一提到塑造能力，一些企業就習慣性地想到招聘某方面的專業人才，或者打造單兵作戰能力等，其實這些只能叫個體能力，即上面哲學中的“部分”；企業要塑造的能力，是指企業的系統能力，即企業不同要素之間按照一定的規則和秩序動態協同，最后發揮出整體效用的能力，即上面哲學中的“整體”。

作者：胡賽雄（華為公司原后備干部系主任、華為“藍血十杰”，華夏基石六君子塾訓戰導師）

來源：華夏基石e洞察（ID：chnstonewx）

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要滿足客戶未來某個時點的需求，企業就要在規定的時間窗口內，盡快完成對自身能力的塑造，以匹配客戶需求。企業要完成自身能力塑造，就不能僅是停留在“天道酬勤”、“勤能補拙”、“苦練內功”這樣的基礎認知上，必須突破常規思維。

01

同向塑造系統能力

建立在客戶選擇基礎上的能力，才是真能力。

2002年全球IT泡沫破裂，受IT寒冬影響，英國電信（British Telecom，簡稱BT）計劃通過“21世紀網絡”項目，找到合適的供應商，幫助節省100億英鎊的投資和運維成本。BT對供應商的認證分為一般供應商、核心供應商、戰略供應商及合作伙伴等四個層次，認證短則數月，長則數年，還會定期進行復核。2003年11月，BT采購認證團隊首次對華為進行為期4天的“體檢”，沒有事先溝通，他們帶著自己的翻譯隨機抽查華為各層級員工，獨立訪談，交叉驗證，共涉及華為業務管理的13個方面。BT采購認證團隊最后對華為的認證結果是，除了基礎設施及其他硬件指標得分較高外，其它方面都不及格。華為事先根本不知道，作為一家供應商，竟然有這么多需要關注的方面！在不知道認證范圍和要求的情況下，華為選擇了坦然面對和用心傾聽，事后成立由董事長牽頭的BT認證工作組，對BT提出的問題逐條分析并制定改進計劃，并聘請咨詢公司設計公司治理架構，組建大客戶服務部為大客戶提供端到端服務，華為以進入BT的采購短名單（Short List）為牽引，兩年多花費數億元CNY全面改進管理，竭盡所能滿足客戶需求。經過兩年左右的艱難準備，2005年3月，BT 正式宣布華為成為BT“21世紀網絡”供應商，華為終于敲開了BT的商業大門。

以上是華為開拓國際市場中的一個經典案例。這個案例給我們最大的教益，是知道企業到底該如何塑造自身能力。在探討塑造能力這個話題之前，我們先簡要梳理一下整體與部分的關系：“整體大于部分之和”是希臘哲學家亞里斯多德的名言，整體由部分構成，部分通過規則和秩序，融合為整體；部分有部分的規則和秩序，整體有整體的規則和秩序，整體除了擁有全部部分的規則和秩序，還有屬于整體自己的規則和秩序。了解了以上哲學思想，我們再回到塑造能力的話題。

一提到塑造能力，一些企業就習慣性地想到招聘某方面的專業人才，或者打造單兵作戰能力等，其實這些只能叫個體能力，即上面哲學中的“部分”；企業要塑造的能力，是指企業的系統能力，即企業不同要素之間按照一定的規則和秩序動態協同，最后發揮出整體效用的能力，即上面哲學中的“整體”；個體能力與系統能力的關系，就是哲學上部分與整體的關系，沒有系統能力，個體能力再強，也難以形成生產力。

顯然，系統能力不可能通過簡單地拼裝個體能力完成，因為還有系統的規則和秩序；系統的規則和秩序不能通過閉門造車臆想出來，因為系統的規則和秩序是圍繞整體目標來構建的，必須在整體目標的牽引下，反復實踐，磨合出規則和秩序，錘煉出系統能力。就像一支壯觀的攻勢足球團隊，整體目標是進球，球隊成員之間心領神會、配合默契的規則和秩序，一定是在目標的驅動下，靠平時不斷地訓練，不斷地接受實戰檢驗，逐漸磨合而成。所以發展整體的規則和秩序是一個動態的過程，是一個在實踐中不斷摸索、總結，最后沉淀出最佳實踐的過程，是一個從平衡到打破平衡，再到新平衡的過程，不以整體目標為牽引，企業再多的熱火朝天的能力塑造活動都是假的，沒有指向性和意義。塑造能力一定要有挑戰性的目標輸入，是目標倒逼的結果，目標好比是“假想敵”，企業圍繞這個“假想敵”，拉動各要素之間的實踐互動，最后以實踐結果來檢驗系統能力是否達標。我們把這個過程稱為“同向塑造”，“同向”的意思是，各要素的努力方向，均指向整體目標。BT認證華為的過程，為我們真實展示了一個同向塑造的全過程，華為的目標是成為BT“21世紀網絡”供應商，圍繞這個目標，歷經2年左右的磨合和整合，終于“破繭成蝶”，初次完成了面向國際市場、面向大客戶的系統能力塑造。其中的經驗值得借鑒：

