【摘要】截至2024年底，vivo以超230億元重注AI手機賽道，卻陷入“高投入低回報”的泥潭，市場份額仍被華為、蘋果、OPPO、榮耀緊咬。

生態戰與高端化壓力下，vivo在2025年開始宣發機器人和XR，復刻一場OPPO哲庫式的豪賭——這兩個十年長跑賽道，都考驗著其手機基本盤的輸血能力。

曾經的AI手機戰略，也已經在去年有所調整。戰略搖擺背后，是步步高基因的深層博弈：經銷商“諸侯制”捆綁長期主義，“敢為天下后”的祖訓與激進擴張形成對沖。

或許vivo需要的不是新標簽，而是對于戰略糾偏的鈍感力。

以下為正文：

整個2024年，國產手機品牌走向戰略狂歡，vivo則試圖用自上而下的決心拿下AI手機的領先身位。

戰略實施上，vivo幾乎比大部分手機廠商都要早。

2023年11月，百模大戰前夕，vivo接連發布5款大模型，并發布了自研操作系統藍河Blue0S、OriginOS 4等。隨后，華為等企業才陸續發布了自己的AI戰略。

2024年10月，時隔近一年，vivo開發者大會上，vivo又發布了全新的AI戰略——“藍心智能”，并展示了全面升級的自研藍心大模型矩陣、OriginOS 5和BlueOS 2。

vivo從2017年開始由副總裁周圍帶隊研發AI，此前據報道，公司每年用于大模型研發的投入是20-30億元。截至2024年10月，vivo在AI領域的投入已經超過230億元，且AI研究院的研發人員數量也從2019年的1000人增加至2000多人，是目前公開披露AI投入最高的手機廠商之一。

但截至今天看，AI雖然給手機行業帶來了一些活力和新標簽，但并未給消費端體驗帶來更多實質改變，vivo更沒有從中實現彎道超車，其更加成熟的影像AI也還在照片保真還是留假的爭議中飄零。

當華為小米不斷膨脹自家生態，起的更早、投入更多的vivo一定是不希望還在和OPPO、榮耀亂戰的。

從2024年IDC數據看，vivo位居第一的17.2%市場份額仍被緊隨其后的華為和蘋果咬住，渠道巷戰的榮耀和OPPO兩家僅比vivo低2%左右，整體來看，各家已經打成焦灼態。這個結果，是耗費這么多資源的vivo不想看到的。

眼下的問題，在于如何守住新一年的市場地位。

2025開年不久，vivo似乎又瞄準了新領域。

3月25日，vivo執行副總裁、首席運營官、vivo中央研究院院長胡柏山，站在博鰲亞洲論壇2025年年會的演講臺上，宣布了vivo正式成立機器人Lab的消息。

同樣在論壇上，vivo推出了一款全新的XR設備（擴展現實，是指通過計算機技術和可穿戴設備產生一個真實與虛擬結合、可人機交互的虛擬環境）——vivo Vision，外形酷似蘋果Vision Pro。

眾所周知，vivo看上的這兩個賽道，無一不是重資本、重技術、長投入周期的領域，連胡柏松也把正式推出“人們理想中的家庭機器人”的時間，預估到了10年以后。

在終極目標實現之前，vivo的手機基本盤，能否穩定為這個新賽道輸血？很難判斷。

更重要的是，故事講到此刻，頗有幾分OPPO與哲庫的遺風，當年OPPO也號稱要投入數百億元啃下造芯難題，卻在幾年后戛然而止，更何況芯片還是一個與手機強聯動的業務。

此刻的vivo，做了一個和OPPO此前一樣大膽的決定。

值得一提的是，vivo此時選擇提高機器人、XR方向的聲量，并不是在商業歷史的某個普通節點純粹尋找第二賽道。

其背后包含了手機公司本身青黃不接的尷尬處境，以及vivo全力奔跑多年后對于新業務AI的再一次減速。

機器人、XR更像是屢經改革后vivo經營風格的一次漂移。

在機器人和XR成為新風向前，vivo敢為人先的大模型訓練重心已經在向端側轉移，據此前報道，云端的 700 億參數大語言模型還在微調和優化中，暫停了該模型的預訓練工作。

此前，vivo對AI大模型的云端性能更加重視，云端大模型負責承接用戶對性能的機制要求和最優秀的智能化體驗，我們當前在講的端側大模型則主要負責快速響應用戶需求。

最初就想要靠AI彎道超車的vivo選擇押注云端，但從實際體驗看，藍心大模型給到的效果卻差強人意。

vivo內部的AI部門與OS部門存在部門墻，導致AI部門的研發無法與操作系統打通。

而榮耀、OPPO、小米等火線上的對手則早已融合AI語音助手與大模型功能，重資源投入的vivo反倒成了最后一名。

另一邊，vivo應該也意識到了云端AI對消費端體驗的提升微乎其微。用胡柏山的說法，AI大模型能力之于智能手機是一個漸進式的提升，不是0到1，對整個換機潮的驅動力不大。

