文 | 新立場Pro

2025年3月31日晚間，據(jù)36氪報(bào)道，阿里擬收購原釘釘創(chuàng)始人陳航（花名：無招）創(chuàng)辦的兩氫一氧公司的投資人股份，無招將接任釘釘CEO，正式回歸阿里，原CEO葉軍調(diào)回集團(tuán)“另有任用”。

這場人事更迭的官方口徑是“為加速AI戰(zhàn)略升級”，但若結(jié)合釘釘近五年的戰(zhàn)略軌跡，終止云業(yè)務(wù)分拆、讓釘釘獨(dú)立運(yùn)營、召回?zé)o招，《新立場》認(rèn)為這既是阿里對“云釘一體”時(shí)代的一次隱性糾偏，也是其在AI浪潮下對To B業(yè)務(wù)邏輯的重新校準(zhǔn)。

當(dāng)然，無招的回歸被賦予多重隱喻。作為釘釘?shù)木喸煺撸?015年以“中小企業(yè)普惠”的極客精神從零打造出這款國民級應(yīng)用，又在2021年因“云釘一體”戰(zhàn)略與集團(tuán)方向沖突選擇出走。

如今阿里以收購其創(chuàng)業(yè)公司“兩氫一氧”投資人股份的形式召回這位“叛逆者”，無異于承認(rèn)當(dāng)年戰(zhàn)略試錯(cuò)的代價(jià)：釘釘并入阿里云后，盡管用戶數(shù)突破7億、年收入超2億美元（據(jù)2024年Q4財(cái)報(bào)），但出現(xiàn)生態(tài)開放度下滑、ISV（獨(dú)立軟件開發(fā)商）抱怨“平臺(tái)淪為渠道商”等問題，暴露出大客戶導(dǎo)向與普惠基因之間的錯(cuò)位。

而職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)退，往往成為巨頭戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向最隱晦的注腳，葉軍的調(diào)離，無疑為這場戰(zhàn)略分裂畫上了階段性句號。

無招的“產(chǎn)品主義”與葉軍的“運(yùn)營思維”，本質(zhì)上代表了To B業(yè)務(wù)的兩條路徑——前者信奉工具價(jià)值，后者追逐生態(tài)捆綁。

在AI技術(shù)重構(gòu)企業(yè)服務(wù)邏輯的當(dāng)下，阿里選擇重拾“產(chǎn)品優(yōu)先”的初心，某種程度上也是阿里對“客戶第一”價(jià)值觀的重新宣誓。這場回歸的終極命題，或許不在于無招能否讓釘釘“再次偉大”，而在于其在戰(zhàn)略搖擺中學(xué)會(huì)與創(chuàng)新者共生。

阿里戰(zhàn)略搖擺下的釘釘沉浮

2015年，無招帶著一支不到10人的團(tuán)隊(duì)，在湖畔花園用“共創(chuàng)”模式孵化出了釘釘，其初心直白而鋒利——用極簡工具解決中小企業(yè)的管理痛點(diǎn)。這種“產(chǎn)品主義”基因，讓釘釘在三年內(nèi)用戶破億，甚至倒逼微信推出企業(yè)版應(yīng)戰(zhàn)。但2020年的“云釘一體”戰(zhàn)略，卻將這顆To B新星強(qiáng)行綁上阿里云的戰(zhàn)車。

時(shí)任阿里云智能總裁的張建鋒（行癲）曾宣稱，“釘釘是阿里云通向企業(yè)服務(wù)的入口”。自此，釘釘?shù)氖姑鼜摹胺?wù)中小企業(yè)”轉(zhuǎn)向“為阿里云導(dǎo)流大客戶”。戰(zhàn)略的急轉(zhuǎn)彎很快引發(fā)化學(xué)反應(yīng)，無招堅(jiān)持的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品路線，與阿里云的大客戶定制化需求格格不入。

