2025年開年，中國銀保渠道再度迎來關鍵轉折時刻。

行業數據顯示，首月新單保費驟降腰斬，躉交業務規模縮水43%，前兩月超八成險企銀保保費同比下滑，昭示著傳統增長模式已逼近臨界點。

但值得關注的是，以“老七家”為代表的本土頭部險企與深耕中國市場的外資機構，卻在寒冬中實現逆勢增長，市場份額差距加速擴大。

這種冰火交織的市場圖景，實質是銀保渠道在監管重塑、客戶迭代與技術革命三重浪潮下的深度洗牌。

回溯發展軌跡，從萬億規模的渠道霸主到“報行合一”改革下的戰略收縮，從“一對三”合作松綁的政策紅利到數字化浪潮的沖擊，銀保渠道的演進始終與監管周期同頻共振。然而2025年的開局數據表明，當前轉型陣痛期，銀保渠道正面臨三大核心命題：

其一，如何突破渠道價值率持續走低的盈利困局？

其二，在銀行系險企加速滲透的競爭格局中，如何重構差異化的合作生態？

其三，面對Z世代客群的財富管理需求升級，如何實現從“簡單產品代銷”到“綜合金融服務”的質變？

這些問題的破解之道，將決定銀保渠道未來十年的命運走向。近日《今日保》走訪數位銀行、保險基層人員，再看真實的銀保基層生存境況。

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-Insurance Today-

銀保生存辯證法

1%的傭金困局與硬性包銷的出現

在“報行合一”政策深化執行的周期中，銀保渠道正在經歷從費用驅動向價值驅動的艱難轉變。

監管層通過穿透式管控手續費、銷售費用等中間環節，倒逼銀保雙方重構合作模式——這一政策效應在2024年集中顯效后，直接引發了市場主體的戰略分化。

某頭部險企省分負責人提供的數據鏈清晰呈現政策沖擊波：

銀保總保費規模同比收縮20%的背后，是躉交業務30%的斷崖式下滑與期繳業務維持平穩的強烈反差。

這種結構性調整印證了“報行合一”的核心訴求——遏制費用驅動型短期儲蓄產品沖規模，引導長期保障型業務發展。

值得關注的是，矛盾的“期繳平穩”實則暗含市場博弈：部分險企通過產品重新定價、繳費期限重組等精算手段，在政策框架內實現期繳產品的收益再平衡。

市場也呈現了劇烈分化，既有調研中的保費奇跡，也有大比例的暴跌。

“保險公司業績呈現顯著分化，既有機構實現大幅逆勢增長，也有主體遭遇斷崖式下滑。銀行端同樣呈現割裂態勢——部分機構保險中收同比激增；更多的則深陷負增長泥潭。銀保客戶經理收入差距隨之拉大，突破者收入逐漸攀升，但多數降幅明顯”。

這本質上反映了市場主體對政策的執行力度和對監管意圖的理解差異。如華東某分行理財經理透露，“現在調整策略后，單個網點單日保費產能可突破200萬元”。

但更多機構正面臨著業務寒冬，某省分行負責人坦言：

“今年分行保險銷售同比驟降60%，這不僅是‘報行合一’政策效應顯現，其中一季度躉交額度更是大幅縮減——去年同期達2億元，今年總量不足該數值。監管部門僅關注整體數據，未區分保費構成，期繳業務難以彌補躉交缺口”。

理財經理強制自購現象的持續出現，也暴露了中小機構在費用規范化后的生存困局。

有理財經理告訴《今日保》：

“近年保險銷售持續低迷，行內甚至強制員工自購，這種情況已連續三年出現”。

某險企代理人直言：

“過去一個月，區域18個網點4名業務員零開單。費用率過低導致合作意愿低迷——總行要求銀行渠道占比達35%才發放中收，但網點根本不在意這部分收入。客戶經理傭金率僅1%，遠低于行業平均水平”。

