1991年，上海證券交易所成立。

兩年后，一個23歲的年輕人從上海外國語大學畢業，加入了當時國內最大的證券公司萬國證券。他迅速在中國證券市場上嶄露頭角，成為了“證券教父”管金生的左膀右臂，短短三年內晉升為副總經理。

32歲時，他執掌百安居中國區帥印，成為了世界500強最年輕的中國總裁。他提前預見了城鎮化帶來的消費覺醒，開始加速在中國各主要城市開設百安居連鎖店，五年內將中國區業績推上全球體系榜首。

2006年，他接受了馬云的邀請，出任阿里巴巴總裁，他親手將B2B業務送上港交所敲鐘臺，在電商浪潮中刻下自己的名字。

他是衛哲，中國商界罕見的“黃金獵手”，每一次轉身都精準踏中時代鼓點。

衛哲

2011年，當所有人以為這位“馬云接班人”將深耕互聯網時，他毅然轉身創立嘉御資本。

從泡泡瑪特的潮玩王國到安克創新的出海傳奇，從滬上阿姨的萬店版圖到鍋圈食匯的社區革命，十余年間，在新消費、硬科技、跨境電商等領域，他投出了30余家上市公司。

從一個懵懂的大學畢業生到世界500強企業CEO，衛哲的職業生涯30年，是一段成長蛻變的個人傳奇，也是管理和投資眾多企業，見證時代變遷的商業傳奇。

而他的腳步，還不止于此。

衛哲

2025年開年，在阿里校友云谷創業峰會上，衛哲做了一場關于AI基礎設施的演講，對AI提出了許多新的洞見。“AI是趨勢，不是風口。趨勢代表不可逆。”對于AI時代的敏銳洞察，表明衛哲仍在步履不停地探索新的趨勢，掌握新的機遇。

今天，阿信就要為大家推薦衛哲的這本新書《效率為王》。不論是個人成長，還是商業心得，抑或是趨勢洞察，這本書都能為你提供來自這位商業大咖的獨特視角。

《效率為王》

衛哲 著

點擊書封，即可下單

下面，是衛哲的講述，關于給年輕人初入職場的建議，關于給企業管理者提升效率的8個方法，以及他關于AI時代的3個預測、4個建議。

（以下摘自《效率為王》序言，有刪節）

給年輕人的建議：

趁年輕，去打造一只屬于自己的“股票”

十多年前，我告別了阿里巴巴。那時我正值不惑之年，開始思考人生下半場的方向。我說過一句話：“換行不換崗，換崗不換行。”若既換行又換崗，此前的積累便可能付諸東流；但若兩者皆不換，生活又容易陷入無意義的重復。于是，我決定基于這一思路探索新的道路。

投資恰恰是“換崗不換行”，當我踏入投資領域時，一個關鍵問題迅速浮現，這也是我在擔任CEO時經常思考的問題，更是一個戰略層面的問題：我與同行的差異何在？

在這里，我把我對于個人職場成長的經驗分享給年輕人。

選擇比努力更重要

雖然每個人的具體情況千差萬別，我的成長經歷也不是通用模板，但在職業生涯的選擇中，人們總會遇到類似的問題：大學畢業后第一份工作如何選擇？是否應該跳槽？哪個行業最具潛力？要創業的話，該如何選擇行業和賽道？幾乎每個人都會面臨這些職業困惑。

我經常看到很多年輕人和創業者，每天把自己的時間排得滿滿的，非常辛苦，連睡覺的時間都快沒有了，不斷地學習各種新技能，不斷地延長自己的工作時間，努力地去提高個人效率，殊不知在錯誤的道路上跑得越快，距離成功的目標就會越遠。所以，我的觀點一直都是：選擇比努力更重要。

年輕人的就業途徑比較多，他們可以直接選擇一個自己喜歡的職業，也可以選擇創業。不同的選擇，也要有不同的思考。

對剛剛踏入職場的年輕人來說，我一直強調他們選擇職業時要選“五新”：新行業、新公司、新部門、新崗位、新任務。新行業無疑是最有潛力的機會所在，但并非所有新行業都是機會，前提是要有自己的判斷。

如果你找不到一個新行業，也可以選擇進入一家新公司。當年，我在投行這個老行業中輪轉，五六年后又回到東方證券。雖然這個行業已有一定的歷史，我卻選擇了東方證券這樣一家剛剛成立的新公司，成為公司創建后的第一批員工。這使我能夠擔任投行業務負責人，我也獲得了極大的成長機會。當時我才28歲，如果沒有選擇這家新公司，我可能不會得到擔任這個重要職務的機會。所以，如果能夠進入一個新行業，當然是最理想的，但進入傳統行業中的新公司，同樣充滿機遇。

