《更新學堂》·第537篇

內容來源| 本文摘編自中信出版集團書籍

《卓越基因》 吉姆·柯林斯 著

責編| 柒排版| 拾零

第 8898篇深度好文：4870字 | 13 分鐘閱讀

如果問最近20年全球最暢銷的商業管理書籍，《基業長青》和它的作者吉姆·柯林斯就不得不被提起。這本書1994年一經出版就引起了巨大的反響，從此成為商業管理領域的最佳寶典之一，也是很多成功管理者心中的圣經。

吉姆·柯林斯也從此走入了中國讀者的視野，成為了管理界與創業者眼中“教父”一樣的存在，后續的其他作品《從優秀到卓越》《選擇卓越》《再造卓越》《飛輪效應》等都是公認的經典商業著作，盤踞亞馬遜暢銷書排行榜數年，暢銷不衰。

他的著作也被《財富》《商業周刊》《今日美國》等媒體廣泛報道，廣受認可。

然而，鮮少有人知道的是，吉姆·柯林斯的處女作并非《基業長青》，而是之前從未在中國出版的《卓越基因》。在這本書中，柯林斯重點解答了發生在“基業長青”之前的事情：為什么有些企業能在初創階段脫穎而出并持續成長，有些企業卻沒有。

每一家卓越企業，無論規模大小，它一定具有一個核心的愿景。《卓越基因》闡釋了一家企業如何一步步建立愿景，提供了企業把控公司的前行方向并最終實現卓越的路徑圖。

通過研究大量的案例，柯林斯闡釋了企業實現從優秀到卓越的跨越的路徑，說明了企業如何在規模較小且能靈活調整的階段為卓越建立基礎。

網飛的創始人里德·哈斯廷斯創業初期把這本書讀了6遍，近10多年，他每年都要把這本書重讀一遍。他評價這本書時說道：“它對我的影響超過了任何一本書或任何一個人。”

本篇文章摘自《卓越基因》中吉姆·柯林斯的一項研究成果——促進企業創新的6大因素。

企業創新要素一：

博采眾長

不要錯誤地認為，只有來自公司內部的創意才是值得去做的。一些最具創意的企業會極大地依賴于外部產生的創意。

以蘋果公司為例，Mac背后的基本理念并不是蘋果自己創造的，在Mac誕生之前，這些想法已經存在很多年了。它們最早來自一些國防研究項目，后來出現在施樂公司。作為蘋果的早期投資方，施樂允許喬布斯團隊接觸其研發成果。

但施樂并未意識到這些技術的商業價值，反而是喬布斯敏銳地捕捉到GUI（圖形用戶界面）對大眾市場的顛覆性潛力。他后來回憶道："當我看到施樂的Alto電腦時，就像蒙眼布被突然揭開。"蘋果就此把這些關鍵理念帶回了自己的公司。

回到庫比蒂諾的蘋果工程師們，開始了艱難的技術轉化過程。硬件工程師伯勒爾?史密斯將施樂的68000處理器與自主設計的主板結合，將成本降低了60%；軟件團隊則在借鑒Smalltalk語言的基礎上，開發出QuickDraw圖形引擎。

更重要的是，蘋果將施樂的實驗室技術轉化為可量產的消費級產品——通過一體化機身設計與預裝的MacWrite、MacPaint軟件，首次向用戶展示了"所見即所得"的操作體驗。這種跨行業的技術遷移，正是蘋果打破"非此處發明"思維定式的關鍵一步。

要與“排外主義”綜合征（不是在這里發明的，都是不好的）堅決斗爭，不讓它出現在我們的企業里。

要保持開放的心態，不斷從企業外部尋找創意。要讓廣闊天地成為你的研發實驗室的一部分。要讓外界成千上萬、不斷涌現的絕佳創意輕松滲透你公司的外膜，為你所用。

企業創新要素二：

“成為”客戶

讓企業實現和保持創新最好的辦法之一就是，讓員工為自己的問題或需求尋求解決辦法。也就是成為你自己的客戶，滿足你自己的需求。

如果做不到，如果身處一個你不能成為自己的客戶的行業，你就要想方設法以客戶體驗的方式來體驗這個世界。

解決自己的問題，滿足自己的需求。這里的道理簡單至極。如果你的公司里有人為了解決自己的問題或者滿足自己的需求而提出一項創新，那么，在公司以外的廣闊世界里，也許還有其他人會受益于這個發明創新。

