在產品開發的道路上，失敗并不可怕，關鍵是從失敗中汲取教訓。本文作者通過親身經歷，復盤了一個從項目孵化而來的產品失敗的全過程。

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今天，我來分享一個搞砸了的產品，復盤一下為什么會做失敗，以及從中學到了點啥。

以前我做產品，有兩條自認為有效的“鐵律”：從項目中孵化產品，緊跟政策做產品。

這不，正好我們給客戶做了個項目，這方向還有政策撐腰，全國各地的客戶都有這需求。

于是，很自然的就會想到，把這個項目包裝成一個產品。

可這產品推出一年多，銷售業績那叫一個慘，就像霜打的茄子——蔫了。陷入了那種扔了吧，覺得可惜；留著吧，又賺不到錢的尷尬境地。

下面我就好好分析分析，這產品到底咋就“黃”了。

產品定位問題：偽需求與市場錯配

產品不行，首先就得從“根”上去找問題。肯定是一開始沒有想清楚、搞明白，才會帶來后續一系列的產品銷售問題。

業務屬性：低頻與非剛需的“冷板凳”困境

這產品一開始有政策撐腰，在客戶項目開發階段，好多客戶都感興趣。

話說，這也是G端市場的特點，政策的“東風”一吹，各種迎合政策的產品如雨后春筍般冒出來，客戶也不管好壞，先抓一個再說，就想搶個宣傳熱點。

于是，我們想當然的會認為這個產品要是做出來，肯定大有可為。都沒去驗證客戶有沒有痛點，現有的解決方案是啥。

問題也就出在這里。

等產品做出來給客戶用上了，客戶的真實需求我們才慢慢搞清楚了。

客戶說：“這方面的業務一年就搞一兩次，隨便弄弄就行，根本不需要你們這樣的產品。”

還有客戶說：“現在就是政策上有要求，我們能不能就用你們這個產品搞一次，出來點東西就行了，按次購買？”

更離譜的是，有客戶說：“這業務都和其他單位‘溝通’好了，沒問題，用你產品也查不出啥。”

拿著產品做了一番反向的客戶需求收集，結論就是：這個業務客戶一年就搞一兩次，大部分情況下不會有啥問題，就算有問題，稍微花點人力也可以搞定。

我的天啊！

原來做產品之前，“雪花”般反饋回來的客戶需求，都是一些想要趁熱點的客戶“催”出來的，實際上這個業務場景對大多數客戶而言，根本就沒“痛點”。

產品驗證：缺乏時獨立場景的“迷茫之旅”

在產品火急火燎趕工出來之后，根據前期銷售反饋的市場熱度，按說接下來應該會有一大堆的客戶感興趣，搶著了解、急著買單、趕著上線、追著宣傳。

結果，一盆冷水一把就把產品剛燃起的火焰給澆滅了。

客戶試用后反饋：“產品的規則不夠多，還需要包括xxxx”、“產品覆蓋的場景還不夠，應該把xxxx這部分的業務也納入進來”、“這個產品能不能把要素提取這部分功能獨立出來，我需要這個功能去做xxxx方面的業務”……

一通意見梳理下來，就是：產品做的還不夠全，不夠多，不夠實用。

客戶這么多意見，咋辦？

那就接著改：加入更多的規則，覆蓋更多的場景，輸出更多的內容唄。

三個月后，產品的2.0版本上線。

收到的客戶反饋有更好了嗎？并沒有，還是那些問題。

冷靜下來，分析一通后，才恍然大悟：

這個單一業務場景（本就低頻、非剛需）根本撐不起一個產品。

客戶感興趣是因為政策大方向，他們要的是大而全的項目，不是單一場景的產品。所以才會有持續不斷的反饋，導致產品功能越做越多，場景越做越深。

你看，這個產品并沒有脫離其客戶對某個方向上的定制化項目需求，去做市場的驗證，得到的反饋能不失真嘛？

付費意愿：價格與需求的“拉鋸戰”

為了做好這個產品，我們可沒少投入，用了 OCR、NLP、大語言模型這些高大上的技術，還派項目組長期駐點客戶單位開發，客戶提出的各種需求都不打折扣的滿足。

為啥這么不計成本的投入呢？

還不是前期調研出現的誤導，認為這個產品的市場需求足夠多，空間足夠大，一把可以吃成個大胖子，和未來預期的收益相比，這點投入根本就不算什么。

現實，總是不經意間打醒一個“做夢”的人。

因為還是有政策的支撐，多少還是有一些客戶對產品感興趣，但只要報價一出，客戶的熱情立馬就淡了下去。

在客戶眼里，這個產品帶來的價值不足以讓他花這么多錢出去。相比而言，只需要投入少量的人力也可能可以達到預期的效果。

于是，我們選擇了“屈服”，支持客戶選擇“租用”模式，價格瞬間就“香”了。

可選擇“租用”方式采購之后，接著就帶來了續費的問題。

一年之后，沒有一個客戶愿意續費，為啥呢？

原因也不難分析，前面說了，這個產品滿足的業務場景本身就沒有多少問題，自然用上產品也帶不來多少效果。

關鍵失誤分析：信息失真與執行偏差

按理說，在行業這么多年，不該在產品不行的時候還繼續投入，還繼續投入，導致產品持續虧損。

事后復盤，才發現問題所在。

案例價值誤判：宣傳效果的“泡沫”