第一點，能力塑造必須要有挑戰性目標牽引。一切事物的運動，不外乎是能量運動的表現形式，挑戰性目標就是勢能，整體中的各部分之間互動，就是把勢能轉化為動能，讓各部分真正融合為一個有力量的整體的過程。為什么最好的防御就是進攻？因為進攻是往外看，看“目標、機會和生態”，是直面現實的行為主動；防御則是往內看，看“內在邏輯自洽”，是逃避現實的行為被動，所以進攻才能讓系統處于激活態。可以說一些企業發展慢，根本原因不是能力低，而是目標低造成的，因為目標沒有挑戰，所以能力原地踏步，雖自我感覺沒做錯什么——因為內在邏輯自洽——但別人進步了，你自然就落后了。人不能拽著自己的頭發上天，挑戰性目標也可以看作是一種外力，在外力作用下，企業才能打破自己的固有慣性。事實上華為的市場成功和組織能力提升，與華為一直接受挑戰性目標的牽引有莫大關系。華為的理念是機會第一，市場占領是企業活下去的基礎，市場踏空了，企業再怎么有能力，也不能拿來當飯吃，什么是能力？能力是對輸出的衡量，能力必須變現才行，不能贏得戰斗，怎么能贏得戰爭？

第二點，總體來說，企業在塑造能力時，要注意哪些能力依靠自建，哪些能力暫時可以通過外部整合的方式來獲得，資源不求所有，但求所用，開放整合，以時間換空間。市場占領空間達到足夠大以后，再根據需要，考慮逐漸用自建的能力去置換外部能力，以實現企業效益最大化和控制經營風險。一些企業在這方面可謂教訓沉重，簡單地根據市場預測，就開始埋頭自建能力，等到能力建起來了，市場卻全被人拿走了。尤其是那些前臺輕、中后臺重的企業，這方面問題特別突出。到底是用能力去選擇市場，還是用市場來倒逼能力？顯然前者是企業的主觀選擇，后者是市場的客觀實踐選擇。華為在這方面的慣常做法是，不管自己能力是否具備，只要認為這個市場必須占領，華為就敢于大膽向客戶做出超前承諾，然后充分利用承諾與交付之間的時間差，倒逼和拉動企業能力向市場對齊。如果自身能力實在有差距，就用價值杠桿，開放整合，針對一些高價值的能力資源，華為不惜用“范弗里特彈藥量”去轟炸和獲取。例如，華為在開拓海外市場的時候，很多訂單是交鑰匙工程，但華為在國內只是積累了通信網絡建設方面的能力和經驗，并不具備交鑰匙工程能力。面對這種能力差距，訂單接還是不接？不接，市場肯定占領不了；接了，余下的是內部矛盾，內部矛盾可以通過管理來妥善解決。于是，基于市場第一的理念，華為承接了大量的交鑰匙工程。在交付階段，華為確實出現了暫時的能力瓶頸，不得不高薪聘請外部顧問團隊到現場指導，經過幾年的市場洗禮，華為的交付能力最終得到質的提升。

