從最開始的標準咖啡店，到店中店，再到咖啡便利店，其實代表著庫迪的經(jīng)營模式正在從咖啡這個“超級單品”到全新的“便利消費場景”轉(zhuǎn)變。

一場價格風(fēng)暴又席卷了咖啡行業(yè)。

今年，受到咖啡產(chǎn)區(qū)減產(chǎn)等因素的影響，國際咖啡豆期貨價格一路飆升。Wind數(shù)據(jù)顯示，2024年，美國ICE咖啡期貨年內(nèi)累計漲幅約為70%。相比之下，倫敦市場現(xiàn)貨黃金2024年的全年漲幅為27.22%。與此同時，日本味之素AGF公司宣布上調(diào)棒類咖啡和速溶咖啡價格，漲幅15%到30%，意大利品牌卡巴薩和拉瓦扎、韓國星巴克等都有不同程度上漲。

一路飆升的原料成本同樣給國內(nèi)咖啡市場增添了不少不確定的風(fēng)險。庫迪方面在今年2月的媒體溝通會上表示，目前公司資金已經(jīng)實現(xiàn)了正向循環(huán)，首席策略官李穎波稱，“9.9元策略能夠堅持很長時間”。行業(yè)震動中，庫迪不但沒有漲價，反而以咖啡為錨點，推出了新的“咖啡便利店”業(yè)態(tài)。3月17日，馬鞍山市當涂縣七家庫迪咖啡便利店同時開業(yè)。

新業(yè)態(tài)的背后，暗藏著庫迪怎樣的戰(zhàn)略和布局？“咖啡便利店”能否成為庫迪的第二增長曲線？

庫迪的進階之路：大店、小店到咖啡便利店

2022年10月22日第一家?guī)斓峡Х仍诟Ｖ軮FC正式開業(yè)，僅僅兩年的時間，庫迪咖啡的第10000家門店在卡塔爾多哈的珍珠島正式開業(yè)。

兩周年之際，庫迪咖啡董事長兼CEO錢治亞在公司內(nèi)部信中透露，庫迪咖啡的門店數(shù)量已位居全球第四，業(yè)務(wù)遍及全球28個國家和地區(qū)。今年，庫迪宣布全面升級“觸手可及”計劃，宣布維持2025年年底5萬家門店的終端目標不變。

從“1”到“50000”數(shù)字的變化，不僅代表著庫迪門店擴張的野心，在這個過程中還有庫迪對咖啡店形態(tài)的重塑野望。

起初，庫迪咖啡的打法就跟很多咖啡品牌不一樣，各種店型和各線城市都齊頭并進，既有第三空間體驗，更多還是從大店向小店迭代的快取店；既在一二線城市穩(wěn)步扎根，也在三四線甚至縣域市場遍地開花。

去年5月，庫迪宣布推出便捷店型“COTTI Express”。而在2024年的媒體溝通會上，庫迪亦解釋了“便捷店”打法，爭取達成“三店圍一店”的理想局面，實現(xiàn)主要消費場景“百米之內(nèi)有庫迪”。

隨后，庫迪便捷店開在各種意想不到的場景里：藥店、便利店、沙縣小吃、移動營業(yè)廳。當時甚至有網(wǎng)友調(diào)侃“庫迪店中店的最佳選址，是在瑞幸門店里。”

“店中店”的模式一路狂飆，為庫迪的擴張帶來顯著的增長。極海數(shù)據(jù)顯示，2024年8月到10月的3個月期間，庫迪咖啡新開門店近1700家，在營門店數(shù)量增長21%，其中店中店貢獻了62%的新開門店數(shù)量。

從中不難看出，庫迪對“店中店”模式的探索其實還是基于消費者的需求，并意在進一步培育消費者的消費習(xí)慣。

一位消費者告訴我們：“庫迪隨處可見的小門臉對我而言代表了‘便捷’和‘高效’，有時候上班買咖啡的路上會隨手在旁邊買點包子，仿佛成了配套的東西。”

