永輝超市曾是中國(guó)零售業(yè)的一匹黑馬，被寄予厚望成為“中國(guó)的沃爾瑪”。

2010年上市后，其市值一度突破千億，創(chuàng)始人張軒松、張軒寧兄弟身價(jià)水漲船高，成為商界傳奇。

然而，這家風(fēng)光無(wú)限的巨頭卻在短短數(shù)年間跌落神壇，2021年前三季度虧損21.78億元，市值蒸發(fā)超700億，股價(jià)從巔峰的30元跌至不足5元。

兄弟內(nèi)斗、戰(zhàn)略失誤與時(shí)代洪流的沖擊交織成一張巨網(wǎng)，將這家曾經(jīng)零售霸主拖入無(wú)盡的深淵。

兄弟齊心創(chuàng)奇跡

1990年代，福建青年張軒松在啤酒批發(fā)行業(yè)初嘗商海滋味。

他首創(chuàng)“送貨上門”模式，迅速打開市場(chǎng)，卻在擴(kuò)張中遭遇滑鐵盧，因?yàn)楦Ｖ萜【剖袌?chǎng)競(jìng)爭(zhēng)飽和，資金鏈斷裂讓他血本無(wú)歸。

這次失敗讓張軒松意識(shí)到，零售才是更穩(wěn)定的賽道。

1998年，張軒松與哥哥張軒寧聯(lián)手，在福州開出一家不足百平的小超市，這便是永輝超市的雛形。

兄弟倆的默契配合讓永輝快速崛起。

2001年，他們打破傳統(tǒng)超市模式，引入生鮮品類，與農(nóng)貿(mào)市場(chǎng)直接合作，主打“一站式購(gòu)齊”。

這一創(chuàng)新經(jīng)營(yíng)模式精準(zhǔn)擊中了家庭主婦和上班族的需求，永輝迅速成為福州零售業(yè)的標(biāo)桿。

2010年永輝登陸A股，市值突破百億，門店數(shù)量超300家，兄弟二人身價(jià)暴漲，被媒體譽(yù)為“零售雙子星”。

當(dāng)時(shí)的永輝風(fēng)頭無(wú)兩，生鮮供應(yīng)鏈的深耕、高效的物流體系、下沉市場(chǎng)的布局，讓它在電商沖擊下依然堅(jiān)挺。

2016年，永輝市值突破千億，張氏兄弟躋身富豪榜前列，然而，表面的繁榮之下裂痕已悄然滋生。

戰(zhàn)略分歧撕裂千億帝國(guó)

永輝的轉(zhuǎn)折點(diǎn)開始于2016年，面對(duì)電商沖擊，兄弟倆對(duì)轉(zhuǎn)型方向產(chǎn)生嚴(yán)重分歧，張軒松主張加碼線上，打造“送貨到家”服務(wù)，而張軒寧則堅(jiān)持拓展線下場(chǎng)景，推出“超市+餐飲”的永輝云創(chuàng)。

理念不合的兄弟倆最終演變?yōu)闄?quán)力爭(zhēng)奪，2018年，兄弟二人“分家”，張軒松主導(dǎo)永輝云超（傳統(tǒng)商超），張軒寧執(zhí)掌永輝云創(chuàng)（創(chuàng)新業(yè)務(wù)）。

分家后的永輝陷入“左右互搏”，云創(chuàng)的超級(jí)物種、永輝生活等新業(yè)態(tài)持續(xù)虧損，三年燒掉20億，云超則因資源分散、管理混亂，業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)乏力。

更致命的是，資本市場(chǎng)對(duì)分裂的永輝失去信心，2018年至2020年，永輝市值蒸發(fā)超600億，千億門檻再難觸及。

兄弟內(nèi)斗不僅消耗了企業(yè)資源，更讓永輝錯(cuò)過了轉(zhuǎn)型的最佳時(shí)機(jī)。

2020年，疫情黑天鵝突襲，社區(qū)團(tuán)購(gòu)趁勢(shì)崛起。互聯(lián)網(wǎng)巨頭以低價(jià)補(bǔ)貼“血洗”市場(chǎng)，永輝的線下客流被瘋狂蠶食。