第三點，塑造能力是一個持續迭代的過程，不能有靜態的、一步到位的思想，哲學上的說法叫“否定之否定”，這類似于軟件版本升級。華為不斷通過搶占市場戰術機會點，向公司無依賴地回傳市場的壓力和勢能，倒逼自身能力持續迭代，這種持續迭代，是市場客觀實踐的結果，不是管理者主觀選擇的產物，因而更加貼近市場本質，即通過一個個市場的勝利，來檢驗能力塑造的有效性。即便是開啟戰略機會窗，華為也是遵從實踐優先原則，摸著石頭過河。華為在進行重大項目投標時，不是看當下自己能不能做到，而是評估在未來某個交付時點上自己能不能做到，如果大概率能做到，華為就敢于冒“經過計算后”的風險。從商業的角度說，“No risk ，No business（沒有風險，就沒有生意）”，當你把所有的風險都排除了，也就把生意排除了。所以華為一般會很審慎地去選擇標書中的“做不到”選項，理論上沒有滿足不了的需求，只有客戶不愿意買單的需求，客戶既然提出了這個需求，說明某種程度上客戶已認證過這個需求的可能性了，客戶還愿意買單，那為什么不倒逼自己試一下呢？相信總能找到一種滿足客戶需求的方式。這就是華為人經常掛在嘴邊的，“Impossible is possible（不可能是可能的）”。只有把不可能變為可能了，華為才能成功實現自我能力迭代。一些企業的做法則恰恰相反，凡是能力暫時達不到的，就選擇放棄，他們不是“聚焦客戶的壓力與挑戰”，而是“聚焦自己的壓力與挑戰”，選擇了放棄也就選擇了平庸和放棄了稀缺，從而放棄了企業生存的機會。

第四點，塑造能力不能停留在企業領導的口頭要求上，必須有強有力的組織保障來拉通管理，以及必不可少的管理投入。就像華為對待BT認證一樣，華為事實上已經超出了認證本身來看待這件事情，華為把BT認證放到了“打造一張敲開發達國家運營商商業大門的能力名片”這個意義上來對待，所以華為成立了由董事長牽頭的工作組，歷經2年左右的時間，不惜花費數億元CNY的代價，來完成這張靚麗的名片。試想一下，華為如果只是指定某個部門來牽頭，針對BT提出的問題，象征性地做個跟蹤改進計劃就完事，結果會是如何？華為肯定就不是后來的華為了。對企業來說，認識到這一點非常關鍵，企業要做系統性的改變，就必須有與之匹配的管理實踐安排，來支撐這種改變，不能將之簡單地甩給下面的業務單元了事。比如有一家企業反復強調數字化轉型的重要性，要求各個事業單元盡快拿出數字化轉型的路徑圖，可總是不盡人意，原因是屁股決定腦袋，各個事業單元的工作重心仍在當期經營上，擔心業績完不成，會影響部門利益；數字化轉型是未來，根據組織行為學的雙曲貼現理論，當期和未來打架時，人一般會優先選擇當期。數字化轉型既然是公司級的變革項目，那怎么能放到各個事業單元各自為戰呢？部門定位就基本限定了他們思考的范圍和邊界，所以這個事情只有放在公司層面，成立專門的項目組來系統考慮和推進，數字化轉型才有可能真正落地，放在各個事業單元，讓他們革自己的命，逼急了，他們也就是虛晃一槍，應付一下而已。

同向塑造為什么重要？因為一些企業在這方面交了太多學費，沒有系統整合思維，部門各自為戰，即便塑造了一些能力孤島，但由于沒有以市場占領為目標，沒有通過內外拉通建立起“整體的規則和秩序”，無法形成整體戰力，導致企業能力建設總是去扯事業發展的后腿。訓練場練兵固然重要，但與真實的戰場相比，它們必定有天壤之別，充其量只是對戰場的模擬。

在塑造能力問題上，與其分而攻之，不如合而治之。

02

開放創面，成長路徑最短

圍繞市場占領，導入客戶的心智，才能走快捷路徑。

BT認證華為，從另一個側面看，更像是為華為撕開了一個創口，沒有BT認證，華為壓根兒就沒意識到自己離國際一流運營商的要求還有這么大的差距。可見開放的文化，對一個企業是多么重要。企業也好，個人也好，正常的認知系統，都是從“我”之外的一切出發，這樣才能防止“執我為實”，找到自身的問題并加以改進。華為的開放文化，體現為華為在客戶面前，并沒有捂著撕開的創口不讓透氣，而是開放創面，讓創面自然結痂、愈合。結痂、愈合的過程，本質上是華為能力再造、知識結晶的過程。

客戶撕開創口，才能讓企業看到自身問題，問題是頓悟的開始。企業要在規定的時間窗口內，將能力迭代到一個新的層次，這是一個探索未知的旅程，在這個旅程中，如果有人不斷提醒我們哪兒有問題，其實就是在給我們的學習提供導航。在這個過程中，客戶的心智本身就是一種能量的輸入。

