文 | 王智遠

讓雷軍道歉是一件很容易的事情。

畢竟不管是開發布會時，還是在短視頻平臺上，只要網友們一句話，他都會立刻回應，連忙說：我做得不對，我們已經收集了大家的反饋，會積極改進。

但這次小米SU7的事情，為什么雷軍三天之后才道歉？

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昨天我還在朋友圈發出疑問：雷軍現在為啥要道歉？人家只是一個造車的，車是你買的，是你開的，使用指南也是你自己點的，出了問題就去找他，這確實有點奇怪，我不是很懂。

不過，在情緒上頭時，我相信很多人都會說出這樣的話，甚至還有人會說出一些反駁的話，這并不奇怪。

就像我發到小紅書上之后，大家把我罵慘了，早上起來一看，小紅書信息提示都99+了，下面全是各種理論。

所以，從公關的角度來看，這件事該怎么處理呢？總不能也跟著情緒上頭吧？我也聽到不少聲音說，雷軍應該第一時間沖到前面，去現場，找到當事人，然后當場握手慰問、表態、安排對接。

但我看完之后覺得，這種做法有點魯莽。像這種較大的事情，我們不能只從個人的角度去看待。不妨想一想，如果你現在有一個智囊團，你會怎么去解決這個問題呢？

雷軍在公眾情緒激昂的時候選擇暫時不出面，或者不去見當事人，這是一種非常理性的處理方式。

因為在當今輿論環境下，他第一時間趕到現場，公眾會誤以為車企已經承認了錯誤，或者認為車輛本身確實存在問題。這樣一來，后續的理性溝通和實際問題的解決就會變得更加困難。

另一方面，雷軍道歉這么慢，我個人認為，在面對生命時，尊重是需要時間來體現的，我們要給公眾留出空間，讓他們充分宣泄情緒。

企業要滿足大眾對情緒宣泄的需求，讓大家感受到企業的人文關懷，這樣才能有效緩解公眾的負面情緒，而不是給人一種套路化的印象。

這不難理解。試想，如果突然出現一件大事，一個人立刻就出來道歉，你會覺得他的道歉很誠懇嗎？明星道歉你應該看過吧，認錯速度比犯錯都快。

換言之，你會覺得他真的重視這件事嗎？大概率你會懷疑：他連事情的來龍去脈都沒搞清楚，就急著道歉，這難道是真正的誠懇嗎？我們肯定會對他持懷疑態度。

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這里，我又要從傳播學角度給你分享兩個概念了。

第一個是沉默螺旋的修正（The Spiral of Silence）。這個理論最初由德國傳播學者伊麗莎白·諾埃爾 - 諾伊曼提出。

她覺得，平時信息傳播過程中，很多人會因為害怕被別人孤立，所以不敢說出自己和大多數人不一樣的想法。這樣一來，主流的觀點就會越來越強。

不過，現在有了互聯網，情況就不一樣了。出現“反沉默螺旋”的現象。也就是說，那些少數派的意見，可以通過網絡的力量不再沉默，甚至有可能變成更有影響力的觀點。

舉個通俗例子：

在一個班級里，大家都在討論一個很火的話題。大部分同學都支持一種觀點，而你有不同的看法。但是你怕被大家孤立，就不敢說。所以，大家聽到的都是差不多的聲音，主流觀點就更強大了。

但是有了互聯網之后，那些少數派的人可以在網上找到和自己想法一樣的人，不再害怕被孤立，還有機會把自己的觀點傳播出去，說不定就能改變原來的局面。

第二個概念是認知失調修正（Cognitive Dissonance）。

心理學家費斯廷格說，當一個人的想法和行為不一樣時，就會覺得心里不舒服。

為了讓自己舒服點，你可能會想：“偶爾吃垃圾食品也沒啥大不了的”，或者告訴自己：“我多運動運動，就抵消了”，或者強調自己其他健康習慣挺好，這樣心里就會好受些。

這就是認知失調修正，就是人們發現想法和行為不一致后，調整一下，讓自己心里沒那么沖突。

從兩者的關系來看，沉默螺旋修正更多關注社會上大家怎么形成輿論，還有個人在群體里怎么表達自己的想法，而認知失調修正，則側重于個體內部的心理沖突和態度調整。有時候，這兩個概念會互相影響。

