作 者：于啟章

來 源：正和島（ID：zhenghedao）

資本市場的邏輯，總是后驗(yàn)的，這一點(diǎn)在泡泡瑪特身上體現(xiàn)得淋漓盡致。

前后不過三個年頭，泡泡瑪特港股市值經(jīng)歷了從跌破300億港元到重回千億的過山車，人們的態(tài)度也如同大回環(huán)，從劈頭蓋臉質(zhì)疑它的成長性到清清嗓子宣布重新評估其長期價值。

3月26日，泡泡瑪特2024年財報發(fā)布，字字沒提贏麻了，卻字字沒離開贏麻了——
數(shù)據(jù)顯示，2024年泡泡瑪特營收首度突破人民幣100億元大關(guān)，達(dá)到130.4億元，同比大增106.9%；經(jīng)調(diào)整凈利潤34億元，同比增長185.9%，雙雙創(chuàng)下歷史新高。

其中海外市場功不可沒——2024年泡泡瑪特海外收入同比激增375.2%，達(dá)到50.7億元。海外業(yè)務(wù)占總營收的比重從之前的不到兩成一舉提升至約四成，為集團(tuán)貢獻(xiàn)了更高的增速和利潤率。

潮玩并非剛需，但精準(zhǔn)觸達(dá)的情緒價值，讓泡泡瑪特在全球市場找到了一條獨(dú)特的增長路徑。從東南亞到歐美，從MOLLY到LABUBU，泡泡瑪特正在海外市場再造更多的自己。

一、慢就是快

文德一（韓國籍）去公司報到的那天，創(chuàng)始人王寧發(fā)了條朋友圈：連夜從歐洲趕回來就為了歡迎他，文德一是正宗的韓國歐巴。

2018年，文德一（左）入職當(dāng)天，王寧（右）特意從歐洲趕回來迎接

文德一想起那天，至今還記得兩個點(diǎn)：

一是全公司只有他這個初來乍到的韓國人西裝革履，另一個是王寧直接當(dāng)眾宣布了一件事——“希望未來3-5年，海外業(yè)務(wù)占到公司營收的50%”。

這位剛剛走馬上任的國際業(yè)務(wù)總裁也是第一次聽見這話，“他沒跟我商量過，我還以為是在開玩笑?！?br/>

現(xiàn)在我們看到了，這個目標(biāo)估計用不了多久就要變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

2024年，泡泡瑪特在泰國曼谷、越南峴港、英國倫敦牛津街、美國洛杉磯等全球各大地標(biāo)相繼開設(shè)旗艦店，版圖擴(kuò)張到30多個國家和地區(qū)。

其中，東南亞已成為泡泡瑪特海外最大“票倉”，貢獻(xiàn)逾四成海外營收，更是成為拉動毛絨系列產(chǎn)品銷量同比暴漲1289%的重要力量。

泰國公主和頂流偶像Lisa多次公開表達(dá)對LABUBU的喜愛，泰國旅游局甚至授予LABUBU“神奇泰國體驗(yàn)官”的頭銜，網(wǎng)友們笑稱為“入職體制內(nèi)”。

近兩年時間，他們就在海外開出了130多家店，可謂是急速發(fā)展。

但當(dāng)我們跟文德一聊起動作之快時，他卻頻頻強(qiáng)調(diào)“不刻意追求速度”——
“現(xiàn)在速度已經(jīng)很快了，我們更注重每一個消費(fèi)者的體驗(yàn)。你速度快了，消費(fèi)者體驗(yàn)要下降，所以我覺得還是要慢，一步一步走。”

泡泡瑪特的出海之路，處處充滿了節(jié)奏的藝術(shù)。

文德一透露，早在國內(nèi)規(guī)模還不大時，公司就為出海做準(zhǔn)備了。這種階段性發(fā)展計劃源于對風(fēng)險的敬畏——一步一步做，不一下子把資源砸到某個地區(qū)。