既然是這么好的導航，那為什么一些企業不愿意開放創面、接受客戶的挑剔，不愿意“安裝”這個導航呢？主要原因是價值觀假設使然。人性是趨利避害的，在一些人眼里，問題等于有了不好的影響，于是他們做出的自然反應，就是消除影響。如果我們問一些企業，客戶投訴是好事還是壞事？得到的絕大多數回答是，客戶投訴是壞事。但數據能說明問題，統計表明，投訴的客戶比不投訴的客戶重復購買的比例會上升約10%，投訴說明客戶在乎我們，即使投訴沒有得到完全解決，客戶至少釋放了情緒；如果投訴得到及時有效的解決，客戶重復購買的比例會上升約40%，從客戶不滿意轉變為客戶忠誠。所以，在這個問題上我們不能跟著感覺走，正確的價值觀假設應是問題等于機會，企業應建立鼓勵客戶投訴的機制，而不是排斥客戶投訴，要通過開放的客戶問題管理，盡可能把客戶變成忠誠的客戶。有一家企業每年例行調查客戶滿意度，他們發現有一個曾經的大客戶，每次給的滿意度分數都很高，也不反饋任何問題，但就是沒有后續訂單。這家企業忍不住私下去打聽，才知道客戶與競爭對手在合作，滿意度調查他們給高分的目的，居然是不想讓這家企業去打擾他們。這件事對這家企業觸動很大，他們深切認識到，客戶滿意不等于客戶忠誠，客戶不滿意也不等于客戶不忠誠，關鍵是企業要發自內心，真正在乎客戶的聲音，用心解決客戶的問題。

企業如果不改變自己的價值觀假設，代價會越來越大。一些企業花費在質量管理上的成本高企，質量管理隊伍非常龐大，但問題還是層出不窮，其中縱然有各方面的原因，但最關鍵的一個原因是各部門形成了關起門來悄悄解決問題的文化，彼此捂著自己的創面，導致創面越捂捂爛，再加上部門之間信息不對稱，導致捂著的問題越來越多，“按下葫蘆起了瓢”，企業不得不通過增加質量管理人員的方式來控制問題，但在出現問題的層面，永遠找不到解決問題的答案。什么是質量？質量等于滿足客戶要求，不主動接受客戶的挑剔，不讓客戶撕開創口，不建立反饋回路，那企業怎么知道自己的產品是不是真的滿足了客戶要求？一些企業寧愿花重金養那么龐大的質量管理團隊，也不愿接受客戶作為企業免費的質量工程師，真是咄咄怪事。企業自己的質量管理人員畢竟只是客戶代表，客戶直接傳回的要求理論上比質量管理人員傳回的要求更加精準、真實、可信，圍繞客戶的要求去努力，鏈條最短，效率更高，企業應更多相信客戶才對。總體而言，客戶反饋問題的出發點是為了合作，產品如果出了問題，客戶一般會給企業一次改正錯誤的機會，企業只要積極改正了錯誤，客戶滿意度往往會更高，因為客戶不僅從中看到了企業的產品和服務，還看到企業對待客戶的用心的態度，因而客戶對企業的認知會更加豐滿。但如果同樣的問題再次發生，客戶是很難原諒企業的，企業應充分抓住客戶包容自己的機會，快速解決問題，改善質量。怎么讓質量管理流暢起來？正確的辦法是，與其抱殘守缺，不如開放創面，企業向客戶開放創面，部門向周邊開放創面，讓各種問題快速暴露、快速呈現、快速解決，形成開放的質量改進之風，錯過了解決問題的時間窗口，問題就有可能真的擴大為影響，乃至大范圍延燒，造成巨大質量成本。

從體驗營銷的角度，客戶也可以看作是企業產品的有機組成部分，任何產品的體驗，都是通過客戶的體驗來完成的，營銷的重要目的，是讓客戶參與進來，并在這個過程中，幫助客戶達成其自我實現。BT認證就是非常應景的例子，BT參與進來，他們發現了華為的諸多問題，在后來的接觸中，他們見證了華為在這些方面的長足進步，BT成就了華為，華為達成了BT的自我實現，最后，BT選擇了華為！