此時(shí)，張軒松試圖力挽狂瀾，整合業(yè)務(wù)、關(guān)停虧損門店，但為時(shí)已晚，2021年前三季度，永輝營(yíng)收同比下滑3.9%，凈利潤(rùn)暴跌207%，市值縮水至不足400億。

曾經(jīng)并肩作戰(zhàn)的兄弟，最終將企業(yè)推入戰(zhàn)略孤島。

內(nèi)憂外患

永輝的衰落絕非偶然，兄弟內(nèi)斗只是導(dǎo)火索，最主要的原因在于其對(duì)市場(chǎng)變化的遲鈍。

2020年，美團(tuán)、拼多多等巨頭入場(chǎng)，以“今日下單、次日自提”的模式橫掃下沉市場(chǎng)。

永輝雖在2021年推出“永輝生活”APP，但供應(yīng)鏈和配送效率遠(yuǎn)不及對(duì)手，市場(chǎng)份額被步步蠶食。

財(cái)報(bào)顯示，2021年永輝線上營(yíng)收占比不足10%，而同期樸樸超市、叮咚買菜的增速均超300%。

另外一個(gè)原因是，分家后，永輝內(nèi)部派系林立，高管頻繁離職。

2021年，副總裁李靜、董事會(huì)秘書張經(jīng)儀相繼辭職，內(nèi)部動(dòng)蕩公開化。

與此同時(shí)，永輝多次因食品安全問題登上熱搜，口碑一落千丈。

線下盲目的擴(kuò)張也是非常永輝超市走向衰落的一個(gè)主要原因，2020年至2021年，永輝關(guān)閉門店超160家，其中不乏曾被寄予厚望的“標(biāo)桿店”。

瘋狂關(guān)店的背后，是早年激進(jìn)擴(kuò)張的惡果，選址失誤、同店競(jìng)爭(zhēng)、成本高企，最終拖垮利潤(rùn)。

在時(shí)代洪流下，永輝的困境是傳統(tǒng)零售業(yè)的縮影。

沃爾瑪、家樂福等巨頭同樣在閉店縮編，但永輝的隕落多了一層悲情色彩，若兄弟二人能共克時(shí)艱，或許結(jié)局不至如此慘烈。

至親成陌路，企業(yè)何以重生？

家族企業(yè)的“人治”底色，在順境中是凝聚力，在逆境中卻可能成為枷鎖。

張氏兄弟的分歧本質(zhì)上是傳統(tǒng)零售與互聯(lián)網(wǎng)思維的碰撞，本可通過協(xié)商找到平衡點(diǎn)，卻因權(quán)力爭(zhēng)奪演變?yōu)樗毫哑髽I(yè)的風(fēng)暴。

如今，永輝仍在艱難自救，收縮戰(zhàn)線、加碼供應(yīng)鏈、試水倉(cāng)儲(chǔ)店，但這些舉措能否奏效，仍需時(shí)間驗(yàn)證。

畢竟，零售業(yè)的游戲規(guī)則已徹底改變，用戶要的不是“大而全”，而是“快而準(zhǔn)”，資本看重的不是規(guī)模，而是盈利模型的可持續(xù)性。

回望永輝的千億征程，成也兄弟，敗也兄弟。

當(dāng)血緣成為商業(yè)的絆腳石，或許只有放下執(zhí)念、擁抱變化，才能絕處逢生，只是，市場(chǎng)留給永輝的時(shí)間，已經(jīng)不多了。

面對(duì)永輝超市如今的困境，估計(jì)誰(shuí)也救不了它了，也許屬于永輝的時(shí)代已經(jīng)過去了，你覺得呢？