之所以啟動做這個產品，就是因為前期配合客戶做的項目，得到的反饋效果不錯。客戶宣傳出來的效果也是杠杠的，又是拿著項目參加省里的比賽獲獎，又是憑借這個項目拿到了行業的創新獎項。

就這成效，誰看了不迷糊，誰看了不會想著趕緊把產品做出來，全國鋪開來，坐等收錢。

偏偏，我們身在其中，缺失了看別人宣傳出來東西的理性判斷。就沒想過，我們這個行業，三分的效果，七分的宣傳。

誤以為是我們做出來的產品確實“牛”啊！

后面，讓銷售再去找客戶做二次、三次的驗證，才瞬間清醒。產品的效果并不咋滴，客戶是把線下做出來的一些成效也一并算在這個產品頭上，以便讓這個產品宣傳起來，顯得更“厲害”。

產品價值錯位：定義差異的“障礙”

另一個信息上的誤導，就是產品經理所定義的有效線索和客戶需要的有價值線索上的差異。

產品經理覺得，只要用這個產品發現了有問題的線索，產品就算是有價值。

但客戶所需要的，不僅僅是有問題的線索，而是在這個基礎之上，發現更有價值的線索。我們所謂的這些有問題的線索，排查下來可能沒有問題，有也是些小問題，小問題約等于沒有問題。

這種定義上的差異導致我們對產品的核心競爭力構建一直沒有形成，還帶來了在非核心場景上持續投入的一系列錯誤決策。

人員投入錯配：精力分散的“隱患”

因為這個產品是從項目中孵化出來的，所以，理所當然的我就想到讓這個項目經理來負責，繼續孵化、打造一款產品出來。

這一錯誤的決策，也為這個產品的失敗埋下了隱患。

上周，我找這個項目經理復盤，我說為什么這個產品銷售業績如此慘淡？

他也做了客觀的分析，其中有一點：因為他同時負責了好幾個項目，在很多時候就兼顧不到這個產品的投入，精力有限，分散開來，產品也就當成了項目來做。

可產品和項目不一樣，產品得主動驅動，不斷打磨核心競爭力讓客戶心動；項目只要按客戶要求完成，就能收款走人。

客觀來講，產品和項目是兩種完全不同的能力，也會帶來完全不一樣的決策思維。按照做項目的方式去做產品，產品最終也會被做成一個個項目。

經驗教訓：驗證*聚焦*止損——三位一體

看完上面的介紹，你會發現這個產品確實“錯”的不應該。但很多事情，你沒有躬身入局，沒有深陷其中，不會有刻骨的記憶，下一次，還是會“后知后覺”的掉進坑里。

從這個產品的失敗中，我總結了幾點做產品的經驗。

驗證：以客戶價值為“劇本核心”

一個產品到底能不能做，必須回歸本質：到底對客戶有沒有價值？

特別是處于一個“風口”上的產品，更要冷靜思考，加以驗證，客戶說出來的價值，到底是“真有用”還是“假宣傳”。

而且，這個價值一定是不能我們自已去定義，我們不需要證明自己有多么天才的設計和創意，而是要客戶認可的價值才行。

千萬不要是試圖說服客戶或加以解釋，如果你的產品價值如此的不明顯，那就說明這個價值是沒有價值的。

聚焦：從業務場景中“挖寶”

“低頻”、“非剛需”的業務場景真的是難以支撐產品化，就算是有政策撐腰，也得要進一步分析，從業務場景中聚焦，找到客戶真正有痛點的那個點，哪怕再小，也比做得大而全好。

就像上面說的那個產品，如果在一開始就只聚焦在數據治理場景上，做成一個通用的工具，不僅產品的投入成本更低，市場的需求也會更大，產品的價格也不需要太高，帶來的銷售業績也會大有改善。

止損：及時評估踩“剎車”

一個產品到底行不行，在推出來之前 ，就已經會有一些感知和判斷。

很多時候，我們之所以還要繼續投入下去，只是不愿意承認我們的決策失誤，不愿意相信這就是所謂的現實。

在產品完成第一波市場推廣之后，就需要做產品價值和市場需求的二次驗證。產品價值是否能支撐產品的定價？客戶是否有足夠購買意愿？

決定不做一個產品，比決定去做一個產品往往會更難。但有些決定，早晚都得去做，做的越早，成本越小，拖的越久，決策越難。

最后的話

做產品，始終都是在一個不斷試錯的過程，驗證的是你的產品思維是否有效。每一步產品決策，背后都是你所堅持的做產品的原則、方法、步驟等思維在起作用。

所以，每做完一個產品，都是對你產品思維有效性的檢驗。

希望我這次的經驗教訓，能給你們以后做產品提點醒。

本文來自微信公眾號：肖武林，作者：武林