錯誤的價值觀假設，還導致一些企業對失敗存在認知誤區，這一點從他們的日常管理可見一斑。例如對犯了錯的員工，不加區分地予以責罰；遇到特殊情況，企業習慣性地把挑戰的機會分配給那些經驗豐富的員工，認為年輕人經驗不足，擔心惹事，不讓他們真槍實彈地上主戰場……等等。實事求是地講，每個人都渴望成功，沒人愿意失敗，但人性的渴望是一回事，人性的滿足又是一回事，不經歷失敗，成功何從談起？就拿年輕人來說，年輕人如果沒有機會上主戰場，他們哪有撕開創口、能力再造的機會？所以價值觀假設的原因變量不調整，會導致很多管理上的偏差。人類探索未知的過程，是一個認識不斷提升、忽左忽右、無限逼近真理的過程，出現偏差是大概率事件，所以失敗是常態；沒有偏差是小概率事件，所以成功是偶然。正因為如此，華為創始人任正非說，“華為還沒有成功，只有成長。”企業與其追求成功，不如追求成長。其實成功和失敗可以看作是事物發展過程中兩種不同的狀態，我們要的是成長，成功和失敗不過是對成長中的不同暫態的描述。

如何看待和管理成長中的偏差？不外乎兩點：一是學習他人，防止掉進別人曾經掉過的坑，即有的坑自己可以不跳；二是自我學習，自己要能從一個又一個坑里爬出來，即有的坑自己必須跳，從泥坑里爬出來的人是圣人。從這個意義上說，失敗成本是企業成長過程中必要的試錯成本，是必須交的學費。企業不希望發生試錯成本，等于是扼殺了企業的學習成長；企業責罰試錯中的失敗，員工就不敢嘗試，企業活力也受到了抑制。失敗是企業最珍貴的成長資源，失敗的背后存在著必然，通過對失敗案例的復盤，有助于我們找到必然。企業理性的選擇應該是鼓勵試錯，鼓勵“早失敗”和“快失敗”，從而盡快在失敗中找到業務發展的規律。

03

分析噪聲沒有意義，聚焦信號

什么是信號？什么是噪聲？企業的最低綱領和最高綱領都是活下去，而市場占領是企業活下去的基礎。因此，只有與市場占領相關的思考和行動才是信號，其它都可以說是噪聲，企業唯一可靠的選擇，是順著未來要占領的市場所發出的信號前行。可在下面的兩難選擇里，我們可以清楚地看到，一些企業不自覺地被噪聲所湮沒，遲滯了企業的發展。

一、追求穩態還是敏態？

沒有哪家企業不希望發展，但在遇到內部出現不同聲音的時候，一些企業就開始游移不定，美其名曰“怕亂”，這時候求穩的心態便占了上風，最后業務和組織是穩定了，可企業同時也放棄了發展權。客觀來講，企業要處理好發展、穩定、變革的三角關系，并不是一件容易的事，要有哲學思維，還要有高超的駕馭藝術，這絕對是企業高層的必修課。華為在這方面總結了一些指導原則，可供企業借鑒。華為認為：

1.客戶需求是企業發展的原動力：客戶需求是變化的，所以企業必須以發展的眼光看待和把握客戶需求，以客戶需求為導向，指導企業的戰略選擇和管理體系變革，快速形成核心競爭力。

2.穩定是發展的前提：企業要盡可能改良而不是改革，先立后破，堅持實用主義，不追求完美，要保持管理體系相對穩定。

3.變革為穩定注入新的活力：公司運作是一種耗散結構，在穩定與不穩定、平衡與不平衡間交替進行，保持公司活力。

在發展與穩定的選擇上，任何非此即彼的做法，都可能對企業造成傷害，企業必須懂得如何把握其中“灰度”：一味求穩肯定是不行的，企業不可能構建一個絕對穩態的管理系統，市場占領決定了企業必須快速響應客戶需求，市場和客戶需求的變化性，決定了管理系統也要“以變應變”；借發展之名，動不動就推倒重來也是不行的，沒有繼承，就沒有發展；企業最好是在絕對穩定和絕對不穩定之間選擇，即相對穩定的中間態，我們把它稱之為“敏態”，敏態是一種非平衡態，一種生長態。