我為什么要介紹這兩個概念呢？很簡單。事情發生后，我們最先看到的往往是官方的回應。表面上，這些回應是解釋事情的真相，但實際上，它們做了兩件事。

第一，修正認知失調。官方的回應能幫助大家調整想法，讓心里的沖突少一點。

第二，它們在修正傳播中的沉默螺旋效應。輿論里，少數派的聲音很容易被淹沒，強勢的觀點會占主導。但如果一直這樣，事情可能會朝著不好的方向發展；所以，官方要通過合理的回應，打破沉默螺旋，這樣才能更全面地看待問題。

這兩個概念看似有點學術，但和我們每天面對的信息都有巨大的關系，了解它們才助于了解事情的基礎面貌。

既然這樣，再來看看小米官方怎么做的。

事故之后，小米的第一條聲明里寫得很詳細，列出了像“方向盤轉角22.0625度”“制動踏板開度31%”這樣的技術參數。這種做法本質上是用專業術語來讓大家更理性地看待這件事。

雖然一開始看起來沒怎么安慰大家，但實際上，它把事實擺了出來。這種案例并不少見，比如以前的巴奴毛肚火鍋衛生問題、和公牛插座的安全問題，都是類似的處理方式。

再來看看責任的主體。這起事故的責任主體，一方面是幾個孩子和他們的家庭，另一方面是小米公司。

小米把責任分成了兩部分：一部分是官方技術團隊，他們負責澄清事實；另一部分是雷軍，他負責表達情感。這就像是一個“雙層回應體系”。

這有點像“三維切割模型”中的價格帶×場景×需求的交叉定位。官方聲明對應“技術驗證”場景（理性層面），雷軍道歉對應“情感撫慰”場景（感性層面）。

二者分屬不同的責任維度，既避免了單一主體承受全部輿論壓力，又實現了責任的合理稀釋。

看不懂對吧，我舉個例子：

你去商場買手機。商場里有各種不同價格的手機，這就是“價格帶”。你買手機可能是為了送朋友禮物，或者是為了自己工作，這就是不同的“場景”。

而你可能希望手機拍照功能好，或者續航能力強，這就是你的“需求”。商場會根據這些因素，給你推薦合適的手機。

小米的雙層回應體系也是類似的。官方技術團隊出來公布車輛行駛數據和智能駕駛系統的情況，澄清事實，就像商場給你提供產品信息一樣，讓你能理性地了解情況。

而雷軍則在后面表達哀悼和歉意，安撫大家的情緒，就像商場針對不同的購買場景，給你貼心的服務一樣。

這樣，小米既滿足了大家想知道真相的需求，又照顧到了大家的情緒，把責任合理地分配了，也引導了輿論。所以，這種回應方式，能幫助小米在復雜的輿論環境中找到平衡。

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那么，再來說說，雷軍為什么回應得這么慢？

從公關角度來看，雷軍在官方第二次發聲明之后才表態，本質上是一種錯峰回應，也是對“沉默螺旋”的一種破解。

你想，事情剛發生時，大家情緒是最激動的，各種聲音都有，輿論一下子炸開了鍋。這時候情緒就像一個波浪，剛開始會有一個很高的峰值，但過一段時間就會慢慢降下來。

雷軍選擇在這個情緒稍微平緩的時候回應，正好打破了那種大家都在不斷強化自己觀點、瘋狂議論的局面。他先解決了最重要的問題——技術爭議，然后再來安撫大家的情緒。這樣一來，就避免了再次陷入情緒的漩渦里。