最早的個人計算機也是為了滿足個人需求而發明的。有人問喬布斯，他和沃茲尼亞克怎么會想到發明個人計算機。

喬布斯回答：“和很多了不起的創意一樣，它來自我們眼前的事物。我們設計這款計算機的原因是我們買不起別的，所以要自學成材地搞計算機。可以說，我們兩個人形成了它最早的市場。接下來的用戶是我們的朋友。慢慢地，它開始擴展到身邊的其他人，這讓我們變得越來越激動。我們并沒有坐在那里做白日夢：哦，我的天，10年后，市場調研會告訴我們，每個人都會用上自己的個人計算機。事情不是那樣的，它是一個循序漸進的過程。”

1920年，厄爾·迪克森發明了創可貼。迪克森是剛起步的強生公司的一名普通雇員，他發明創可貼是為了幫助自己的妻子，他妻子在做飯時經常會不小心割傷自己。這樣的事故發生得太多了，迪克森決定做一個隨時可用的繃帶，以幫助妻子隨時包裹傷口。他先鋪開一段

長長的醫用膠帶，在上面每隔一段就放上一小塊紗布，為了防止膠帶粘在一起，他還在膠帶上貼了一層薄薄的棉襯。后來，迪克森偶然和同事提到這項小發明。就這樣，它成了有史以來最成功的商品之一。

企業創新要素三：

試驗與犯錯

你要如何知道一項創意是不是好創意？行文中給出的例子難道都是單純幸運的結果嗎？怎么看待那些沒有成功開發出“潛藏因素”的創意推動案例和單一客戶解決方案？在把一項創意付諸實施之前，你能排除所有風險，確定地知道它算不算好創意嗎？

很遺憾，創新本身充滿了未知。想知道一項創意是好是壞，最好的辦法就是做試驗，先試一試。這自然會有失敗——因為有些創意并沒有那么好——但失敗是題中應有之義。

創新離不開試驗和犯錯，三者是不可分割的。無論離開哪兩者，都不可能有第三者，這是一定的。

創造3M便利貼的研究員斯賓塞·西爾弗曾經這樣描述這種黏合劑的起源：便利貼黏合劑的關鍵在于試驗。假如我只是坐在那兒思考，就不會有試驗。假如死啃書本，埋頭于文獻，我可能早就停手不干了。

因為文獻里的例子多如牛毛，說的都是“你不能這樣干”。像我這樣的人就喜歡尋找原材料的新屬性，這讓我激動不已。我發現，把原有的結構稍加打亂，觀察接下來會發生什么，這個過程給我帶來了極大的滿足感。

說服人們這樣做很不容易。我的經驗是，人們不愿意嘗試、試驗——就為了看看會發生什么。

企業創新要素四：

富有創造力的人才

企業要保持創新，就離不開富有創造力的人。可能你會認為，這也太明顯了。請少安毋躁，繼續讀下去，它并不像看起來那么明顯。

實際上，大多數關于企業創新的文獻主要還是專注于結構化的解決方案。我們并不否認結構化要素在維系創新中發揮著作用，但是，創新的實現終究是因為結構中的人富有創造力。

令人遺憾的是，人們普遍認為，創造型人才屬于某個特殊的、不一樣的人種，創造力是他們的獨有屬性。換句話說，人們普遍認為，人分成兩種，一種有創造力，另一種沒有創造力，沒有創造力的人永遠都不會有創造力。

但事實上，所有人都有創造力。世上不存在所謂天生缺少創造力的人，創造力是我們每個人與生俱來的能力。

從來就沒有什么特別的人種，生來具備某種創造的天賦。我們大多數人天生沒有這種福分的說法純屬胡說八道。

讓組織的各級人員富有創造力可以分為兩步：

第一步是要相信人們有與生俱來的創造能力。如果根本不相信人們擁有這種能力，又怎么指望他們創新呢？

第二步是幫助人們發展個人創造力。例如針對創造力提供教育培訓。關于個人創造力的培訓課程和研討會可以非常有效地幫助人們認清自己是充滿創造力的，以及如何獲取更高的創造力。一些最具創新精神的企業，如耐克，會提供很多這樣的培訓機會。

柯林斯回憶起一次在耐克創造力研討會之前的發問：“為什么請我們來講授創新？這似乎有點兒奇怪，給耐克講創造力有點兒像教杰西·歐文斯跑田徑。”

耐克的培訓主管皮特·施密特答道：創新是我們公司最重要的一面，我們必須在發展壯大的過程中始終保持創新。隨著招聘的人越來越多，我們希望人們都能理解創新的重要意義。

我們想幫助人們變得更富有創造力，以此做到持續創新。我們不能想當然地認為，人們已經充分發揮了他們全部的創造才華，我們必須在這個方面持續不斷地激發大家。

企業創新要素五：

自主權與去中心化

企業發展過程中最大的諷刺之一在于，幾乎所有新企業都是從高度創新的組織開始的。但是，同樣是這些企業，它們中的大多數會隨著規模的增長和時間的流逝逐漸丟掉自己的創新能力——早期階段開疆拓土的精神會被官僚主義和集中管控扭曲的、令人窒息的藤蔓牢牢纏住。

