文：王智遠 | ID:Z201440

想必，你已經看到了這個消息。

阿里巴巴計劃收購陳航（無招）創辦的兩氫一氧公司的投資人股份。收購完成后，無招將重新回歸阿里巴巴集團，擔任釘釘CEO。而現任釘釘總裁葉軍，將回到阿里集團的其他崗位。

我覺得，變化是很正常的，變化才是最好的穩定。人生路上，所有的經歷都值得珍惜。祝福不窮博士，期待他再創輝煌。

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說到陳航（無招），公開資料能了解到他的背景：

1999年，他在阿里實習，之后去日本工作了11年。2010年，他應吳媽（吳泳銘）的邀請回到淘寶。2015年，他帶領團隊推出了釘釘，這款產品，最終成為阿里在企業服務（To B）領域的一個標志性產品。

后來，我記得張建鋒（花名“行癲”）在阿里云峰會上提出了“云釘一體”的戰略。簡單來說，把釘釘、阿里云深度整合，利用雙方資源、技術優勢，幫助企業實現數字化辦公和云服務的升級。

為了推動這一戰略的落地，2020年9月底，阿里進行了組織架構調整：無招被調任為張勇的助理，釘釘的CEO由不窮接任。隨后，無招在2021年創辦了“兩氫一氧”公司。

經過5年的沉淀與發展，無招再次回歸阿里。這一變化不禁讓人思考，背后究竟有什么深意？我覺得可以從三個方面來分析。

第一個方面，戰略與組織適配的問題。

管理學中，有一個概念叫：戰略組織適配（Strategic Organization Fit）。通俗地說，企業的組織架構、人員配置和業務流程等要素，都需要與戰略目標相匹配。如果戰略發生變化或者出現偏離，就需要調整組織架構和人員安排，以確保戰略能夠順利落地。

先看看云釘一體的戰略。

按照張建鋒當時的設想，阿里云為釘釘提供底層技術與平臺支持，釘釘則類似于一個新型操作系統的中臺。對于有數字化轉型需求的企業來說，阿里云提供的云服務像新時期的水電煤，是基礎的支撐，而釘釘則讓創新變得更加容易。

在張建鋒看來，阿里云和釘釘是相輔相成的，釘釘本質上是作為阿里云的獲客工具；但實際上，在“拉上”阿里云之前，釘釘在阿里巴巴內部相對獨立，這與它的創始人無招有很大關系。

不窮接手釘釘時，正處于阿里巴巴的多事之秋，并不容易；據了解，上任一年內，釘釘流失了20位P9級別的資深專家或高管，團隊動蕩不安。

盡管釘釘的管理班子一直在調整，但發展難題并未得到根本解決。好在趕上了疫情，釘釘算是“因禍得福”。疫情期間，釘釘新增用戶和活躍用戶數量暴漲，下載量直接在短時間內擴容了10萬臺服務器，這相當于頭部大型企業一年的采購量。

作為繼任者，不窮在商業化上取得不少成績。比如：

推出了分級收費體系（專業版、專屬版、專有版），推動日活躍用戶（DAU）數量突破了1.99億。

但這種增長也帶來了問題。阿里巴巴財報顯示，由于疫情期間免費提供遠程辦公軟件，2020財年第四季度創新計劃和其他部分調整后，息稅前利潤虧損達到了30.63億元。

也就是說，用戶量、活躍度漲了，但免費政策反而虧了不少，這不僅是釘釘的問題，也是阿里云的問題。

因為，云釘一體的啟動，雖然戰略本質是把釘釘當作阿里云的獲客工具，但運行過程中暴露出了目標沖突：釘釘這個產品需要擴大規模（DAU/MAU導向），而阿里云需要快速提升（ARPU導向），這種協同存在局限性。

所以，我們看到，“云釘一體”這種戰略適配在落地過程中已經發生了一些微妙的變化，而變化背后的原因，是云、釘戰略目標本身存在沖突。

因此，當競爭不斷加劇、營收壓力增長時，釘釘不得不往商業化方面布局。

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那這種商業化布局，真能一帆風順的嗎？當然不。第二方面，市場競爭和外部環境的變化，嚴重超出了預期。

具體超出什么預期呢？

先看飛書，2022年，飛書的年度經常性收入（ARR）達到了1億美元，相比2021年增長了2.7倍。反觀釘釘，2022年9月，不窮提到，現在企業用釘釘基本是免費，真正付費的用戶可能連1%都不到。

再看看市場環境，企業有了更多選擇。據《2021中國SaaS調查報告》數據顯示，我國辦公軟件付費率不足15%，而歐美則遠超70%。

這意味著什么呢？釘釘從免費變成收費，肯定有一部分用戶不樂意。在中國，想讓B端用戶養成付費習慣，本身就很難，這注定是一個漫長又艱難的過程。

就好比，你是個銷售，辛辛苦苦給客戶介紹半天，最后他可能連5000塊錢都不愿意掏。可轉頭，他卻能心甘情愿地去一家培訓公司花1萬塊錢，就為了聽別人講講課。

再看看軟件的更新迭代。2022年的釘釘，功能還主要停留在在線會議、考勤打卡、文檔協同等方面，這些能力不足以解決中小企業的問題。

畢竟細分到行業，很多需求都是高度定制化的。那釘釘就面臨一個選擇問題：

如果變成一個定制開發的企業，而不是一個高效解決客戶需求的SaaS系統，就與它的創立初心就有些背道而馳了。

很明顯，這事兒太難了，既要擴大用戶規模，又要提高每個用戶帶來的收入，還得讓產品不斷進步，同時滿足各種定制化需求，根本沒法兼顧。

對守擂者不窮來說，有點像當年逍遙子守淘寶的處境。手里的活兒，就跟“不可能完成的任務”一樣：既要、又要、還要”，簡直像極了一個“渣男”。

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在不窮好不容易穩住局面、拿下增長業績時，他又趕上了AI這個大變局。當時情況，我覺得，用：AI一天，人間半年”來形容都不夸張，變化實在太快了。

