在“X界”扎堆、跨界聯名成風的當下，一家老牌國企，為什么要選擇與一家技術公司深度合作？是為了流量？蹭熱點？還是打造一款爆款產品？

2024年2月，上汽集團與華為終端官宣戰略合作，引發全行業關注。但此后，兩家公司幾乎同時陷入“沉默模式”。這段“靜悄悄”的時間里，外界關于這場合作的猜測卻持續升溫：它和“某界們”有什么不同？是真正的聯手，還是一次貼牌？

針對這些問題，上汽集團總裁賈健旭今天獨家回應寰球汽車表示：

“我們是帶著嫁妝的。這個項目，是上汽和華為基于各自能力的共創。”

這句回應，乍聽之下，或許會被誤解為上汽的一種“端著”的姿態。但當你深入一步思考就會意識到，它背后其實是一種清晰的邊界意識：上汽并不是在借熱點“綁定品牌”，而是試圖通過這個項目，輸出一整套可嵌入、可協同的體系能力——在實戰中學習，在共創中提升。

用一句時髦的話來講，就是“干中學”。

因此這場合作的重點，不是資源互補，而是組織互信；不是平臺互通，而是流程互學。從定義邏輯到開發流程，從系統架構到安全能力，它的目標不是“推出一款車”，而是通過一次跨體系的深度共建，倒逼自身組織的重構。讓組織變得“能打仗”。

換句話來說，上汽想要借助華為激活的，不是一個新品牌，而是一套能打勝仗的新機制。

不是為了蹭流量，而是搭建一個新組織體系

外界看上汽+華為的合作，往往會以傳統標簽解讀——一家老牌主機廠，一家IoT巨頭，各自有所長，合作順理成章。尤其是在幾家X界合作在前，以及之前所謂的靈魂論的判斷在先，這場合作給人很多的聯想和思考。

但拋開外部的理解，在上汽內部，這場合作的起點卻從未有過“換技術”的思考，更多的出發點是“換打法”。

“我們不是簡單來要技術，也不是貼牌找方案。”賈健旭表示。

他對寰球汽車強調，上汽之所以能與華為建立起真正的協同，是因為它具備可以“嵌入協同”的全流程體系能力：70年的造車積淀，1億用戶服務經驗，覆蓋全產業鏈的垂直整合能力（華域、延鋒），以及歷經實戰的整車成本控制邏輯。

這并不是華為缺什么、上汽補什么，而是兩個體系之間的有機對接。

真正的協同，不是A+B，而是兩個系統的深度握手。

這種合作思路，正在被內部視作“第二次合資”模式——從品牌合資走向能力共建。只不過在固有的認知中，過去的合資是中方與外方，而這一次是上汽與華為。上汽這次不是輸出一個平臺，而是讓一整套組織能力真正落地參與到定義、開發、交付、驗證全過程中。

就像賈健旭口中所言，這次合作，不是兩個企業的項目匹配，而是兩個中國產業鏈“最能打系統”的深度共建。

一邊是70年造車經驗、服務過1億車主的主機廠“黃埔軍校”；一邊是芯片、智駕、營銷流程全面打穿的IoT頂級玩家。

上汽不是來“找技術”的，而是帶著研發、制造、供應鏈、交付全鏈條能力，搭建一支能打仗的協同戰隊。這不是主機廠找技術公司補課，也不是讓互聯網企業夯實造車標簽，而是兩個“中國最能打的系統”在完成產業鏈互相定義。

賈健旭說，我們不是聯名，而是共創；不是協作，而是協同；不是代工，更不是“流量貼靠”，是一次對系統性協作力的試煉。

這與賈健旭此前美美與共的思想高度契合。不是誰強誰弱，而是彼此優勢疊加，共同形成更大的勢能。兩者互補共創，而非誰“附庸”于誰。

不是造一款車，而是打造一支能打仗的隊伍

很多人認為，上汽+華為的這場合作，只是為了推出幾款產品，滿足一下當前的市場需求。

但出人意料的是，在這場與華為的協同中，最先發生變化的，不是技術架構，也不是產品規劃，而是組織方式。

賈健旭表示，上汽派出了一批“最年輕、最能打的干部”，直接進入項目一線，參與流程梳理、產品共創和節奏對接。這不是為了鍛煉干部，更不是象征性的參與，而是一場實打實的組織重組。

