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黃陳宏博士卸任用友總裁，與其上任一樣，又成了各路媒體的料。

這件事雖然有些匪夷所思，但我還是相信，用友最近的幾項重大變革，黃博士不太可能是始作俑者，而只是支持者或代言者的角色。

因為，只要稍微動動腦子也能想明白，如此重大變革決策的提出、討論，到開始實施，怎么可能在短短89天完成？

因此，這些重要變革舉措與黃博士任期之間，只能說是一種巧合，最多是“被安排”的巧合而已。

其實，黃博士卸任的原因，已不重要。而重要的是，用友已經拉開的變革大幕，是隨后關閉？還是繼續深化？

我觀察到，用友三個重要舉措釋放的信號：堅定云轉型、進入全球前三和80%交付外包。

1.進入全球前三

很多人認為，用友進入全球前三的說法過于夸張。這個問題我在《成為全球前3的企業軟件與服務提供商，用友的挑戰有多大？》已經分析過，如果在全球TOP 100家SaaS企業中，用友的總營收可以進入前40。

雖然現實差距很大，但也并非完全沒有可能。因為國內有龐大的企業客戶市場，又趕上信創發展的大機會。

但用友的這個意志表達，存在一個很大的認知局限，那就是沒有看到新時代競爭者的進化速度和顛覆力量。或者說，中國一定會出現一個全球前三的企業，但沒有理由認定就是用友。而更可能出自互聯網或SaaS行業，或者是Salesforce那樣的生態型企業。

事實上，這個世界上，千行百業的業務形態無窮多樣，各有各的解決方法，哪里是一個“ERP”就能代表或涵蓋的？

2.80%的交付外包

交付外包不是不可行，其實還是企業軟件的終極合作方式。

但用友必須確定兩件事，首先是解決方案“可交付”，其次是有足夠多的、有專業交付能力的服務商。如果說還有第三項，那就是用友自己的交付能力必須上乘。

舉一個不太恰當的例子，戰機只能從航母上起飛，而在貨輪上就不行。

實際上，對于一家發展中的軟件公司，自己掌控交付力量的最大好處，就是將一個不太完善的解決方案，盡力實現客戶價值的最大化。還有一個次要的好處，就是直接的客戶反饋，而不是被中間服務商截留。

要知道，對于云業務來說，如果與客戶失去聯系或中斷連接，無異于把自己關進一個厚厚的繭房。所以，“賣完就跑”的習慣，必須得改。而實施交付過程，就是重建客戶連接的過程。

從這個意義上說，交付力量應該是產品價值的實現者，就不應該將他們單純視為成本甩出去。況且，服務商一樣也要分潤的。

3.云轉型

在我看來，“云轉型”是用友最大的謎團。

既然云業務收入占比已經超過了70%，按理說，轉型的“陣痛”應該早已過去，云業務應該進入高質量的收入穩定期。那么為什么虧損還在持續擴大呢？要知道，暢捷通已經盈利了。

實際上，左手軟件、右手云，在同一個企業中，很難避免左右互搏的局面。

要知道，企業軟件到SaaS的轉角，通常不會是90°，而是180°。與原生SaaS企業不同，巨大的反向拉力，讓很多軟企放棄了云轉型的念頭。

但是，困在這個巨大的“拉扯”之中，終究不是長久之計。而能否破解這個局，應該是用友目前面臨的最大挑戰之一。

面對持續的虧損，雖然讓用友堅定了變革的決心。

但是要“改變”些什么？用友似乎還沒有徹底想清楚。