2023年左右，ChatGPT火得一塌糊涂，大家都在追捧大模型，好像大模型要把所有軟件都“吃掉”一樣。那時，GPT還搞了個應用商店，說以后AI軟件都不需要智能體了，人人都能創建智能體，企業也得有自己的智能體。

這時，特別考驗“守江山”的人。

不窮之前主導搞的AI PaaS系統建設（比如RPA能力、SaaS集成中臺）要長期投入，但ChatGPT爆火之后，釘釘面臨一個戰略抉擇：要不要跟進智能體應用商店。

不窮想法是“先打地基再建高樓”，但這和行業里大家期待的快速落地形成了沖突。在產品戰略上，這就陷入了長期主義和短期突圍的平衡困境。

另外，釘釘經過8年發展，已經積累了2000多個功能模塊，這種“貨架式生態”和AI時代追求的“無界面交互”完全沖突。

雖然不窮取消了三級審批等臃腫功能，但歷史包袱太重，釘釘的AI改造還得兼容既有架構，沒法像Notion那種輕量化產品那樣徹底重構交互方式。用戶反饋顯示，30%的AI功能使用仍然需要原有的操作知識。

這你受得了嗎？

還有一點，2023年行業都在追求千億參數的大模型，但不窮發現，中小企業更需要推理速度快的小模型。

這種認知雖然很有前瞻性，但也導致釘釘早期資源分散：既要維護通義千問大模型的對接，又要自研輕量化的推理引擎，技術路線搖擺不定，結果產品迭代速度比競品慢了6 - 9個月。

我知道那時候，釘釘內部的AI決策鏈條，還延續著傳統產品評審機制，一個AI助手上架要經過13個部門的合規審查，而同期微軟Teams已經實現了AI功能“小時級”灰度發布。

這種守成者特有的風險控制意識，在AI快速迭代的周期里反而成了束縛。

值得一提的是：釘釘積累的1900萬組織行為數據本應是AI訓練的優勢，但守成思維下，要保護數據隱私，這反而不利于構建行業知識圖譜。

對比飛書來看就很明顯，他們在2024年推出“組織數字孿生”服務，而釘釘的AI記憶功能，直到2024年6月還局限于文檔摘要。

所以，這場 AI 沖擊，本質上是一次生產力工具范式的代際更替。

當智能體（Agent）開始替代功能（Function），守成者的精細化運營優勢，可能瞬間歸零——正如不窮自己反思的：維護一款10年歷史的SaaS產品，難度堪比維護70年老樓”。

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既然這樣，無招回歸會帶來新的轉機嗎？我也不確定。但至少，他要解決以下這些棘手問題：

一是，主航道的整合。

過去在不窮領導下，釘釘在AI領域已經做了不少探索，比如推出了“/”（魔法棒）、AI助理、Agent市場、Agent數字員工等功能。

這些功能各有各的好，交互體驗也都不錯。但從產品角度來看，功能確實有點堆疊，這是在產品進化過程中不得不面對的問題。

無招現在面臨的挑戰，是怎么把功能有機地整合在一起，形成一個統一、高效的產品體系。這可不是單純考驗他對產品的洞察力，更重要的是，他得洞察中小企業組織變革和協同方式的變化。

因為現在大家的協同方式變了，所用的產品結構肯定也得跟著變。

其二，尋找PMF（產品市場契合）問題。

這不是小事，美國著名投資人馬克·安德森（Marc Andreessen）說過：當市場需求不夠強烈時，再好的團隊和產品也可能失敗；而當市場需求被充分滿足時，一切困難都會變得相對容易。

換句話說，如果無招不能精準地找到并滿足市場真正的需求，哪怕產品再出色、團隊再強大，也很難取得成功。

而這里面的關鍵，還是要回到“組織”這個核心問題上，中小企業、大企業到底要什么樣的軟件來解決項目管理、任務分配和協同辦公的問題？

無招即便能迅速理解AI帶來的變革，戰略眼光再高，但能否從外部視角清晰地看到釘釘目前的困境，并提出真正創新的解決方案呢？這要進一步觀察。

還有，產品再定位的問題。

在我看來，釘釘過去一大強項是生態。然而，面對AI沖擊，生態已經發生了微妙的變化。從大模型的興起，到GPT推出應用商店，再到manus的出現，用一個問題就能調動所有模型去完成工作流……

這些變化背后，本質上反映出用戶的一個核心需求：通過輸入一個問題，就能調動所有相關軟件來解決問題。

在這種背景下，無招要思考如何讓AI與釘釘現有的生態更好地融合，如何利用MCP（多模型協作）技術直接打通更多軟件，如何提升釘釘在AI時代的競爭力？

同時，還要想如何避開與飛書、企業微信、等產品的正面沖突。

也許這兩年，不窮半夜睡不著時，也想過這些問題；現在，他終于卸下了身上的包袱，一身輕松。但無招接過一切，真能帶來新招嗎？