從行業平均的1.7%提升至3.1%”。即便在2024年“續航欺詐”輿情爆發期，據媒體報道，狄智睿帶領團隊仍通過“72小時響應機制”攔截了37%的潛客流失，足見其危機管理功力。只是這樣的功力，在啟源負面輿情爆發的如今并未得到展示。

同樣值得關注的還有狄智睿對“數智化營銷”的前瞻布局。據悉，他力排眾議將啟源市場費用的35%投向AI數字人直播、VR場景化試駕等創新領域，“推動線上留資成本下降至行業均值的68%”。在2024年北京車展期間，他主導的“E07元宇宙發布會”實現全網曝光量12億次，用戶畫像中Z世代占比達39%，“成功扭轉啟源傳統車企轉型品牌的刻板認知”——可惜啟源E07在2月僅7輛的銷量，讓12億次、39%這樣的數據異常扎眼。

在央企體制與市場化轉型的雙重壓力下，這對搭檔正以“馬拉松式創新”重新定義傳統車企的生存法則：不做顛覆性革命，而是在存量體系中植入變革基因。正如葉沛在2024年內部信中所言：“啟源的使命不是成為第二個深藍，而是為長安摸索出一條燃油車巨頭轉身時不至于失血而亡的路徑”。這種“清醒的認知”，或許比銷量數字更能詮釋“負重前行”的價值。

重組大幕拉開之際，長安啟源這個樣本，證明了用燃油車時代的架構、技術與思路做新能源，就像讓蒸汽機車司機駕駛磁懸浮列車，必然無法掌控；而沒有用戶思維的新能源轉型，注定將是一場舊產能的豪華葬禮。

長安對于啟源，不可謂不重視。彼時主持啟源品牌發布會的，正是長安汽車董事長朱華榮。他甚至當場提出，長安集團2030年整體年銷量規模要達到400萬輛，其中啟源品牌要占據150萬輛！這更凸顯如今啟源年銷量不足15萬輛成績的尷尬。

作為長安的掌門人，朱華榮所制定的戰略與方針并沒有方向性錯誤。在2024年12月舉辦的“長安汽車X與輝同行品牌文化專場”中，他面對提問的董宇輝，還做出了“用戶至上，是長安汽車堅持實施的一號工程；長安將客戶思維貫穿于研產供銷運全鏈條每個環節”、長安在創新創業的過程中秉持著“歸零思考、創新創業、開放合作的心態和信念”等表述。可為何負重前行的絕佳搭檔，卻執行出了如此不堪的轉型結果？

當行業從“電動化淘汰賽”進入“智能化生死局”，啟源面對的是央企體制向領導負責、傳統造車思維與產業新規律之間的沖突。其需要的不只是產品迭代或價格調整，更需要管理者從汽車的本源出發，既踏踏實實提升產品品質，腳踏實地塑造用戶口碑；又深刻融入新時代的造車與品牌運營思路，而不僅僅是口頭上說說而已。

重組之后的東風與長安若要形成合力，必然需要集中優勢資源，保良棄莠。長安啟源和東風納米的相似之處，在于它們在集團中，均屬于“拖油瓶”一般的存在；但相比東風納米而言，長安啟源在集團內部的地位、所擁有的資源都更上一層，這更放大了啟源的悲劇色彩。

如果說重組的到來對于東風納米這樣的品牌來說，意味著其歷史使命的終結；葉沛掌帥的長安啟源大概率需要被打碎，能否重來則要看啟源是否擁有足夠的資本。在這場“大逃殺”中，啟源如何能傳承長安之魂，開啟智慧之源，或許并不會影響坐穩長安第三把交椅的葉沛的仕途。

只是，不破除陳舊思維，將始終無法打破啟源當前危如累卵的惡性循環；不解決人的問題，很難掀起一場真正徹底的革命。