釘釘被要求深度集成阿里云的專有云架構(gòu)，導(dǎo)致產(chǎn)品復(fù)雜度陡增，中小企業(yè)用戶抱怨“功能冗余、體驗(yàn)下滑”。這種撕裂在2021年達(dá)到頂點(diǎn)，當(dāng)年釘釘用戶數(shù)突破4億，但口碑評分卻跌至App Store辦公類應(yīng)用最低谷（2.7分），無招最終選擇掛冠而去。

當(dāng)工具型產(chǎn)品被強(qiáng)行納入生態(tài)化運(yùn)營的宏大敘事，其獨(dú)立價(jià)值往往成為犧牲品。無招的價(jià)值恰在于此，他不僅是釘釘?shù)木喸煺?，更是阿里體系內(nèi)罕見的“產(chǎn)品原教旨主義者”。其離開后，接任者葉軍雖延續(xù)用戶增長（2024年釘釘MAU達(dá)7.2億），卻不得不將60%的研發(fā)資源投向大客戶定制項(xiàng)目。這種“用規(guī)模換定位”的策略，讓釘釘逐漸褪去普惠底色，淪為阿里云銷售漏斗中的一環(huán)。

轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2024年。隨著阿里云分拆計(jì)劃終止，集團(tuán)開始重新審視To B業(yè)務(wù)的底層邏輯。新任CEO吳泳銘在財(cái)報(bào)電話會(huì)上直言：未來十年，阿里將堅(jiān)持“用戶為先、AI驅(qū)動(dòng)”。

集團(tuán)CEO既已發(fā)話，這番表態(tài)很快轉(zhuǎn)化為組織動(dòng)作：釘釘從阿里云剝離獨(dú)立運(yùn)營，無招以“收購兩氫一氧投資人股份”的形式回歸掌舵。這場看似尋常的人事調(diào)整，實(shí)則暗含三重糾偏信號：

其一，戰(zhàn)略重心從“云優(yōu)先”轉(zhuǎn)向“AI優(yōu)先”。獨(dú)立后的釘釘不再背負(fù)為阿里云導(dǎo)流的KPI，轉(zhuǎn)而聚焦將AI能力轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力工具；

其二，生態(tài)定位從“控制者”回歸“連接者”，這種克制的背后，是阿里對To B業(yè)務(wù)的新認(rèn)知，當(dāng)企業(yè)服務(wù)進(jìn)入AI時(shí)代，生態(tài)繁榮度遠(yuǎn)比短期傭金抽成重要 ；

其三，全球化布局從“野蠻復(fù)制”轉(zhuǎn)向“本土適配”。收購無招創(chuàng)立的“兩氫一氧”（HHO），表面看是人才召回的手段，實(shí)則暗合阿里出海戰(zhàn)略的升級需求。而HHO在日本市場驗(yàn)證的“本地供應(yīng)鏈+數(shù)字化工具”模式，也是釘釘突破海外市場亟需的能力。這種“用本土經(jīng)驗(yàn)反哺全球化”的路徑，也是阿里應(yīng)對TikTok、SHEIN等新勢力挑戰(zhàn)的關(guān)鍵。

但糾偏從未意味著問題的終結(jié)。釘釘?shù)莫?dú)立運(yùn)營雖掙脫了“云釘一體”的枷鎖，卻也陷入新的資源博弈——當(dāng)阿里云、新成立的“數(shù)字智能”事業(yè)群與釘釘同期爭奪AI算力與數(shù)據(jù)資源，無招能否在集團(tuán)內(nèi)爭取足夠支持？當(dāng)“客戶第一”的價(jià)值觀遭遇商業(yè)化壓力，普惠理想是否再度讓位于營收指標(biāo)？