切記，不要讓這樣的事發生在你的企業里。

企業如何在成長壯大的同時防止這種情況發生？基本的解決方案是去中心化，我們也稱其為切割鉆石。

很多企業在規模大幅擴大時成功地保持了創新的火花，如強生、3M等公司，這些企業追求的基本解決方案就是去中心化。

強生采用"聯邦制"組織結構，將業務拆分為多家獨立運營公司，每個子公司擁有完整的研發、生產、銷售自主權。

這種分權模式在2024年推出的MONARCH經自然腔道診療機器人項目中體現得淋漓盡致：負責醫療科技的子公司自主整合外科、機器人、材料科學團隊，突破傳統醫療設備研發周期，僅用18個月就將實驗室技術轉化為臨床產品。該機器人通過類似游戲手柄的精準操控系統，實現肺部病灶無切口活檢，使肺癌早期診斷效率提升40%。

去中心化的思想非常簡單：不斷地把企業分散成小型化、半自主式的單位。

這樣一來，公司整體可以變得更大，同時還可以保持小型化的各種優勢。每個小型子單位里的人會因此感到自己當家作主了，有一種責任感、自主意識和個人的擔當。在企業整體旗幟之下，這些感受足以激發出創新型業務。

在《公司》雜志的一次采訪中，美國熱電公司首席執行官喬治·哈特索波洛斯解釋了去中心化是如何起作用的：必須為美國產業找到一種新的組織形式，它要把小型企業的優勢和大型企業的力量結合起來。

我的答案是建立由眾多小型企業組成的企業集團，它會為集團內的小型企業提供財務和管理支持，以及戰略方向。與此同時，這些小型企業可以像獨立企業一樣自主經營。

企業創新要素六：

激勵機制

有一天，我們耐著性子聽完了一家中型軟件開發企業首席執行官的抱怨。他沒辦法讓員工變得更具創新精神和創業精神。這讓他苦惱不堪：“我真希望他們能提出新的產品創意和業務，并主動實現它們。但是，他們把所有時間都花在管理現有部門上，根本沒有時間開發新產品。”

“公司的工資待遇怎么樣？”我們問。

“基本工資加獎金，獎金和部門年銷售收入掛鉤。”他回答。

“假如員工跑去開發新業務，會不會分散精力，影響部門當年的收入？”我們問。

“呃，會的。”那位首席執行官不情愿地承認。只用了幾句話，我們就發現問題出在哪兒了。

還有一次，一家電子企業向我們提出了另一個問題：為什么很多最出色的工程師和科學家會跳槽去其他企業？我們走訪了跳槽員工中最優秀的一位，得到這樣的回答：

我唯一的晉升通道就是進管理層。但是我根本不想當領導！我只想做一名設計師，作出創造性的貢獻。這是我最擅長的工作，也是我最喜歡做的事情。可是，他們告訴我，如果想獲得更高的薪水（并且，我可能會補充說，相應的聲望），唯一的辦法就是從事管理工作。所以我選擇了跳槽，來到現在這家初創企業。在這里，如果我的貢獻在市場上獲得了成功，我就會得到相當可觀的獎金，同事們也會把我當成英雄。

在3M的發展初期，其整體創新能力主要是由創始人威廉·麥克奈特一手塑造的。麥克奈特的座右銘是“多鼓勵，不要吹毛求疵”。他提出3M的"15%自由時間"政策本質是一種隱性激勵機制。

工程師可自主支配15%的工作時間探索興趣項目，成功孵化出Post-it便簽等明星產品。公司進一步設立"金步獎"，對實現商業化突破的項目團隊給予相當于產品首年銷售額5%的獎勵，并允許團隊保留該產品的持續分成權。

這三個例子說明了一個簡單的道理：組織的激勵機制必須明確地認可創造性貢獻的重要意義。我們并不是說，人們的創造力完全是由金錢、權力或聲望驅動的。

實際上，他們常常會從有趣的工作、攻克難題的挑戰、作出貢獻的喜悅或者發現新事物的滿足感中得到激勵。盡管如此，創新仍然應該得到明確的獎勵。所有人，無論動機多么純粹，他們都會受到組織激勵機制的影響。

激勵非常重要，想要保持創新，你就必須激勵創新。

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