事實(shí)證明，如果當(dāng)年一股腦在海外開直營店，疫情一來就可能被迫關(guān)店收場。幸運(yùn)的是，泡泡瑪特在疫情前通過經(jīng)銷、跨境電商等“輕”模式摸索市場，疫情后才加速轉(zhuǎn)向線下自營，用地推和快閃店迅速起量。

先試驗(yàn)、后重倉。

文德一把這種打法比作派出“特種部隊”——總部派出全能小隊到新國家短期支援開店，從選址裝修到運(yùn)營培訓(xùn)，一條龍教會當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊。

第一家店傾注大量支援，第二家稍減，最終讓當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊獨(dú)立“造血”。

這種穩(wěn)健開拓的組織方法論，活脫像是在打游戲攻城略地：先派精英開荒，再扶持本土生根。

選擇哪里先開，節(jié)奏同樣講究章法。

泡泡瑪特給海外市場排了“一梯隊、二梯隊、三梯隊”：

“近”的市場優(yōu)先。比如東南亞，被視作出海橋頭堡，不僅地理臨近，中國文化滲透也深。新加坡作為首站樣板間，是消費(fèi)力強(qiáng)、華人文化濃厚的據(jù)點(diǎn)。從新加坡出發(fā)，再依次拓展馬來西亞、泰國、印尼、菲律賓。

“熟”的文化先行。泰國的成功就得益于旅游帶來的文化熟悉度：2023年9月曼谷首店開業(yè)時，當(dāng)?shù)叵M(fèi)者幾乎零認(rèn)知，但短短一年內(nèi)潮玩文化就在泰國爆發(fā)，并通過游客向周邊國家溢出傳播。

不少越南、印尼游客在泰國偶遇了泡泡瑪特，回國后成了自來水，這種“旅游效應(yīng)”讓品牌認(rèn)知在東南亞快速擴(kuò)散。

相反，對于完全陌生的市場，泡泡瑪特更謹(jǐn)慎：進(jìn)入歐美時沒有簡單按GDP大小排順序，而是考量當(dāng)?shù)貙π屡d潮流文化的接受度。正因如此，英國、法國打頭陣，隨后才擴(kuò)展到意大利、荷蘭、西班牙。

當(dāng)然，“慢”不代表墨守成規(guī)，泡泡瑪特在執(zhí)行上相當(dāng)靈活，用文德一的話說是“不盲目開拓，但嗅到信號就立即行動”。

他們大量研究數(shù)據(jù)，例如觀察某國電商或渠道銷量是否突然躥升，一旦發(fā)現(xiàn)異常的增長信號，就火速啟動調(diào)研。確認(rèn)有戲，馬上派人落地。

比如在西班牙，泡泡瑪特沒等當(dāng)?shù)貓F(tuán)隊完全建好，就先聯(lián)合總部和周邊國家力量開了快閃店試水，結(jié)果反響很好，旋即加速組建團(tuán)隊、申請執(zhí)照，幾個月內(nèi)就把正式門店開起來。

這一套“先上車后補(bǔ)票”的打法，大大縮短了開店周期，一個陌生市場原本要各種注冊公司、招人、選址才能開業(yè)，而泡泡瑪特直接擺個快閃攤位就能測試水溫，從原本籌備一年的流程壓縮到一兩個月。

這種穩(wěn)中求進(jìn)、軟著陸深扎根的出海節(jié)奏，讓泡泡瑪特避開了“瞎出海早出局”的陷阱，也成就了如今不疾而速的高增長局面。

王寧甚至坦言，他并不希望海外業(yè)務(wù)出現(xiàn)一年500%、1000%的爆發(fā)式猛漲，因?yàn)檫^快的擴(kuò)張往往會帶來物流跟不上、人員跟不上的隱患，留下經(jīng)營隱憂。

相反，他更強(qiáng)調(diào)“尊重時間，尊重經(jīng)營”，一步一個腳印打基礎(chǔ)，以確保全球業(yè)務(wù)拓展與運(yùn)營能力提升同步。