這些追問，恰是阿里To B業(yè)務(wù)螺旋式進(jìn)化的縮影，每一次戰(zhàn)略回調(diào)，都在為下一輪試錯(cuò)埋下伏筆。

誰該為釘釘?shù)摹笆傥迥辍睋?dān)責(zé)？

無招的回歸，表面上是一場人事更迭，實(shí)則是阿里在AI時(shí)代對技術(shù)路線與利益分配的一次抉擇。

釘釘從“云的附庸”轉(zhuǎn)向“AI核心平臺(tái)”，不僅關(guān)乎產(chǎn)品邏輯的重構(gòu)，也暗含集團(tuán)內(nèi)部資源爭奪與生態(tài)話語權(quán)的重新洗牌。這場博弈中，執(zhí)行者的進(jìn)退、創(chuàng)新者的宿命與權(quán)責(zé)的錯(cuò)位，共同勾勒出了現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)巨頭的系統(tǒng)性困局。

葉軍主政釘釘?shù)乃哪?，恰是阿里All in大模型的激進(jìn)期。為配合“云釘一體”戰(zhàn)略，釘釘?shù)腁I能力被深度綁定于阿里云的大客戶服務(wù)體系——政務(wù)、金融、能源等頭部行業(yè)成為主戰(zhàn)場。葉軍甚至組建了“A1000團(tuán)隊(duì)”為各行各業(yè)的前一千家中大企業(yè)提供服務(wù)。

以浙江省政務(wù)云項(xiàng)目為例，釘釘定制開發(fā)的智能審批模塊需調(diào)用阿里云專屬算力，功能雖精準(zhǔn)匹配客戶需求，但開發(fā)成本高、導(dǎo)致標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品迭代緩慢。這種“重定制、輕平臺(tái)”的策略，短期內(nèi)推高釘釘商業(yè)化收入，如2024年大客戶貢獻(xiàn)占比超60%，但也埋下隱患，這種“行業(yè)特供”模式無形中削弱了其原有的普惠優(yōu)勢。

此外，葉軍時(shí)期釘釘?shù)膭?dòng)向也都指向了另一個(gè)關(guān)鍵詞：商業(yè)化。但釘釘?shù)纳虡I(yè)化潛力還并未顯現(xiàn)。去年11月14日，釘釘披露，阿里2025上半財(cái)年統(tǒng)計(jì)周期，釘釘ARR突破2億美元。而在2024年春節(jié)前后的飛書全員會(huì)上，飛書CEO謝欣提到，2023年飛書的軟件訂閱收入就已超過了2億美元，同比實(shí)現(xiàn)了翻倍增長。這2億美元的訂閱收入均來自外部客戶，還不算字節(jié)內(nèi)部的使用情況以及部署和定制化的費(fèi)用收入。

而無招的“場景化AI”主張，則是試圖回歸釘釘?shù)牡讓踊颍壕劢垢哳l剛需場景。例如將自然語言交互能力嵌入釘釘文檔，實(shí)現(xiàn)“對話即生成PPT”；或通過AI Agent自動(dòng)串聯(lián)審批流與財(cái)務(wù)系統(tǒng)。這些看似簡單的小功能，卻更貼近中小企業(yè)的真實(shí)痛點(diǎn)。

兩種技術(shù)路線的分歧，直接牽動(dòng)了企業(yè)生態(tài)利益的重新切割。葉軍時(shí)期，釘釘?shù)腎SV生態(tài)呈現(xiàn)明顯“金字塔結(jié)構(gòu)”：頭部廠商通過行業(yè)解決方案瓜分大客戶預(yù)算，中小開發(fā)者因資源門檻被迫退守長尾市場。但這種失衡不僅抑制了創(chuàng)新活力，更讓釘釘與“讓每個(gè)企業(yè)享受數(shù)字化紅利”的初心背道而馳。

也因此，無招的回歸被生態(tài)圈視為阿里政策回調(diào)的信號，有消息稱，釘釘正測試“AI能力分級開放”機(jī)制，中小ISV或可通過貢獻(xiàn)場景數(shù)據(jù)換取低門檻接入權(quán)限。

