每經記者：可楊 每經編輯：魏官紅

在“多元化”這條崎嶇下行的山路上，美圖終于踩下了剎車。

2008年，美圖誕生于福建廈門，憑借一款簡單的美顏工具——美圖秀秀，掀起了一場全民修圖的浪潮。彼時，智能手機尚未普及，自拍文化尚未成型，而美圖用一鍵美顏的“魔法”，做起了“變美”這門生意。

十多年時光匆匆而過，這家公司經歷了短視頻賽道的激烈競爭，試水社交失利后，一度在多元化的幻象中迷失，又在AIGC（人工智能生成內容）熱潮中走出泥潭。令外界好奇的是，一家一度失速的公司是何時、何地、由誰、如何踩下剎車，回歸正軌？

在與《每日經濟新聞》記者的獨家對話中，美圖董事長吳欣鴻坦誠地講述了公司如何在資本市場的狂歡中走向多元化的迷途，又如何從浮躁回歸務實，在一場絕地反擊中迎來AI浪潮的助力。他袒露自己的焦慮，也不回避曲折的預期。

時隔多年，美圖這一曾經的時代icon（象征）再次站在風口之上，繼續尋求突圍——經歷了“長征”，對手變了，美圖也變了。這一刻，或許所有掌舵者都希望，腳下這艘船未來的征途是“星辰大海”。

回歸主業：用失敗換來的教訓

“吃一塹，長一智。”美圖用幾年時間驗證了這句古老的諺語。

美圖公司最新財報數據顯示，2024年影像與設計產品業務收入20.9億元，同比增長57.1%，占總收入的62.4%。這一數據意味著，美圖近年來持續推動的“付費訂閱”模式的可行性得到了市場驗證，美圖在“生產力工具”的探索上，也取得了階段性的成績。

圖片來源：財報截圖

吳欣鴻將美圖持續增長的前因歸于“失敗的教訓”，以及“回歸主業”的功勞。

從2018年盲目嘗試多元化的失敗，到2021年打造在線設計工具的困境，再到2022年底果斷押注AI——回顧美圖這幾年的經歷，每一次選擇都充滿試錯的痕跡。

2016年底，美圖站上資本市場的舞臺，成為當時港交所市值僅次于騰訊的第二大科技公司，一時風光無限。彼時，美圖月活躍用戶突破頂峰，公司手握充裕資金，管理層信心十足。

但在美圖的成長時間線上，那只是一個“拐點”。

“浮躁”，吳欣鴻用這個詞形容當時公司的氛圍——整個資本市場總體來說在一個非常好的階段，公司也融了很多資金，月活數據邁上了新的高峰，“我們有錢、有用戶，我們覺得我們應該可以做很多事”。

這是美圖加速多元化嘗試的開始。如今，吳欣鴻坦言，當時高估了公司的能力，以為憑借美圖龐大的用戶群，可以跨界任何業務——廣告、電商、游戲，甚至硬件，美圖無所不試，“甚至做手機也是基于導流思路去做的。因為我們覺得美圖有用戶，是不是賣手機也能賺一些錢”。

然而，現實很快潑來一盆冷水。

資本市場的狂歡并未持續太久，美圖的商業化路徑走得愈發崎嶇。導流模式曾是公司賴以生存的基礎，美圖嘗試用它拓展新的業務版圖，但事實證明，無論是手機、電商還是游戲，都無法在這個模式下支撐起一門可持續的生意。

美圖手機最具代表性，它曾憑借自拍美顏的差異化路線在市場上打響名聲。美圖招股書顯示，2016年上半年，美圖的主要營收來源是手機，占2016年上半年總收益的95.1%，售出美圖手機28.9萬臺。

很快，美圖發現，手機行業是一個規模效應極強的競爭場，如果在供應鏈、研發、營銷等環節無法進行大規模投入，就難以長期生存。“那個時候（2018年）已經意識到這個業務我們可能不能再做了，很容易一步錯、步步錯，可能一個失誤就造成很大的虧損。”2019年，美圖選擇砍掉手機業務。

短視頻浪潮催生了美圖的高光時刻，現為美圖設計室負責人的肖楊君就是在那時加入了美圖——2015年，美拍一度坐穩行業第二的位置，僅次于快手，彼時，抖音尚未崛起。但當短視頻賽道進入白熱化競爭階段，美圖在社區運營能力上的短板暴露無遺，最終沒能走通社交路徑。

“當時我們對這個項目的期待還是挺大的，一直在想我們有沒有可能做成社區的頭部。”肖楊君回憶，在美拍被關停后，內部有一個反思：美圖在工具能力、效果能力上是比較強的，但對于怎么去經營一個內容社區，當時的團隊經驗以及整個公司的管理經驗都不夠。