這種務(wù)實(shí)謹(jǐn)慎的節(jié)奏使得泡泡瑪特雖然在疫情等逆風(fēng)下放緩過腳步，但從未偏離航線。

按照文德一的比喻，之前幾年只是在“水燒到100度前的漫長準(zhǔn)備”，真正的大爆發(fā)可能還在后面。

泡泡瑪特的出海之路，就像一場“以點(diǎn)帶面”的全球滲透——一旦滲透到位，后續(xù)的成長便水到渠成。

二、水面之下

如果說出海節(jié)奏的把控是策略的藝術(shù)，那么要保證策略穩(wěn)定實(shí)行，就必須要有與之匹配的運(yùn)營能力。

在這幾年的出海之路上，泡泡瑪特這方面的成長也是有目共睹。

據(jù)王寧比喻，表面上看泡泡瑪特像一個美麗的少女阿麗塔，但揭開皮膚，內(nèi)部卻是高度精密的機(jī)械組件——靠的是無數(shù)精細(xì)零部件般的運(yùn)營細(xì)節(jié)在支撐運(yùn)轉(zhuǎn)。

這種對零售基本功的極致追求，使得競爭對手即便知道泡泡瑪特在賣什么、怎么賣，每天業(yè)績多少，也難以輕易復(fù)制其成功。

首先是硬壁壘——由供應(yīng)鏈、渠道網(wǎng)絡(luò)到終端運(yùn)營體系的一整套實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)積累。這套體系涉及產(chǎn)品設(shè)計、制造、物流、門店管理、會員運(yùn)營等方方面面，每一個環(huán)節(jié)都經(jīng)過長期摸索打磨，形成了高度成熟的標(biāo)準(zhǔn)和流程。

一個直觀例子是，泡泡瑪特2017年就自研推出了無人收銀的機(jī)器人商店，實(shí)現(xiàn)規(guī)模化鋪設(shè)，在業(yè)界率先解決了潮玩零售的效率難題。又比如其會員體系和抽盒機(jī)玩法，成功培養(yǎng)了大批忠實(shí)粉絲，提升了復(fù)購率和門店坪效。

王寧常說：“開好一家店很不容易?！睆倪x址談判到裝修陳列，從每日誰來開門關(guān)門、收銀對賬，到商品如何擺放、庫存如何管理、店員如何服務(wù)，甚至地面的清潔標(biāo)準(zhǔn)，都需要制定細(xì)致流程并不斷打磨迭代。

這些“看得見摸得著”的硬實(shí)力，使泡泡瑪特在潮玩賽道上擁有了明顯的先發(fā)優(yōu)勢。正因如此，盡管公司上市后所有數(shù)據(jù)一覽無遺，引來各路玩家蜂擁入局，但直到今天，市場上仍未出現(xiàn)一個可以與之正面抗衡的“第二名”。

有的競品公司燒錢沖進(jìn)來又很快鎩羽而歸，有的轉(zhuǎn)向授權(quán)或低端市場求生——事實(shí)證明，這條賽道的門檻比想象中要高得多。

更難能可貴的是，泡泡瑪特同時還打造出了強(qiáng)大的軟壁壘

潮流玩具歸根結(jié)底是文化創(chuàng)意產(chǎn)品，其靈魂在于IP和藝術(shù)設(shè)計。這方面的積累既需要時間沉淀，更需要獨(dú)到的眼光和機(jī)制。泡泡瑪特通過多年運(yùn)營，孵化和引入了眾多深受粉絲喜愛的IP形象。

目前泡泡瑪特已有4大核心IP年收入突破10億元、13大IP年收入過億元，其中超級IP LABUBU年銷售首次沖破30億元大關(guān)，成為現(xiàn)象級爆款。