職場30年：管理好人生的財務報表

每個人的職場生涯都如同一場長跑，從20多歲開始工作到五六十歲退休，30多年。而這30多年，恰好可以分為三個10年，三個10年就像人生的三張財務報表。

在我的職業生涯中，有一段時間是做財務工作的，這使我常常把人生和財務報表做比較。我們常說的財務報表有三種：損益表（statement of profit and loss）、資產負債表（balance sheet）和現金流量表（cash flow statement）。

事實上，職業生涯的不同階段，我們最需要關注的財務報表也有所不同。

大多數年輕人在做職業選擇時，往往過于關注損益表，也就是看哪家公司給的工資更高。因此在跳槽時，工資的高低常常成為決定因素。

但我想提醒年輕的朋友們，職場上的第一個10年，最重要的并不是“損益表”,而是如何提升自己人生的“資產負債表”。如果你考慮跳槽，建議先將對高工資的執念暫時放一邊，把目光放得更長遠些。

在職業生涯的第二個10年，重點從積累轉向變現。在第一個10年里，你已經通過提升個人的“資產負債表”積累了足夠的知識、技能和人脈，那么接下來的問題就是如何將這些“資產”變現，或用專業術語來說，就是如何“monetize”這些資產(將非貨幣資產轉換為貨幣資產)。這是人生第二個10年需要重點考慮的問題。

進入職業生涯的第三個 10 年，重點要轉移到你的“現金流量表”上，甚至要為未來退休后的生活做好規劃。對很多年輕人來說，退休似乎還遙不可及，但實際上，這個階段的準備工作越早開始越好。你需要通過良好的規劃，確保未來的現金流穩定。即便時代變了，這個框架也是職業生涯規劃的堅實基礎。

給企業管理者的建議：

低增長的存量時代，提高效率，穿越周期

在投資與賦能這些企業的過程中，我越來越深刻地感受到：嘉御資本經歷的這14年，中國經濟的發展可以分為上半場和下半場。

上半場是一個追求速度、追求規模的增量經濟周期。早在六七年前，我就預感到，中國增量經濟時代即將結束，很快會進入一個低增長的存量經濟時代——下半場。存量市場體現在市場已經飽和，部分行業甚至處于萎縮狀態，陷入“僧多粥少”的“內卷”局面。

很多人問我，下半場這個周期會有多長？歷史上但凡稱為“周期”的，肯定不止三五年，至少10年都將處于這個周期當中。

那么，這個新開啟的存量周期都體現在哪些方面呢？我認為主要體現在三個方面。

第一，進入存量經濟時代。

世界經濟需要一個火車頭來帶領。與所有擔任過經濟火車頭的國家一樣，中國經濟也將不可避免地進入存量時代。

如今，無論是消費、外貿、基建還是GDP(國內生產總值)，我們都很難再見到過去那種兩位數的高速增長了。此前高速增長的行業、市場增長的紅利，以及互聯網的紅利，也都隨著經濟存量增長逐漸回落。

第二，流量紅利觸達天花板，進入流量存量時代。

新經濟在很大程度上依靠的是互聯網，互聯網增長主要靠流量，而現在的互聯網流量，或者說ToC（面向消費者）流量，也已經不再增長。

流量是如何構成的呢？

簡而言之，流量等于用戶數乘用戶時長。但從2017年起，中國互聯網用戶數就基本不再上漲；2018年短視頻出現后，用戶時長又出現增長。統計數據顯示，中國互聯網平均每日使用時長已達312分鐘，即5個多小時，但用戶數并未增長，時長也很難增加，總流量自然也不會漲。互聯網流量的紅利時代已經過去。

此外，中國互聯網四大巨頭——百度、字節跳動、阿里巴巴、騰訊，又控制著中國互聯網流量70%~80%的市場份額，只有不到30%的流量留給剩下的互聯網企業。

第三，資本逐漸邁向再循環體系，進入資本存量時代。

2018年之前，中國VC(風險投資)/PE(私募股權投資)每年新募集的資金達1萬億元人民幣，但作為VC/PE行業的主要募資來源，不論是保險、高凈值個人還是家族LP(有限合伙人)，每年獲得的回報都只有兩三千億元。這種情況很難長期持續，因為“地主家”不可能永遠都有“余糧”，資本也由此進入存量時代。

進入存量經濟時代后，企業想要生存、增長，就要更加激烈地爭奪現有的客戶和存量市場，甚至要到競爭對手那里搶生意，企業之間的競爭會更加激烈。在這種市場環境下，企業就不能再沿用以前那種規模為王、速度為王的打法，而是要正視自己的“內功”，提升效率，這樣企業在市場上才會更有競爭力。