大舉進入不熟悉的賽道，帶來的不是新增長，而是資源的快速消耗與戰略迷失。

多元化探索失敗，給美圖帶來的深刻教訓是——回歸主業，做和能力匹配的事情。

“美圖這幾年能夠持續增長，本質上并不是說我們做得有多好看，而是我們過去有很多失敗的教訓。”吳欣鴻坦言。

盲目擴張的道路走不通，美圖不得不重新審視自己，回到最擅長的影像工具領域。而正是在影像工具與訂閱策略結合后，美圖創造出了更大的增長空間。

AI破局點：從“活下去”走向“謀增長”

轉機發生在AI浪潮來臨之前，回歸主業后的美圖，重新發掘了自己的優勢。

2020年，美圖開始嘗試“生產力和全球化”的戰略轉型，希望借助To B（小型商家和企業用戶）的需求，探索新的商業模式。

這一思路實則是踵武前賢——Adobe和Canva等國際巨頭早已在生產力工具領域深耕多年，并證明了影像工具的商業價值。在美圖的設想中，哪怕AI沒有爆發，生產力和全球化戰略應該也能為公司打開增長空間。

“美圖設計室”，是美圖在生產力工具賽道中探索的產物之一。

2021年，美圖從美圖秀秀的用戶群體中，挖掘出了用戶對在線設計的需求，決定正式進軍在線設計領域，并于2022年推出了美圖設計室。

這個產品最初的思路是對標Canva，通過提供海量設計模板，幫助用戶快速制作視覺內容。

“Canva已經積累了幾十萬個模板，靠傳統模式我們很難超越。”肖楊君回憶，團隊花了一年多的時間摸索，始終找不到突破點，“那時候還是比較痛苦的，因為我們看到了那樣的用戶需求，但找不到新的能力去提供差異化的價值服務。”

想靠著別人的方法再去占領市場，顯然不太現實。

在美圖公司內部的創新項目立項流程中，公司會根據投入的成本進行評估，例如投入金額500萬元，如果項目耗盡了預算，但對應的市場表現并未達到預期狀態，則該項目可能會被終止。

“事實上我們花光了（預算），而且還花超了。”肖楊君說，考慮到美圖秀秀擁有大量用戶參與內容創作，即便在當時，美圖設計室尚且缺乏差異化創新，仍有部分用戶持續使用這個產品，這為團隊提供了一定的生存基礎，最終公司沒有選擇叫停。

這些挑戰與轉折，既是美圖設計室面臨的，也是美圖公司面臨的。吳欣鴻輕描淡寫地提起了轉折出現的時刻：剛好碰到這些挑戰的時候，生成式AI爆發了。

2022年底，生成式AI的浪潮洶涌而至，浪潮之下，也翻涌著無數的可能性，美圖設計室抓住了其中一個——如果Canva的優勢是模板積累，那美圖能否跳過模板，直接用AI生成設計？

“基于想要從競爭中獲得優勢的想法，我們義無反顧地去做AI設計。”吳欣鴻回憶，美圖設計室的AI轉型正式啟動。

但AI也并非萬能鑰匙，選擇適合的應用場景才是關鍵。美圖團隊曾考慮過多個方向，比如AI自動生成鞋子的設計稿——按照團隊的設想，設計師只需要勾勒出幾筆輪廓，AI就能渲染出逼真的視覺效果。

吳欣鴻帶著肖楊君一起，拿著當時的產品原型去拜訪知名鞋廠，對接了十幾個商品設計負責人，希望驗證市場需求。肖楊君記得，當時自己接收到最直接的反饋就是會議室里尷尬的氣氛。

“專業人士看AI生成的設計，就像是在看一個玩具。”肖楊君坦言。鞋服行業的設計師對材質、布料的要求極高，而AI并不能精準地理解這些專業參數。對于設計師來說，即使AI生成的圖片再好看，不符合行業標準就毫無意義。“我們獲得的一個經驗，就是你的能力跟用戶的預期要匹配，我們不斷地尋找這種匹配。”

最終，美圖設計室選中了電商行業，商家需要大量的產品圖、宣傳海報、營銷物料，而傳統設計流程既昂貴又耗時。美圖發現，電商商家對“AI摳圖”的需求極為強烈——他們需要快速去除背景、替換不同場景，而AI恰好可以高效完成這個任務。目前，AI摳圖已經成為美圖設計室的第一大付費功能。

2024年，美圖設計室訂閱用戶數達113萬，單產品收入約2億元，同比增長約100%。生產力工具正在成為美圖的第三增長曲線，美圖對此充滿信心。

在生成式AI的卡位戰里，美圖無法像互聯網大廠那樣大舉進軍新領域，也沒有像“六小虎”一般站在AI最前沿。美圖的AI轉型更像是“在現實困境中尋找破局點”，一步步從“活下去”走向“謀增長”。