這不是傳統意義上調干部、壓任務，而是將年輕干部放入一個陌生語法體系中，用對方流程反向激活自己的組織肌肉。這不是簡單向外學習，而是用合作實現“組織基因的重新編程”。

“他們（華為）是從死人堆里爬出來的，對流程、節奏、交付的要求極致，我們必須跟他們一樣拼命，才能接得上。”他認為。

這批干部的任務，不是拿一個上汽的模型去嵌入華為的思路，而是去深度理解對方的IPD（集成產品開發流程）和IPMS（集成營銷流程）兩大核心體系，從“定義產品”到“市場節奏”，實現真正的組織互鎖。

在賈健旭看來，這也是一次年輕干部機制的“實戰演練”，這種演練會更多的發生在上汽其他的業務板塊。

在內部多次講話中，他反復強調：“年輕不是問題，干部沒有年輕化這件事，只有能不能打仗——更重要的是，要打勝仗。”

這種“能打仗”的能力，不是年齡優勢，也不是臺前經驗，而是要能迅速適應復雜節奏、直面交付挑戰、推動跨團隊流程真正落地。在傳統主機廠中，產品定義常常是線性推進、階段分工，研發交付以“按時按成本”為導向。至于這款車是否真的有市場、有吸引力，并不是工程系統最關心的問題。

但在這場合作中，定義邏輯被徹底重置。上汽開始引入“雙鎖流程”機制：產品立項階段，銷售與營銷團隊提前介入，和研發、平臺、成本同步共創。賈健旭說：

“我們的車不能再是從流程里長出來的，而是要從用戶腦子里長出來的。”

工程師要懂用戶，銷售要參與定義，流程要拉通上下游。組織的調整，最終目標是讓每一款產品都“打得中、打得快、打得贏”。

這也是他反復講的另一句話：不是打仗的人不夠，而是體系能不能讓他們打得贏。歸根結底是用這種方式，讓上汽集團的打勝仗的能力持續提升。

不是卷智能概念，而是重構一套能落地的智能體系

如果說與華為共建，觸發了上汽在組織上的再造的一種體現。那么在智能化領域的布局，則是這套新機制的第一場落地演練。

面對智能駕駛領域“平權”“普及”“競速（參數丨圖片）”的市場喧囂，賈健旭選擇繞開概念爭奪，直接切入落地路徑。他在溝通會上講得非常清楚：

“做L3，不是裝個軟件就能解決的問題。是整個車從底層就要為它準備好。”

在上汽內部，智能駕駛的安全能力被拆解為三個階段：

?第一階段：不怕撞，依賴的是硬件冗余與系統容錯；

?第二階段：不會撞，靠的是感知、決策、控制的協同能力；

?第三階段：撞了也不怕，核心是主被動安全的深度打通，以及事故之后的數據溯源和保障體系。

這套分級邏輯并非概念創新，而是落地導向的體系拆解。它背后對應的，是一整套智能底盤、車云通信、硬件算力、傳感融合和數據閉環系統的協同開發。

這也是為什么，在與華為展開合作的同時，上汽也在加快組建自己的智能底盤公司、重新梳理縱向整合鏈條。以智己為代表的新一代車型平臺，已經開始全面為L3/L4級能力預埋底層架構。

在賈健旭看來，智能化真正的門檻不是功能定義，而是體系可復制——能不能規模化交付？能不能產業級穩定運行？能不能跨品牌快速適配？

他提出，真正的智能競爭，不是算法快了多少，而是誰能把“可演示”變成“可上路”，把“樣車能力”變成“組織能力”。

在這場技術競速與產業整合的交叉路口，上汽不是想做第一個喊口號的，而是希望成為第一個真正跑通路徑的。

這場與華為的合作，不是上汽跟風入場，而是一次大型國企在存量博弈中進行的制度型自我更新實驗。

迄今為止，在賈健旭對外的表態中，沒有說太多未來“爆款車型”的愿景，他談得最多的，是組織協同的節奏、安全體系的標準化、產品定義流程的重塑。

由此可見，他透過華為在搭建的，不是一次合作，而是一種機制；不是一款產品，而是一支隊伍；不是一次轉型，而是一次新主機廠范式的重構實驗。

上汽，試圖用自己的方式，再造一次“合資之后的另一種合資”。