如何提高效率？

在《效率為王》中，我把提高效率的方法拆解成9個維度。除了個人成長效率，對企業來說，做好這8個點極為重要。

1.領導效率。

高效領導是科學，更是藝術。激發員工的個人效率是企業最重要的事情，創始人要了解員工的喜好、擅長的事情，讓公司成為對員工職業生涯發展特別有用的地方。以前企業團隊的管理主要考慮員工加薪、晉職、培訓等方面，現在企業更需要管理好員工的職業生涯發展。 我認為，自我驅動是個人效率最好的來源。成長是每個人自己的事，你不想成長，誰能逼你？所以我們要問自己的企業，有沒有做成一個自我驅動的公司。

2.組織效率。

打造組織就像蓋房子一樣，核心是把根基打好。一個高效組織的根基應該包括三個核心要素，即招聘、培訓和考核。我在多年管理企業的實踐中，對這三個要素投入的時間和精力要遠超常規預期，它們幾乎占據了我每年三分之一的工作時間。招聘是高效組織的源頭，考核是提升組織效率的關鍵。

3.運營效率。

建立高效組織后就可以一勞永逸了嗎？當然不是。很多企業一開始也搭建起了高效組織，但后來發現，高效組織逐漸變得不再高效了，甚至逐漸走向了管理的“大公司病”。我的建議是，沒到大公司，別先得“大公司病”。一家公司合理的“官兵比例”是1:7到1:9，要避免管理層級過多，優化運營流程，避免官僚主義。

4.資產效率。

先做減法，后做加法。要提升資產效率，一是你要想辦法防止產生新的閑置資源，二是你要有能力釋放閑置資源，三是如果你真要投入資源（資產）的話，一定要把使用率作為關鍵指標，一定要把回收率提升起來。

5.戰略效率。

我想讓大家記住“三級規模效益理論”。 第一級：三平方公里規模效益。 第二級：同城規模效應。第三級：全國、全球規模效應。只有為數不多的行業和企業是能夠享受全國、全球規模效應，絕大部分公司是同城規模效應，甚至是三平方公里規模效應。三平方公里規模效應、同城規模效應也不可怕，你就把每一個三平方公里做好，把每一個城市做好。

6.技術效率。

每個人口袋里都有一部手機，你把智能手機的作用發揮到極致就是技術驅動。今天是人機合一時代，所有的組織都應該把一個成熟得不能再成熟的智能手機、移動互聯網技術用好。怎么用好？從傳統企業向技術驅動邁出的第一步，就是我一直說的4個在線：員工在線、產品在線、客戶在線、管理在線。這四個“在線”順序還不能出錯。

7.創新效率。

最好的創新效率是什么？就是還原創業的環境，用風險創投的方法來實現創新，把創新做到極致。

8.出海效率。

國內越紅海，國外越藍海。國內市場競爭激烈，企業應將供應鏈優勢轉化為全球競爭力。跨境電商一定要堅持以終為始，建立業務模型和財務模型，并且要嚴守業務和財務模型的紀律，這兩點非常重要。

關于AI時代的3個預測、4個建議

作為投資者，我們通常不喜歡做預測，因為預測往往難以兌現。但如今，我還是要大膽做出三個預測：

第一：大約三年后，我們手機中的APP將不再需要一個個地點開來獲取數據，而是由AI助手直接為我們提供所需信息。

第二：十年內，人類的每周工作時長將減少到4天以內。這是因為許多原本由人類完成的工作將被AI和機器人所替代。

第三條更好的消息是，幾乎我們在座的每個人都有機會見證，在未來20年內，人類的平均壽命將突破100歲。

在我過去的互聯網工作經歷中，我見證了互聯網如何深刻改變了眾多行業，但其中改變最小的莫過于醫療行業。盡管互聯網在一定程度上改善了醫療資源的分配問題，如通過遠程醫療等方式，但核心的醫療資源——名醫和藥物，并未發生本質變化。美團等平臺雖然能送藥到家，但這僅僅是改變了醫療服務的交付方式，并未觸及醫療生產力的核心。

那么，為何我堅信在未來20年左右，人類的壽命會有巨大的突破呢？

關鍵在于醫療領域即將迎來的巨大進步，尤其是AI在醫療健康領域的應用。AI加速發展的趨勢，正如一個不可逆轉的風口。我們如何判斷一個技術是否具有革命性？一個重要的標準是看它能否深刻且廣泛地改變多個行業。在移動互聯網到來之前，即便是PC互聯網，其改變的行業也相對有限。而移動互聯網則徹底改變了我們的生活，如今，沒有手機，我們幾乎寸步難行，無論是打車還是點餐，都離不開它。