泡泡瑪特的IP有很明顯的國際化特色，因?yàn)樗囆g(shù)家來自全球不同文化背景，比如：
LABUBU的藝術(shù)家龍家升出生在香港，但成長于歐洲；

CRYBABY的藝術(shù)家Molly是泰國人，CRYBABY也成為泡泡瑪特收入最快突破10億元的IP；

北美市場本土藝術(shù)家Libby創(chuàng)作的Peach Riot過去一年持續(xù)引爆國際市場。

為了源源不斷地產(chǎn)出新IP，泡泡瑪特建立了成熟的藝術(shù)家合作體系：一方面廣泛物色有潛力的新銳藝術(shù)家，通過簽約合作賦能其創(chuàng)作；另一方面對已有IP則精耕細(xì)作，通過潮玩展、跨界聯(lián)名、IP衍生品等方式持續(xù)運(yùn)營，延長其生命力。

這種對IP全生命周期的運(yùn)營能力，非一朝一夕之功。

王寧就曾指出，“那些藝術(shù)家不是你花錢就能再造的”，砸再多錢也無法瞬間復(fù)制出下一個MOLLY或LABUBU。

競爭對手想要模仿泡泡瑪特，面臨的不僅是缺IP、缺渠道，更難逾越的是一種長期主義的組織文化壁壘。

有人曾企圖用高薪挖角泡泡瑪特的團(tuán)隊，在其辦公室隔壁租房瘋狂挖人，給出兩三倍薪資待遇。然而泡泡瑪特的核心管理層幾乎無人動心，公司上下保持了難得的穩(wěn)定與凝聚力。

團(tuán)隊之所以“不為所動”，正是因?yàn)樗麄兿嘈抛约鹤龅牟皇且婚T賺快錢的生意，而是在共同成就一個有長期價值的品牌。

王寧將這種差異形容為“生意人”和“創(chuàng)業(yè)者”的區(qū)別：如果只是把潮玩當(dāng)生意來算賬，短期看或許可以靠燒錢砸出熱度，但當(dāng)投入產(chǎn)出比不合邏輯時，遲早會因虧損而放棄。

反觀泡泡瑪特，自創(chuàng)業(yè)以來無數(shù)次面對誘惑——要不要去追逐風(fēng)口賣奶茶、做氣泡水、搞社區(qū)團(tuán)購甚至NFT？要不要開放加盟快速圈錢、下沉開店到三四線？每一次，這家公司都選擇了克制和專注，拒絕了看似唾手可得的生意機(jī)會。

正是這種難以復(fù)制的定力和信念，筑起了泡泡瑪特真正的護(hù)城河。

“多數(shù)人死在‘猷’上，”王寧借用《孫子兵法》的智慧說道——很多企業(yè)不是不能打勝仗，而是算不過經(jīng)濟(jì)賬，最終因投入產(chǎn)出失衡而倒下。

泡泡瑪特顯然深諳此道，在高速增長的亮眼數(shù)字背后，守護(hù)的是盈利模型的健康和品牌發(fā)展的可持續(xù)。對于后來者而言，要同時突破硬件體系、IP內(nèi)容和組織文化三大關(guān)卡，絕非易事。

三、創(chuàng)新與容錯率

泡泡瑪特曾因?yàn)槊ず械娘L(fēng)頭而飽受爭議，如今他們已經(jīng)自證，產(chǎn)品的邊界可以不斷拓展，觸角可以延伸至更豐富的品類和業(yè)態(tài)。

比如，做毛絨原本并非泡泡瑪特的傳統(tǒng)強(qiáng)項(xiàng)，但毛絨這個品類卻在2024年一炮而紅：

毛絨系列產(chǎn)品銷量同比暴漲1289%，成為年度現(xiàn)象級爆品。

這一驚人增長背后，離不開泡泡瑪特這兩年組織變革釋放的創(chuàng)新活力。

以LABUBU為例，原本只是潮玩公仔形象的它，在公司內(nèi)部“小團(tuán)隊”的大膽創(chuàng)意下被做成了搪膠毛絨公仔，結(jié)果意外引發(fā)搶購狂潮。