這里有一個很經典的例子：特斯拉的剎車門事件。

當時，特斯拉官方也是先完成了事實的回應，再以跟隨者的姿態介入，進行情感回應。這種做法，既避免了正面的沖突，又可以依托前面的數據，去做情感的回應。

還有一點回應涉及到價值觀排序。什么是價值觀排序？

比如：

你一天有好幾件事兒要處理。老板給你布置了個緊急任務，下班前必須完成；家里有點事兒，爸媽希望你回去一趟；女朋友今天過生日，約好了晚上吃飯。怎么辦？

要是你特別看重工作，覺得升職加薪很重要，那你可能會跟家里和女朋友解釋一下，先把工作做完；要是你特別孝順，覺得家人最重要，那你可能會跟老板請假，先回家。要是你特別重視女朋友，那可能會先去陪她過生日。

這就是在給“工作重要”“家人重要”“感情重要”這三個價值觀排序，根據排序來決定先干啥。

小米出了事故，它也得考慮好多事。一方面，大家肯定想知道到底咋回事，這是公眾的知情權，很重要。

另一方面，出了這么大的事兒，大家肯定心里不好受，情緒得安撫，這也是很重要的。再有，小米自己還得考慮自己的形象，不能因為這次事故就把牌子給砸了，這也很重要。

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在這件事中，小米價值觀的排序邏輯是什么呢？

小米把用戶體驗、情緒的問題，歸為“中端需求”。這些問題雖然重要，但相對來說是可以快速修復的，屬于用戶體驗層面的問題。

對于這次致死事故，小米把它歸為“超高端需求”。

這種需求是最重要的，因為它涉及到生命安全，這是絕對不能忽視的。小米覺得，這種超高端需求，官方自己不能直接解決，需要通過法律程序來明確責任和后續處理。

因為生命安全問題太嚴肅了，不能隨便處理，必須依法辦事；它把生命安全放到了最高位置，但同時也在處理過程中遵循了流程和規則。

不過，這里有個細節沒做到位。公眾對企業的信任是一種“黑箱信任”，就是說，大家希望企業能把“生命至上”放在第一位，而且要表現得一致。

比如：

之前迪士尼鱷魚襲童事件，CEO以“父親”的身份給家屬打電話，這不僅解決了企業責任的問題，還讓大家感受到了人性的溫暖，這種處理方式就很好地滿足了公眾的期待。

但小米這次的策略是“流程合規優先”，聽起來很合理，但有點太注重程序了，沒有及時用情感來安撫大家，沒有滿足公眾對生命安全這一最高需求的期待，導致大家覺得小米有點冷冰冰的，沒有那種溫暖的感覺。

這種處理方式讓公眾覺得小米沒有把“生命至上”放在最前面，所以出現了認知上的失調。

雷軍回應得比較慢，也是為了保護自己作為創始人，避免一開始就陷入情緒化的輿論漩渦；這是小米官方這次的失誤，或者說是人文關懷方面欠缺的地方。

以上是我對小米公關一些碎片化看法。我覺得這場公關沒那么簡單，它不只是雷軍道不道歉、小米賠不賠的問題。它可能還涉及到三個“戰場”：認知戰、時間戰和倫理戰。

認知戰是必須得把信息分層去處理；時間戰，是利用輿論當中的波動，把握好回應時機。

倫理戰是最難的。企業做生意要講理性，但面對公眾的時候，還得考慮大家的情感和期待；小米這次，既要按照法律和流程辦事，又得讓大家感受到他們對生命的尊重。

這就需要在商業理性和人性之間找到一個合適的邊界。

但不管怎么說，以IP為中心的企業并不是一種好事，因為大家對IP有感情，一旦出事，就會特別關注IP的反應。

所以，對于大企業來說，創始人有時候得往后退一步，不能光靠自己的人氣去撐整個品牌。不然，一旦出事，壓力就全在他一個人身上了。

最后，還是得提一句：逝者為大。

很多品牌靠IP吸引人，大家對他有了感情，但如果真出了大事，這時就不能光講道理，還得先講感情。到底是先擺數據，還是先安慰人呢？這是個問題。對了，我選后者。