與此形成鮮明對比的是，另一家險企代理人分享了新競爭法則：在“報行合一”構筑的透明化戰場中，決勝關鍵已在費用暗補基礎上，轉為產品適銷性、培訓體系、科技賦能等合規競爭力的較量。

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-Insurance Today-

銀保產品求解

從“返點驟降70%”

到“零開單網點”的生存突圍

通過市場調研發現，銀保渠道正面臨系統性挑戰——大多數的銀行機構和險企遭遇銀保保費收入下滑。而銀保保費收入下滑的一個重要原因是產品問題。

某國有大行東北地區支行客戶經理坦言經營困境：

“前兩個月支行保險銷售僅達成35萬元，同比降幅超過八成。現行產品保證利率水平難以匹配客戶預期，市場需求幾近停滯。”

產品競爭力衰減成為普遍痛點。

“往年銀保產品尚有差異化優勢，2.8%的保證利率具備市場競爭力。如今利率中樞下移疊加長封閉期限制，客戶配置意愿顯著降低。”

另一家國有大行華南分行客戶經理補充道，“今年個人月度產能僅10萬元，較歷史峰值縮水近七成，產品競爭力弱化是核心制約。”

保險端同樣面臨產品信任危機。

某頭部險企華北區域銀保代理人透露轉型困境：

“公司主推的分紅險產品面臨雙重壓力——經濟周期波動導致近三年分紅兌現率不足0.5%，監管新政下保證利率上限鎖定2.0%。客戶對五年期產品2.0%的收益預期普遍持觀望態度。”

某中型險企華中區域代理人更直言市場反饋：

“客戶對比發現，三年期定存利率已達2.6%，而分紅險實際收益連續兩年歸零，引發大規模投訴潮。銀行渠道為避免糾紛，已主動壓縮產品上架規模。”

產品同質化也進一步加劇了經營困境。某省級險企高管分析深層矛盾：

“定價利率下調后，銀保產品喪失儲蓄替代優勢。全行業74%的躉交產品結構趨同，差異化創新不足導致渠道陷入價格競爭泥潭。”

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-Insurance Today-

銀保的隊伍留存危機

百萬提成從五千到一百的生存問題

相比銀保渠道產品競爭力衰減、銀保保費負增長，問題更嚴峻的是這一渠道代理人流失率較去年出現大幅攀升，渠道從業者的收入結構正經歷系統性坍塌。

“報行合一”新政實施后，銀行端手續費與險企端傭金率的雙降形成收入壓縮閉環，從業者留存危機持續加劇。

銀行理財經理的薪酬困境具象化為“百元分傭”奇觀。“今年完成百萬保費銷售，到手分傭僅180元，還不夠覆蓋客戶維護成本。”某股份制銀行理財經理的吐槽揭示行業悖論。

激勵機制失效引發人才逆向淘汰，某國有大行客戶經理透露：

“前些年同業百萬保費可分得5000元獎勵，如今獎勵縮水96%，頂尖銷售紛紛轉投證券行業。”

險企銀保代理人同樣陷入展業成本倒掛困局。某中型險企代理人披露真實收支：“服務5個網點三月僅開單5萬元，扣除經營成本后凈虧損1600元。”

這種負向激勵導致資深從業者加速流失，某十年資歷代理人吐槽：“現行有責底薪制下，連續掛零即喪失基本保障，專業培訓投入與產出嚴重失衡。”

某頭部險企前金牌代理人揭露：

“實際收入需經銀行端扣減、客戶關系維護及同業惡性競爭三重侵蝕，'報行合一'后真實到賬率不足申報傭金的15%。”

這種生存壓力直接反映在人員更替速率上——某省分數據顯示，渠道人員年流失率已從政策前的50%攀升至83%。

部分從業者選擇徹底退出，轉投AI、大健康等新興領域；留守群體則陷入“小白置換”循環，一家頭部險企華東某省分資深銀保代理人說，自己也曾是千萬業績標兵，但在月月掛零的沖擊下，不得不轉行。