王寧直言，按以前的大部門邏輯，這種跨品類的產(chǎn)品形態(tài)很可能根本不會被嘗試。但如今泡泡瑪特通過組織革新，讓不同產(chǎn)品線擁有更大自主權(quán)，才孕育出了這樣的創(chuàng)新之舉。

事實(shí)上，早在兩年前，公司的高層就警覺到產(chǎn)品創(chuàng)意有趨同內(nèi)卷之勢——不同設(shè)計師團(tuán)隊不約而同朝類似風(fēng)格扎堆，內(nèi)部出現(xiàn)“撞車”。

為打破瓶頸，泡泡瑪特毅然對產(chǎn)品研發(fā)體系進(jìn)行了扁平化拆分。原本的大產(chǎn)品部被拆解成多個小而精的產(chǎn)品團(tuán)隊，每個團(tuán)隊各自配備3D設(shè)計、工程和企劃人員，按照IP、藝術(shù)家或品類進(jìn)行劃分運(yùn)營。

例如，專門負(fù)責(zé)MEGA系列的團(tuán)隊、主攻藝術(shù)家聯(lián)名系列的團(tuán)隊、聚焦大IP授權(quán)的團(tuán)隊、開拓衍生品的團(tuán)隊，以及孵化毛絨新品類的團(tuán)隊等，紛紛獨(dú)立運(yùn)作。

在這種“小前臺+小中臺”的組織下，各產(chǎn)品線如同多個創(chuàng)業(yè)單元并行，加速試錯迭代，極大提升了整個研發(fā)體系的靈活度和創(chuàng)造力。

事實(shí)證明，拆分后的效果立竿見影：產(chǎn)品豐富度顯著提升，開發(fā)效率和上新速度加快，層出不窮的創(chuàng)意想法變成現(xiàn)實(shí)。

如今市面上大獲好評的新品，很多都是在12個月甚至更早之前就已立項(xiàng)規(guī)劃的創(chuàng)意結(jié)晶——這正是組織調(diào)整帶來的紅利。

雖然扁平化后難免出現(xiàn)一些資源重復(fù)投入，但相比釋放的活力，相信對泡泡瑪特來說是物超所值的。

除了內(nèi)部組織優(yōu)化，泡泡瑪特也積極嘗試新的商業(yè)模式，為品牌注入新鮮血液。例如，快閃店就成為其出海營銷的一大利器。

2025年3月，泡泡瑪特攜手英國頂級奢侈品百貨哈羅德(Harrods)舉辦了一場為期六周的主題快閃活動。整個哈羅德玩具區(qū)被打造成LABUBU的奇幻小屋，泡泡瑪特甚至邀請到該IP的創(chuàng)作者龍家升親臨現(xiàn)場，舉辦歐洲首場簽售會，吸引眾多粉絲排隊參與。

令人驚嘆的是，此次快閃推出的新系列在哈羅德首日開售2秒就售罄，許多產(chǎn)品還未開店已被百貨公司的VIP顧客預(yù)訂一空。單價不過幾十上百元人民幣的小小玩偶，竟然成了哈羅德這樣的奢侈殿堂里的“斷貨王”。

這種現(xiàn)象也引發(fā)了海外主流媒體的關(guān)注和報道，不斷為品牌出海造勢。

在全球各地，泡泡瑪特靈活運(yùn)用快閃店、藝術(shù)展、限時店中店等新穎形式，一方面測試市場反應(yīng)，另一方面提升品牌調(diào)性和影響力。

這一套圍繞組織創(chuàng)新、形式創(chuàng)新最終呈現(xiàn)為產(chǎn)品創(chuàng)新的飛輪，也在幾年間帶給泡泡瑪特極大的勢能和拓展的底氣。

如今的泡泡瑪特已經(jīng)不再依賴單一市場，它在全球多點(diǎn)開花，區(qū)域間可以此消彼長地對沖風(fēng)險。

就像迪士尼不會因?yàn)橐徊侩娪捌狈渴Ю涂宓粢粯樱菖莠斕氐纳虡I(yè)模式抗風(fēng)險能力也已經(jīng)今非昔比。

不過，王寧的謹(jǐn)慎并沒有因此而消去，他總是適時出現(xiàn)提醒團(tuán)隊：好消息滿天飛的時候，要更留意壞消息。他曾在一次內(nèi)部會議上說：“我們現(xiàn)在做什么都容易火，但在這種時候更要警惕。”