事實上任何一個面向市場競爭的企業，都是開放系統，開放系統總是有變化或不確定性輸入，故開放系統只存在敏態，不存在穩態，只有封閉系統或輸入不變的系統才存在穩態。一個敏態的系統，時刻接受無依賴的市場壓力傳遞，必然帶來失衡，失衡引起震蕩，震蕩觸發自適應，自適應內生學習，學習促進成長——因此，敏態系統也可以說是智慧型的活力系統，它具有自我迭代、自我更新的能力，能夠不斷從舊的規則和秩序中走出來，演進到新的規則和秩序。

遼沈戰役中，東北野戰軍組織圍殲廖耀湘兵團，野戰軍主力全速趕到，投入戰場，瞬間亂成一片，部隊亂竄，有縱隊司令員反應，下面的部隊全亂了，縱隊司令找不到師，師找不到團，根本不知道誰勝誰敗。林彪說，“這個我不管，能找到廖耀湘在哪里就行。”林彪接著下令，哪里有槍聲往哪里打，哪里敵人最多就往哪里打，兩日后成功殲滅廖耀湘兵團。所以適度的亂有什么關系呢？只要亂中有序，就照樣可以“亂中取粟”。可見東北野戰軍就是典型的敏態組織，敵人（目標）在哪里，力量就自動往哪里聚焦；企業也一樣，市場和客戶在哪里，力量就應自然往哪里聚焦，其它都是噪聲。

二、節約還是耗散？

企業怎么才能形成不斷市場占領，不斷強健組織的正反饋？華為創始人任正非用一個簡單、形象的比喻，就把原理說清楚了：110米欄運動員劉翔為什么能成為世界冠軍？他得天天吃牛肉，但吃了牛肉如果不運動，那他豈不成了胖子？不斷攝入能量，又不斷耗散能量，如此才能成為世界冠軍。

每個人都夢想偉大，但在偉大面前，很多人卻選擇望而卻步，為什么？不愿意投入，不論成熟事業，還是新事業，一些企業都是采用一刀切做派——厲行節約，諸如：

1.招聘員工看誰便宜；

2.經常在縮減員工收益上做文章；

3.新事業剛開始，就要求有利潤；

4.不計流程等待成本，費用審批搞“一支筆”控制；

竊以為出臺這些措施，可能與政策制定者對“節約的本質”的理解有關，他們把節約簡單理解成了“能量匱乏”，尤其是企業在開源方面遇到困難的時候，他們會習慣性地通過降運營成本來等節約措施緩解經營壓力，因為相比賺錢，省錢似乎來得更容易。但這種節約方式，不過是以抑制組織活力的方式，為企業創造了一種短期盈利的經營假象。

其實，“能量匱乏”只是節約給人造成的一種錯覺，節約的本質是“合理分配和利用資源”。直白地說，節約就是不該花的錢不花，該花的一分也不能少。

一家制造企業為了節省電費，規定在電價高的時間停產，盡量利用電價低的時間加速生產，但如果客戶有大的緊急訂單來了，電費就完全可以忽略不計，確保訂單才是關鍵事項，但總有一些部門打著節約的名義影響訂單履行，損害公司全局利益。一些人可能覺得不可思議，這樣的事情怎么會發生呢？但現實就是如此，類似的事情可以說比比皆是，在成本費用考核導向下，一些部門天天算細賬，為了一點點成本費用分攤，不惜召開一個又一個的會，最后實實在在地耽誤了一些重要工作的進程，這就是對節約的錯誤認知導致的結果，這種風氣要通過文化導向和底線管理來糾正。

如果把資源當成是一種能量的話，管理者的工作，就是持續推動能量的流轉和循環，讓“活的資本”不斷為組織注入知識和勞動，讓管理者個人和組織的能量，在流轉中放大和增值。所以，錯誤的節約觀是收斂，正確的節約觀是耗散，任何組織的成長，要通過耗散來完成。樹立了正確的節約觀，我們再來看上面提到的一些企業的措施，就會有不一樣的做法：

1.招聘員工看價值，貴的要素才是便宜的；

2.正確計算員工的利益，不讓雷鋒吃虧，信心和士氣比黃金還珍貴；

3.新事業要有戰略投入，雖然上甘嶺暫時不產糧食，但沒有了上甘嶺，就找不到產糧食的地方了；

4.讓業務流程“跑”起來，錯過的成本大于犯錯成本；

節約也好，耗散也好，其實殊途同歸，目的是為了賺錢，而不是省錢，是為了開源，而不是節流。

以華為為例，當一個產品在市場上趨于成熟，華為就有意識地把這個產品經驗豐富的員工“節約”出來，流轉到新的事業中去，讓經驗豐富的員工做新事業，成功的概率大，讓新進者做成熟事業，提高了投入產出率。華為對不同業務單元采用薪酬包管理和效率管控，一些部門為了多些人干活，把本來應該給那些做出貢獻的員工漲薪的部分，挪用做人才招聘和保留。華為人力資源部門就會定期進行人才盤點，主動把那些做出貢獻的員工識別出來，調整薪水，促進各業務單元提升人力資源質量。華為通過對資源的合理分配和利用，實現企業的時間價值最大化。

