導語

Introduction

對標更多的其實是借勢快速建立認知，而不是示弱。

最近，在參加一場新車上市發布會上，品牌方領導將某知名的常青樹車型視為對標產品，認為自家產品在該細分市場有一戰之力，甚至有超過對標車型潛力。在聽到品牌方領導的表述后，身邊的媒體同行不以為然，小聲說道：“你選擇對標誰，就是承認不如誰。”

這是個很有意思的觀點。

誠然，知名的燃油時代的常青樹車型如緊湊型轎車標桿大眾朗逸（參數丨圖片）和日產軒逸，中級轎車市場的大眾帕薩特和日系三杰凱美瑞、雅閣、天籟，SUV市場的本田CR-V和豐田RAV4，MPV市場中的GL8......這些標桿車型不僅在銷量上表現出色，還在用戶口碑、產品質量和品牌影響力等方面具有顯著優勢，成為各自細分市場的代表。

后續上市的新車找這些車型對標，顯然更多的是想借勢快速建立認知，而不是示弱。然而，在很多業內人士看來，找這些車型做對標，屬于開局就低人一等的行為，是沒必要的。

但在筆者看來，在汽車產業面臨百年未有之大變局中，對標策略早已超越簡單的競爭比較的關系，而是演變為車企重構市場秩序的戰略工具。

試想一下，當仰望U8將競品鎖定為奔馳G級時，當理想汽車選擇寶馬X5對標時，當特斯拉Model 3將奔馳C級視為主要對手時，這些勇敢果決的舉措難道是對傳統的臣服嗎？顯然不是，這些更像是新品牌們在宣告電氣化時代新王者誕生的過程。

這種充滿進攻性的對標策略，本質上是新品牌新車型對自身技術實力、市場洞察的自信宣言。

01

先對標，再超越

就拿緊湊型轎車來說，曾經大眾朗逸和日產軒逸是長期霸榜這一細分市場的標桿，在中國市場上都有著悠久的歷史和廣泛的用戶基礎，它們的表現一直非常出色，巔峰年銷量動輒30多萬輛。前者憑借穩定可靠的產品質量和寬敞舒適的車內空間贏得了消費者的青睞?；后者則憑借省油耐用和終端價格低的優勢，長期占據銷量榜前列。

而有了這些好的“老師”，自主品牌們以它們為對標車型，包括吉利帝豪、奇瑞艾瑞澤8和長安逸動等車型在舒適性、安全性和性價比方面表現出色，吸引了大量消費者，并成功在影響力追趕上了朗逸和軒逸，成為自主品牌上攻的里程碑事件。

另外，在?中型轎車的帕薩特，SUV的本田CR-V和豐田RAV4，MPV中的別克GL8......這些車型自從上市以來，憑借穩定的質量和良好的口碑，成為各自細分市場的代表作品?。后來，自主品牌通過對標策略幫助自己明確市場定位，并采取了相應的市場策略和產品設計來突破圍堵，逐漸擴大了產品銷量和品牌影響力的突圍。

顯然，自主車型在不同細分市場的突圍不僅是銷量數字的超越，更代表著產業話語權重構的機會。從星瑞以B級標準造A級車到逸動PHEV重新定義混動價值，這些車型通過技術升維和用戶需求深挖，正在改寫“合資主導家用車市場”的舊規則。

而當時代切換到了智能電動車的賽道，對于新能源車而言，每一次精準對標無疑都是新產品乃至新品牌對舊秩序的挑戰，更是通向未來的路標。

有了燃油車時代的對標“經驗”，在新能源時代，自主品牌實現了更大的超越。

去年，比亞迪海鷗實現了年銷量45.36萬輛，成功超越軒逸和朗逸，成為當年銷量最高的轎車。而比亞迪海鷗的銷量優勢主要得益于其出色的市場定位和產品力，尤其是在節能和智能化方面的突出表現?。

從緊湊型轎車的比亞迪海鷗到中型轎車小米SU7，從SUV問界M7到MPV騰勢D9，自主品牌實現了對合資標桿車型的全方面超越。在它們的共同努力下，自主品牌的市場份額節節高升，影響力越來越大，市場占有率逼近70%。

這些后來出現指數爆炸類的超越，回頭看則離不開自主品牌拓荒時期的對標策略。

02

借他人之勢，發展自身

小到一款新車的上市，大到一家企業的戰略，選擇對標的競品，猶如一場參與棋局甚至重構市場的戰略宣言。尤其是傳統認知牢固的豪華車市場上，這種參與感尤其重要。

試想一下，當特斯拉Model 3將奔馳C級列為競品時，也許遠在德國的汽車工程師曾嗤之以鼻；當蔚來ES8宣稱對標寶馬X5時，慕尼黑的設計師可能曾不屑地搖頭。但市場數據最終證明，這些后來者不僅分食了傳統豪強的市場份額，更挑戰了市場對新時代豪華的認知。

而對標的本質，在于價值坐標系的重構。因為汽車行業的對標行為絕非簡單的參數對比游戲。當造車新勢力將傳統豪車列為競品時，本質上是在消費者心智中建立新的價值坐標系。

例如，特斯拉將續航里程、自動駕駛能力作為核心指標，重新定義了豪華轎車的價值維度；蔚來通過用戶運營體系，把服務體驗轉化為產品力的重要參數......這些“不自量力”的后來者正不斷將這種價值標準的轉移，使得自身避開了在傳統賽道上與巨頭硬碰硬的自證陷阱。

而當這一現象不斷發生時，消費認知的遷移也開始不斷加速。

相關數據顯示，超過六成的豪華車潛在買家將智能座艙視為比真皮座椅更重要的配置，這種認知轉變使傳統豪車的品牌溢價遭遇挑戰。因此，當新勢力車企對標傳統豪強時，實則在建立新的游戲規則，將競爭引入自身更具優勢的價值維度。

此外，在對標中體現出來的精準卡位，也是從產品到品牌展現戰略魅力的重要時刻。畢竟在擁擠的汽車市場中，精準定位如同在針尖上跳舞，稍有不慎便有可能墜入深淵。

就像前文所說的，理想汽車選擇寶馬X5、奔馳GLE作為對標對象，小鵬P7鎖定特斯拉Model 3時，這些在新能源車企上體現出來的對標戰略，既是冒險也很精妙。

例如理想ONE的定價區間既有足夠的空間，又能避開30萬元以下市場的廝殺。而通過聚焦家庭用戶需求，理想ONE在細分市場實現了市占率的攀爬，演繹出新時代下的競爭哲學。

同理，小鵬P7鎖定特斯拉Model 3，則是因為敏銳捕捉到中國消費者對本土化智能體驗的需求。通過更貼合國人習慣的語音交互、更高階的自動泊車功能，在智能化賽道實現了差異化突圍，這種對標本質上是借力打力，在巨頭建立的認知基礎上進行價值創新。

上述案例恰恰說明了，合適的對標戰略往往能達到借他人之勢發展自身的事半功倍的效果。

而隨著全新賽道競爭的白熱化，不斷有車企在書寫新的競爭范式。如小鵬的XNGP智能駕駛系統通過對標特斯拉FSD；極氪001在操控性能上對標保時捷Panamera......這些案例證明，高明的對標策略應該像圍棋中的“碰”，既借助對手的勢能，又創造新的發展空間。

責編：杜余鑫 編輯：何增榮

THE END

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