“今年2月初就不干了，轉行AI行業了。伙伴們走了不少，一些人轉到大健康了。‘報行合一’之前兩年換一批，之后一年換一批，招來的都是小白，因為老人知道不好干都改行了。”

某區域總監證實：“目前新人占比達72%，但人均產能僅為資深代理人的11%，渠道專業能力持續空心化。”

這種結構性矛盾，正將銀保渠道推向不良循環。

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-Insurance Today-

費用縮水倒逼能力升級

從督導變訓練營，銀保營銷破局加速

產品競爭力不足，傭金缺乏吸引力，再加之本就低迷的經濟環境，導致銀保雙方從業者銷售動力不足。對此，銀行與險企正在尋求突破傳統任務強壓模式的新路徑。

某銀行支行理財經理透露：

“分行正在開展保險業務督導。我們已經啟動第三家保險公司的訓練營，現在不叫督導，改稱賦能會、訓練營。”

另一家銀行支行理財經理則表示：“行里高度重視保險銷售，專門組織全國未開單人員開展為期三天的集中培訓。”

調研顯示，銀行在保險銷售領域已基本摒棄“督導”提法，轉而采用“破冰訓練營、技能提升坊、賦能集訓營、周末加油站”等新稱謂。盡管名稱迭代，業務推動力度仍反映出銀行對保險中間業務收入的高度重視。據悉，某股份制銀行已將保險中收作為今年唯一考核指標。

銀保業務擴張顯著增加了險企代理團隊的工作強度。多位銀保代理人表示：

“銀行方面的壓力似乎更甚，未破零的保險產品周末必須完成通關培訓。”

除聯合險企加強培訓外，部分銀行引入第三方培訓機構實施專項營銷。華北某銀行支行在第三方支持下，通過“抓動作、提能力、上產能”策略，強化日訪量管控、電話邀約技巧及營銷工具應用，組織17個網點開展十日會戰，最終實現千萬保費突破。

資深培訓師楊峰指出：“保險中收對銀行至關重要，但‘報行合一’政策實施后，銀行與險企兩端費用全面壓縮。這倒逼銀保營銷模式從關系導向、產品導向向專業導向、需求導向轉型。”

“傳統銀保銷售依賴客戶經理與客戶的私人關系，保險公司則倚重與銀行的渠道關系，本質仍是產品導向思維。”楊峰強調，“如今雙方必須轉變理念，真正以客戶需求為核心。銀行需建立保險客戶培育機制，險企則要創新適配銀行客戶的產品服務。”

某中小險企省級分公司負責人認同此觀點：

“銀保產品變革倒逼銷售模式轉型，競爭焦點從費用比拼轉向專業能力比拼。但當前銀保隊伍普遍存在專業銷售技能薄弱、客戶需求洞察不足等突出問題，面臨嚴峻能力升級挑戰。”

后記

“利率下行和‘報行合一’是兩把殺豬刀——利率下行使得儲蓄險越來越差，賣不出去；‘報行合一’使得保險傭金大打折扣，兩面夾擊，銀保越來越難了”；

“現在銀行渠道保險產品差、傭金低、合規嚴、客戶需求飽和，搞活動、拜訪、送禮又產生很多額外成本。很多銀行客戶，講保險講來講去都不買，認為我們也是賣保險的，導致客戶不再理我們”；

“從人人追捧到人嫌狗厭就差一個‘報行合一’”……

透過銀保代理人、銀行客戶理財經理的吐槽，可以看到銀保渠道面臨的多重困境。

這也意味著，當“關系驅動”漸成過去式，渠道價值正加速向專業化服務能力遷移。未來破局關鍵，在于構建“客戶需求洞察-精準產品匹配-全周期服務支撐”的良性生態，但也還有很長一段路要走。

這既需要銀行端打破短期考核慣性，建立客戶長效經營機制，也要求險企圍繞銀行客群的特點創新產品服務模式。唯雙方在數字化工具應用、利益分配機制、專業人才培育等領域實現深度協同，才能真正激活銀保渠道的可持續增長動能。

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