四、尾聲

2001年BBC播放了一部名為“購物心理學(xué)”（Shopology）的紀(jì)錄片，節(jié)目組訪問了世界各國的心理學(xué)家，去了解美國、歐洲以及日本人的消費(fèi)原因，他們發(fā)現(xiàn)不同的文化背景下竟然蘊(yùn)含著許多驚人的相似之處。

這種相似可以簡單概括為：

促進(jìn)人們消費(fèi)的一個重要動力，是品牌能夠協(xié)助人們定義自己是誰，給人們某種社會認(rèn)同感，有時候人們通過消費(fèi)來創(chuàng)造內(nèi)心想要擁有的理想化生活狀態(tài)。

那是14年前，彼時美國、日本的人均GDP已經(jīng)已經(jīng)在3.5萬美元左右，他們的消費(fèi)眼光早已脫離物質(zhì)與生存的桎梏，轉(zhuǎn)而投向了精神享受，而不同國家、不同年齡段、不同圈層的人們?yōu)镠ello Kitty而傾倒的行為更是成為了一種文化現(xiàn)象。

這可以給我們許多啟發(fā)。

很多人直言看不懂泡泡瑪特到底在干什么，它身上有樂高、迪士尼、三麗鷗等等很多公司的影子，但說到底，這些企業(yè)其實(shí)都是在做經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)。

Hello Kitty的首席設(shè)計師山口裕子曾經(jīng)說：“我覺得我比較像Kitty的經(jīng)紀(jì)人或制作人，如果Kitty是明星，那我就是創(chuàng)造她的那個人?！?br/>

近兩年，泡泡瑪特也出現(xiàn)一個新工種——藝術(shù)家經(jīng)紀(jì)人，更多地去想IP能怎么更多元化地開發(fā)。

創(chuàng)始人王寧自己在一次訪談中還曾把潮玩與唱片行業(yè)來類比，潮流玩具最早的定義就是藝術(shù)家玩具，作為一種文化或藝術(shù)表達(dá)的載體，其本身具有收藏屬性。

但像唱片行業(yè)一樣，一個單一的歌手無法完成整套專輯的制作發(fā)行，天馬行空的潮玩藝術(shù)家們更不可能去完成具體的生產(chǎn)流程。于是泡泡瑪特就成了他們的“滾石唱片”。

“大規(guī)模做潮流玩具，藝術(shù)家根本付不起費(fèi)用，但我們能讓藝術(shù)從殿堂走入大眾”。

如今，泡泡瑪特儼然做到了讓一種小眾文化變成大眾現(xiàn)象，我們不禁要問：然后呢？
在中國首屆潮流玩具產(chǎn)業(yè)論壇上，王寧還講到過這么一個想法，可以為我們想象潮玩的下一個半場提供一些參考：

“一定程度上，潮玩會對未來的藝術(shù)、設(shè)計產(chǎn)生非常深遠(yuǎn)的影響，中國會因?yàn)槌蓖嫖幕Q生出非常多優(yōu)秀的設(shè)計師乃至藝術(shù)家，因?yàn)槌蓖嬲娴姆浅＜兇猓瑳]有任何功能，可以誕生出‘永恒’。

最后，潮玩慢慢會形成一種文化”。
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[8]. 售價漲2237%！一年市值翻三倍，為什么是它？鳳凰網(wǎng)財經(jīng)

[9]. 泡泡瑪特的千億目標(biāo)之路：給 LABUBU 當(dāng)經(jīng)紀(jì)人、擴(kuò)品類、去大市場，晚點(diǎn)LatePost

排版| 椰子| 于啟章輪值主編| 夏昆