后續(xù)需要處理的矛盾則集中于集團(tuán)資源的再分配。釘釘獨(dú)立運(yùn)營后，技術(shù)資源的爭奪從“外部協(xié)同”轉(zhuǎn)為“內(nèi)部博弈”。以AI訓(xùn)練所需的算力為例：阿里云主導(dǎo)的“通義”大模型需持續(xù)消耗高性能GPU集群，而釘釘?shù)乃接谢Ｐ筒渴鹜瑯右蕾嚨讓铀懔χС?。無招若想實(shí)現(xiàn)AI能力全量開放，必須爭取吳泳銘在資源調(diào)度上的傾斜。

值得一提的是，此刻吳泳銘的角色轉(zhuǎn)變，恰好反映了互聯(lián)網(wǎng)公司的權(quán)力游戲規(guī)則：企業(yè)決策失誤的代價(jià)往往由“前任”承擔(dān)（如逍遙子卸任后云業(yè)務(wù)分拆終止），新任掌舵者則以“救火隊(duì)長”姿態(tài)收割輿論紅利。這種循環(huán)中，真正的戰(zhàn)略反思往往被“人事更迭”的喧囂掩蓋。

而葉軍的調(diào)離，也印證了職業(yè)經(jīng)理人的被動(dòng)處境：戰(zhàn)略方向由頂層設(shè)計(jì)者（逍遙子）拍板，執(zhí)行層卻需承擔(dān)試錯(cuò)代價(jià)，成為"替罪羊"。成則功歸“戰(zhàn)略前瞻”，敗則咎在“執(zhí)行偏差”，這種權(quán)責(zé)失衡，成為巨頭戰(zhàn)略搖擺的緩沖墊。

長遠(yuǎn)來看，如何平衡權(quán)力與責(zé)任，將是阿里需要面對的重要課題。

此外，數(shù)據(jù)資產(chǎn)的歸屬權(quán)更成敏感議題——釘釘每日10億級工作流數(shù)據(jù)，究竟是優(yōu)先反哺集團(tuán)大模型，還是用于訓(xùn)練垂直場景AI工具？這不僅是技術(shù)路徑的選擇，更是一場關(guān)于“數(shù)據(jù)主權(quán)”的暗戰(zhàn)。

無招的二次掌權(quán)，本質(zhì)上驗(yàn)證了阿里戰(zhàn)略糾偏的底層邏輯：允許試錯(cuò)，但需設(shè)定容錯(cuò)邊界。

從“云釘一體”的激進(jìn)捆綁到“AI優(yōu)先”的獨(dú)立運(yùn)營，釘釘?shù)膽?zhàn)略搖擺恰是巨頭應(yīng)對技術(shù)周期的縮影。當(dāng)新浪潮來臨，企業(yè)往往需要先“過度修正”驗(yàn)證假設(shè)，再通過組織調(diào)整回歸穩(wěn)態(tài)。

這種“進(jìn)兩步退一步”的迂回，看似低效，實(shí)則是避免顛覆性風(fēng)險(xiǎn)的無奈之舉。 對阿里而言，真正的考驗(yàn)或許在于當(dāng)糾偏成為常態(tài)，戰(zhàn)略定力與試錯(cuò)成本的平衡點(diǎn)該如何錨定？ 當(dāng)無招們一次次被召回“救火”，組織是否已喪失前瞻預(yù)判的能力？

這場回歸的終局，可能既不取決于無招的產(chǎn)品天賦，也不仰仗葉軍的運(yùn)營手腕，而在于阿里能否在AI時(shí)代重構(gòu)一套可持續(xù)的利益分配機(jī)制，那就是技術(shù)路線之爭不再淪為零和博弈，生態(tài)伙伴不再被迫“選邊站隊(duì)”，釘釘?shù)腁I敘事才能真正超越組織內(nèi)耗，回歸商業(yè)本質(zhì)。