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王亞平，合易咨詢（集團）機構績效管理、人才管理、企業文化等領域實戰派咨詢專家，常年致力于基層政府、國有企業、民營企業的體制機制改革、組織變革研究，為上百家基層政府機構、知名國企、規模民企提供常年顧問及咨詢服務。

在賦能央國企三項制度改革，打造市場化“六能”機制（干部能上能下、員工能進能出、收入能增能減）中；在賦能央國企“末等調整不勝任退出”改革中；在賦能山東國企“五控”（控機構、控崗位、控總量、控總額、控招錄）改革中；……深刻感受到國企深化改革對“國企人”和“國企人力資源從業人員”提出了更高要求。這是一個從"身份管理"向"崗位管理"轉變的系統工程。針對這一變革，需要從員工自我提升和人力資源管理機制創新兩個維度共同發力，構建市場化的人才生態體系。

一、員工應對策略與自我提升路徑

1. 能力重構體系

（1）構建崗位勝任力模型：建立"通用能力+專業能力+創新力"三維能力模型，例如某央企將數字化能力權重提升至30%，反映了在當前信息化、智能化趨勢下，數字化技能對于企業和個人發展的重要性日益增加。這表明，為了保持競爭力，員工需要不斷提升自己的數字化能力，而企業也應為此提供必要的培訓和支持。

（2）實施"T型人才"培養計劃：旨在通過縱向和橫向兩個維度的發展來增強員工的綜合能力。縱向深化專業深度（鼓勵員工在其專業領域內持續深耕，例如通過獲取相關的注冊證書、參加高級別的行業培訓或研討會等方式，不斷提高自身的專業知識和技術水平。）；橫向拓展跨界能力（支持員工跨領域學習和發展，比如結合工程與金融的知識和技能，形成復合型背景）。

（3）建立個人能力賬戶：量化記錄培訓學時、項目經驗、資格證書等。在具體實踐中，某省屬國企試點了“學分銀行”制度作為個人能力賬戶的一部分。這一制度將員工參與的各種培訓活動、獲得的專業認證以及積累的項目經驗等轉化為可量化的學分，便于統一管理和評估。通過這種方式，員工可以直觀地看到自己在不同領域的發展進度，并根據自身職業規劃選擇適合的學習和發展路徑。同時，企業也能夠依據這些數據更科學地進行人才盤點、崗位匹配及后續培養計劃的設計。

2. 職業發展雙通道

（1）管理序列：比如某國企設置7級晉升臺階，每級設置明確的業績指標和領導力要求。

（2）專業序列：比如設置首席專家、資深工程師等職級，最高可享受副總待遇。

（3）項目制發展：建立內部揭榜掛帥機制。例如，某集團在2023年通過實施這一機制，成功地從眾多競標者中選出了23位90后項目經理。這些年輕的項目經理憑借自己的專業知識、創新思維以及對新挑戰的熱情，帶領各自的團隊完成了多個重要項目。

3. 市場化思維培育

（1）建立內部模擬市場：實行部門間服務結算制，培養成本收益意識。比如，某公交集團建立了修理公司/車間與公交主營分公司之間的市場化結算制。

（2）參與行業對標：定期參加行業協會能力測評，某能源企業要求中層干部行業排名前40%。

（3）創業孵化計劃：設立內部創新基金，優秀項目可成立混合所有制公司。

△ 圖 / Hans-Peter Gauster

二、人力資源體系升級方案

1. 動態崗位管理體系

（1）實施崗位價值評估：比如某國企集團每2年修訂崗位說明書，建立紅黃藍三級預警機制。紅色預警：表示該崗位的關鍵職能或所需技能在市場上存在嚴重的供需失衡，難以找到合適的替代者，可能對企業的運營造成重大影響。黃色預警：表明雖然目前沒有立即的風險，但未來可能出現人才短缺的情況，需要提前規劃人才培養或外部招聘策略。藍色預警：用于提示該崗位的相關技能在市場上的供給充足，短期內不會出現人才短缺的問題，但仍需持續監控。

（2）開展人才盤點九宮格：結合業績潛力雙維度，差異化制定發展計劃。

（3）建立崗位競聘平臺：所有空缺崗位內部公開競聘，某央企2022年管理層內部流動率達38%，這意味著接近四成的管理職位由內部人員通過競聘獲得晉升或其他變動。

2. 精準培訓體系

（1）搭建"數字學習工廠"：某國企整合行業慕課資源，建立5000+課時的知識圖譜。

（2）實施"721"培養模式：70%在崗實踐（輪崗/項目），20%導師輔導，10%課堂培訓。

（3）建立技能認證中心：與職業院校共建認證體系，發放行業通用證書。

3. 市場化退出機制

（1）建立能力再評估中心：某國企設置3-6個月觀察期，提供轉型培訓包。

（2）搭建人才共享平臺：某地國企與地方國資委共建"國企人才池"，實現跨企業流動。

（3）職業轉換服務：合作專業機構提供職業規劃、簡歷優化、面試培訓等。

三、競爭力提升生態系統建設

1. 內部適應性提升

（1）建立"變革適應力"評估模型：包含學習敏銳度、心理彈性等維度。

（2）實施"柔性組織"試點：比如組建跨部門敏捷小組，提升組織響應速度。

（3）開展"未來工作坊"：比如組織行業趨勢研討，培養前瞻性思維。

2. 外部競爭力打造

（1）建立人才價值評估體系：引入市場薪酬對標，出具個人能力評估報告。

（2）開展"走出去"計劃：選派骨干到頭部民企交流，某汽車集團與比亞迪建立人才互派機制。

（3）構建職業發展聯盟：與獵頭公司、招聘平臺數據互通，實時推送適配崗位。

3. 數字化賦能平臺

（1）開發"人才數字孿生"系統：實時追蹤能力發展軌跡，智能推薦提升路徑。

（2）建立崗位勝任力雷達圖：自動預警能力缺口，生成個性化學習方案。

（3）搭建外部競爭力指數：整合行業薪酬、需求熱度等數據，形成個人市場價值曲線。

未來趨勢表明，國企人才管理將呈現"四化"特征：能力證券化（可量化評估）、流動市場化（跨體制流通）、發展生態化（平臺+個人）、價值顯性化（市場定價）。適應這種變革需要建立個人能力資本意識，將職業發展從組織依賴轉向價值創造，最終實現個人與組織的共生共贏。

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