AI正展現出同樣的變革力量，它改變的行業之多，已經讓我們開始討論哪些行業不會被改變，哪些崗位在AI的沖擊下仍能保住。事實上，現在的問題已經不再是AI能改變什么，而是還有什么不能被AI改變。AI不僅改變的行業多、改變的行業深，而且這次改變的速度之快，也是前所未有的。

因此，我們有理由相信，在AI的推動下，醫療領域將迎來前所未有的變革，從而推動人類壽命的顯著提升。

關于AI，我認為有四大領域值得關注：

第一，基礎建設。

首先，我們描繪了一個宏大的藍圖，即AI時代的基礎設施建設。與以往為互聯網打造的基礎設施不同，AI時代的基礎設施建設將迎來一次質的飛躍。如今，當我們向智能助手提出一個問題，或是在社交圈內尋求信息時，其背后的數據處理量相當于過去萬次搜索的規模。這意味著，移動互聯網的數據流量基礎，從原先的雙車道，躍升至數百甚至數千車道，實現了前所未有的擴容。

在這一背景下，英偉達作為當前基礎設施建設的領軍者，其市值已突破3萬多億美金，成為了這一變革的最大受益者之一。

我曾親歷過移動互聯網與互聯網的泡沫時期。然而，在那段時期，專注于基礎設施建設的公司，如Oracle等，卻從未真正陷入泡沫。基于此，我們可以預見，盡管目前尚不清楚哪個AI應用或哪個大模型將脫穎而出，但基礎設施的建設無疑是一個穩賺不賠的領域。修路，即構建AI時代的基礎設施，是至關重要的。這不僅是中國需要做的，也是美國等全球各國共同面臨的課題。

第二，大模型。

即使你剛剛開始創業，只要方向是AI基礎建設相關的硬件類投資和創業，仍然有很大的機會取得成功。因為大模型的發展需要強大的硬件支持，而這也是當前的一個熱點領域。

第三和第四，“行業+AI”與“AI+行業”。

接下來，我們深入探討的是“行業+AI”與“AI+行業”這兩種模式的差異。很多人可能會覺得這兩種說法只是順序上的顛倒，但實際上，它們代表著截然不同的策略和路徑。

“行業+AI”模式，意味著你已經在某個特定行業中深耕細作，無論是材料、醫療、企業服務還是消費等領域，你都在思考如何將這些行業與AI技術相結合，以提升效率、優化流程或創造新的價值。這種模式下的挑戰在于，你需要理解并適應AI技術的特性，將其無縫融入到你所熟悉的行業中。

而“AI+行業”模式，則是由原生的AI公司主導，它們帶著先進的技術和解決方案，試圖進入并改變傳統行業。這種模式下，AI公司就像是一把錘子，而傳統行業中的問題就像是釘子。AI公司的目標就是找到那些最需要被“敲打”的問題，并用AI技術提供有效的解決方案。然而，這種模式下的挑戰在于，你需要深入了解目標行業的特性和需求，以確保你的解決方案能夠真正解決問題，而不是僅僅停留在理論層面。

在探討這兩種模式時，我們還需要關注一個關鍵問題：訓練參數的數據來源。大部分的訓練參數存在于公域，即那些公開可用的大數據。這些數據對于大模型的發展至關重要，因為它們提供了豐富的信息和特征，有助于提升模型的準確性和泛化能力。然而，在某些特定領域，如醫療、醫藥和金融等，由于數據的敏感性和隱私性，公域數據并不充足。因此，在這些領域中，“AI+行業”模式可能更有優勢，因為它可以更加靈活地利用私域數據來訓練和優化模型。

這兩種模式各有優劣，適用于不同的場景和需求。在選擇適合自己的模式時，需要充分考慮自身的資源、能力和目標行業的特性。同時，無論選擇哪種模式，都需要注重數據的獲取和處理，以確保AI技術的有效應用。

存量經濟時代，商業的本質不僅僅是增長、擴大規模，更好有效率。在存量經濟時代，高效率的企業照樣可以脫穎而出。先提效率，再上速度，之后上規模。反之，企業如果沒有效率的增長，那么不是在慢性自殺，而是在加速自殺。企業要擺脫唯速度論和唯規模論，最理想的狀態應該是，企業既有增長又有規模，效率也有提高。

用可持續的高效率，創造可持續的高盈利

存量時代，效率為王

《效率為王》

-End-

2025.4.2

編輯：醒醒 | 審核：孫小悠