故事又開始回到了“立項-重資本投入-受挫-調整重心”的“哲庫”式循環。

這個看似亡羊補牢的故事，背后的驅動核心其實是步步高刻在vivo基因中的“諸侯制”決策機制。

早期的步步高（等同于vivo前身），員工、經銷商和股東其實是三位一體的。做得好的員工可能會下到地方成為經銷商，營銷業績好的經銷商一步步成為股東，依靠業績拿到利潤分成。

如此一來，經銷商實際在vivo所占股份頗多，具有極高的話語權。基于此，vivo的任何改革都繞不過一個坎——強話語權的經銷商。

但對于企業來說，屁股決定立場，企業往往想錨定一個長遠的目標尋求戰略領先，經銷商則相對更注重利潤的硬指標，兩種立場沖突下，做好產品和賣好產品的利益點就出現悖論，一旦投身研發，勢必要影響公司一部分短期利益，而經銷商往往沒有那么多耐心。

基于此，vivo一切的改革和戰略漂移，都要綜合權衡經銷商利益、產品質量、用戶體驗和市場競爭力，考慮的復雜了，手腳自然也就不那么麻利。

vivo的戰略決策，傳承自段永平的“本分”價值觀。

《中國芯片往事》在第三章《重建秩序：段永平與步步高創業史》中將段永平的“本分”概括為四點：產品質量過關、對員工好、對代理商好、對股東好。

隨著企業發展，當后三者合體共生時，vivo的一切決策都變成了產品和經銷商之間的博弈。

博弈的結果隨企業經營狀況、領導人意志、友商的動作而搖擺不一，體現在決策上就成了快速的戰略漂移。

實際上，決策無對錯，貴在專一。無論是雷霆手段抓產品還是保持務實權衡性價比，都不失為一種好辦法，怕就怕在兩面倒。

以一脈相承的OPPO為例，此前耗資百億的哲庫項目，本來承襲了高管層的改革意志，卻因后續種種原因在一天內迅速關停。在此之前，類似的戰略搖擺風格向來是OPPO這個親兄弟表現的更加明顯，vivo則保持不激進但相對專一的策略。

但近些年，vivo顯然越來越不比OPPO好過到哪去。

高端化方面，vivo所謂的影像優勢，不僅仍處于高端化的一小部分，而且尚未達成教育市場的效果。

與之對應的是蘋果影像的特色，vivo提供的人像、光圈、夜景、流光快門、短視頻、全景、超級微距，更像是被預制好的菜系模式，蘋果的理念則是在原材料上尋求精致和高端，這也贏得了不少消費群體在視頻和拍照上的青睞，至少蘋果完成了市場教育的目標。

與此同時，大疆action系列運動攝像機的爆火，也擠占了一部分有影像需求的用戶。

因此，vivo的影像高端化，實際上存在越來越多的平替產品。

華為在全產業鏈頻繁打造高端化標簽，小米的人車家生態逐漸完善，榮耀躍躍欲試有上市計劃，在這樣的環境下博弈，很難不急著給自己找一個新標簽。

老一輩vivo人都熟知段永平的一句話：“敢為天下后”。這是段永平創建步步高之初在資本弱小的情況下不得不采取的對標戰略，彼時，步步高需要在一個自己能夠把握的市場，總結先發對手的成敗，一舉拿出一款頂級的產品取得勝利。

用這個理論看如今的vivo，似乎更應該遵守這個理論的是手機市場，在業內已經吵的一片喧囂的AI市場或是其他功能模塊，苦練內功，一戰成名。

相反，最新踏入的具身智能市場，不僅遠未產生成熟的標桿，vivo也不一定有資本活水源源不斷地支撐其換血（參考OPPO哲庫的叫停）。

因此，思考在哪個領域敢為天下后，也許是當下vivo更緊迫的問題。

當“敢為天下先”的冒險與“敢為天下后”的祖訓背道而馳，“諸侯制”基因里的博弈慣性，往往讓每一次戰略調整都像是多方角力的折中產物。

或許vivo需要的不是新標簽，而是對于戰略糾偏的鈍感力。

堅持“先”抑或堅持“后”都不失為好策略，OPPO哲庫在解散前大家也依然躊躇滿志，唯獨需要避免的是左右搖擺、舉棋不定。

既然“本分”難改，不如用好“本分”。