三、顧及員工安全感還是傳遞市場壓力？

由于人才爭奪戰，一些企業里，經常遇到員工以友商在高薪挖人來“要挾”企業的情況，企業苦于被員工“軟綁架”，便想出一些辦法來應對：一是“哄”，好話說盡；二是“拉”，無功受祿；三是“縱”，有責不追；最后美其名曰，照顧員工安全感。久而久之，這些辦法便造成了一種風氣，誰會叫誰就占便宜，企業反受其害。企業經營狀況不好，哪來激勵資源？這些盜鐘掩耳的辦法，最后都起不到作用，外面如果真的誘惑大，那么該走的還是走了。

優秀員工為什么選擇離開？他們從一個熟悉的業務環境去到一個陌生的業務環境，不安全感其實是更強的，除非不得已，他們一般不會做出這樣的安排。從與他們的訪談得知，根本原因還是因為他們對企業的未來喪失信心，覺得再這么混下去沒前途，一些員工“要挾”企業只是表象，他們的初衷是想以這種相對極端的方式，表達對企業經營現狀的不滿，希望以此引起企業高層對經營的重視。所以說到底，企業還是要把事業做起來，將市場占領作為第一要務，用事業吸引員工奮斗，這才是信號和信號源，其它都是噪聲，成天分析噪聲沒有意義。如果企業真的顧及員工的安全感，就應該讓員工感受到企業確實是一個可以讓他們長期托付的事業平臺。

這里要特別講一下，“狠好”的老板和“很好”的老板有什么不同。可以肯定地說，真正成功的企業家，幾乎都是清一色的“狠好”的老板。健身為什么要請專業教練？除了專業指導的因素外，健身的最大敵人是懶惰，人在練到最艱難、最痛苦的時候，往往容易放棄，很難對自己狠起來。專業教練的價值，是不斷激發你堅持目標和持之以恒的信念，不吃盡苦頭，哪來“馬甲線”和“公狗腰”？所以狠的老板和專業教練其實是一樣的，“狠”實際上是在給員工賦能；“好”則體現在，員工做出了成績，老板能及時予以相應的激勵和肯定，沒有這一點，“狠好”的老板就變質成了“又要馬兒跑，又不讓馬吃草”的“好狠”的老板。而一些讓員工感覺“很好”的老板，營造的是一種溫吞水的組織環境，大家一團和氣，老板不懂得傳遞市場壓力，只負責給員工付薪，不負責給員工賦能。付薪但不賦能，員工的薪資既難往上走，也難以為繼；賦能伴隨付薪，薪資既有機會往上走，也有機會長久保持。所以“很好”的老板，其實是誤人誤己的老板。這一事實告訴我們，所謂事業平臺的安全感，其實是構筑在企業有效進行市場壓力傳遞，讓員工適度感覺不安全的基礎上的，員工適度感覺不安全的公司，員工才最有安全感。

企業要市場占領，就離不開人才，但人才一定不是遷就得來，而是企業為他們創造勝利的機會和條件，考績得來；考績是考不走優秀人才的，不考績才會埋沒人才。一些老板總擔心高的業績標準和嚴格考績會把一些人考走了沒人可用，他們的口頭禪是“有人干總比沒人干強”，生怕人員調整造成組織震蕩，因而很難跨出“狠”這一步。這就是思想被噪聲占據了，辨識不清信號。越怕什么，就越來什么，企業越怕“塌方”，就越是大面積“塌方”，直至無人可用的窘境。一些企業的正向實踐經驗表明，不破不立，越不怕“塌方”，員工反而越來越優秀，不優秀的人走了，實際上是在給優秀的人騰出了位置，他們適應新的崗位也許需要一個習得經驗的過程，但意愿比能力重要，在機會的牽引下，不斷成長。（本文完）

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