新時代的AI突圍戰：翻越模型與應用的鴻溝

這些年，吳欣鴻開始嘗試降低個人在公司的權重。他開始意識到，個人的力量在企業的發展中是有限的，真正的競爭是系統能力的競爭，是規模效應的競爭。

吳欣鴻覺得，如今的美圖，正在進行一場更加理性的“二次創業”。這一次，他們更清楚自己的定位，知道自己的核心競爭力所在，也更明白企業增長的關鍵——不是盲目擴張，而是扎根于某個賽道，找到匹配的商業模式，并建立可持續的增長引擎。

“過去我們缺乏商業化的動力，導流模式也不穩定。這一次，我們強調ROI（投資回報率），強調剛需和用戶付費意愿。如果沒有這些基礎，即便是一個用戶量龐大的產品，我們也寧可不做。”吳欣鴻語氣篤定。

與上一次的紅利期不同，這次的戰場更為復雜，競爭對手不再只是同類影像應用，而是從OpenAI到各大科技巨頭、創業公司，幾乎所有的AI玩家都在角逐生成式AI的應用版圖。

美圖如何在這場競賽中找到自己的生態位？

“其實一開始大家都在關注模型能力，要刷榜、要PK（挑戰）、要‘秀肌肉’。”吳欣鴻覺得，在競爭中，大家在逐步拉齊。現實的天平開始傾斜，訓練成本高企，持續融資困難，導致許多大模型公司被迫放緩腳步，或被動或主動地轉向應用競爭。

“去年下半年開始，AI應用的熱度開始超過模型。”吳欣鴻指出，大模型作為生成式AI的第一階段，格局已經初步穩定——幾家大廠和DeepSeek（深度求索）占據這個舞臺。行業逐漸進入到“從模型到應用”的第二階段，真正的戰場在于如何將AI能力轉化為實際產品力。吳欣鴻認為，從算法到模型工程，再到真正落地應用，中間有一道很大的鴻溝，這并不是“傻瓜式”接入就能解決的。

但即便是開源模型的興起，也未能完全縮短這個鴻溝。在吳欣鴻看來，開源模型看似降低了技術門檻，但它并不會針對具體行業優化，導致很多企業用的都是相同的模型，產品之間很容易陷入同質化競爭，“怎么從一眾同質的能力里跳出來？比如你所做的工程投入能起到很大的作用，這里面并沒有那么神秘，其實就是要下苦功”。

例如美顏相機的AI換裝爆火，與其效果逼真度不無關系。吳欣鴻認為，在影像與設計賽道，效果是很重要的生產力，任何模型要實現非常好的效果，都需要做各種各樣的試驗進行調優。其次，性能與成本優化同樣是關鍵，如果生成一條內容僅需3分錢，而競爭對手需1元，這將構成巨大的成本差異。

“肯定會焦慮。”當被問及美圖是否會再經歷一次從高光到低谷的周期時，吳欣鴻沒有回避，“其實一家公司最大的挑戰往往不是競爭對手帶來的，而是自身認知的不足、能力的不足帶來的。”

“我們以前有點‘工具自卑’。”肖楊君分享了過去的一些反思，無論內部還是外部，都覺得做工具的天花板低，不如做社交、做社區，“我們當時做社交方向的探索就是因為沒有很好地正視自己的核心能力，可能覺得做工具不是太賺錢或者不是太有想象空間。”

肖楊君覺得，現階段，團隊已經探索到了更適合影像與設計產品的模型，即通過訂閱的方式讓用戶付費，完成了從商業模式到核心能力的清晰定位。

這一認知的變化也映射到了美圖的整體商業模式上——從依賴廣告變現，到推動全球訂閱制，提升用戶付費滲透率，降低對單一市場的依賴。

2024年，美圖的付費滲透率是4.7%。美圖公司CFO（首席財務官）顏勁良認為，如果一定要選擇一個數據來證明美圖當前已經探索到了穩健的商業模式，答案也許就是訂閱滲透率的穩步增長，這個增長不是來自大量的市場營銷投放，也不是來自單一產品，“我們財務上最怕的就是‘一波流’，那種你用盡方法去達到一波拉升但后繼無力的情況”。

屬于美圖的多元化陣痛，與移動互聯網時代一起逐步褪去。在吳欣鴻看來，未來十年，生成式AI甚至AGI（通用人工智能）將快速發展，這次的技術革命，可能比互聯網帶來的影響更深遠。對于美圖而言，戰略已然明確，吳欣鴻認為，未來一定會有來自中國的世界級產品，盡管不確定將從哪個公司誕生，“未來十年我們就全力擁抱AI，全力做好影像與設計的賽道，努力打造世界級產品”。

從美顏工具到短視頻，從社交到AI，從多元化到聚焦，每一次轉型，美圖都在試圖尋找最優解。這一次，AI能否助力公司帶來世界級的突破？美圖的答案，還在生成中。

文中圖片來源：企業供圖