而這次，瞄準“咖啡便利店”的庫迪，其實是延續(xù)并升級了“店中店”的模式，想打造屬于自己的，以售賣咖啡、快餐為主的“零售綜合體”。這也意味著，從最開始的標準咖啡店，到店中店，再到咖啡便利店，其實代表著庫迪的經(jīng)營模式正在從咖啡這個“超級單品”到全新的“便利消費場景”轉(zhuǎn)變。

不得不說，對市場需求把握之深之準，庫迪是有一手的，不論是便捷店還是咖啡便利店，庫迪都踩在了趨勢前沿。

咖啡+便利店模式，能成為庫迪的第二增長曲線嗎？

庫迪想將咖啡這一高頻、高粘性的超級單品，轉(zhuǎn)化為串聯(lián)用戶全場景需求的“價值樞紐”，而從小店到庫迪咖啡便利店的升級，意味著“便利消費場景”更加系統(tǒng)化、規(guī)模化。

簡單來說，咖啡便利店強化了用戶體驗導(dǎo)向，以咖啡產(chǎn)品為核心載體，通過咖啡與零食等形態(tài)的結(jié)合，豐富消費者購買的多樣性和便利性。據(jù)目前已開業(yè)的咖啡便利店來看，庫迪咖啡的便利店精選了常規(guī)便利店的核心產(chǎn)品品類，并在此基礎(chǔ)上增加冰淇淋、西式蛋撻、烤腸等引流品類。同時，便利店還將推出中式面點、熱食便當?shù)犬a(chǎn)品，覆蓋全時段消費場景。

那么，庫迪選擇入局“便利店”的原因是什么？咖啡+便利店的模式能成為庫迪的第二增長曲線嗎？

首先，從便利店市場來看，近年來，我國便利店行業(yè)保持高速增長，市場規(guī)模不斷擴大，數(shù)據(jù)顯示，2023年，中國便利店行業(yè)銷售額達到約4248億元，同比增長10.8%，2015-2023年間復(fù)合年均增長率高達17.4%。預(yù)計到2025年中國便利店市場規(guī)模有望突破5000億元，市場發(fā)展前景廣闊。

即便如此，國內(nèi)便利店市場依舊是“大市場、小格局”，傳統(tǒng)頭部便利店品牌雖然具有規(guī)模化效應(yīng)，但類似于7-11、羅森等依舊集中在一二線城市，本土便利店也大多依托于地域。比如美宜佳以廣東為核心（占其總門店的40%），紅旗連鎖聚焦四川，但受限于區(qū)域壁壘、供應(yīng)鏈碎片化及同質(zhì)化競爭，難以實現(xiàn)行業(yè)整合。

而無論是起初的大店、店中店還是便利店模式，相比于傳統(tǒng)便利店，庫迪不僅已經(jīng)擁有強大的品牌效應(yīng)和規(guī)模基礎(chǔ)，還擁有自建供應(yīng)鏈這一張王牌。

比如作為“打工人的續(xù)命水”，庫迪咖啡很大一部分消費群體是寫字樓里的上班族，匆忙的周一早上點一杯快捷便利的咖啡成為一個固定場景，而如果“早餐”嵌入這個場景，其實是件順水推舟的事兒。所以，庫迪在嵌入華萊士等連鎖餐廳的同時，觀察到用戶即時消費的習(xí)慣，也曾嘗試在個別門店售賣“熱食便當”和“早餐面點”等等。

另外，在不斷摸索的過程中，庫迪不僅僅是在收集用戶反饋、積累用戶的消費經(jīng)驗，更是在培養(yǎng)用戶的心智。當消費者們已經(jīng)習(xí)慣在買咖啡選擇庫迪時，見到“庫迪咖啡便利店”其實并不奇怪，在用戶心智上，買餐點、買零食、買甜品、買潮玩，都可以在庫迪咖啡便利店里一站式解鎖。

所以，就像大家已經(jīng)習(xí)慣咖啡從第三空間過渡到隨取隨走一樣，買咖啡的同時買點吃的用的玩的也是消費趨勢所在。究其根本，咖啡便利店不過是在市場不斷變化中自然生長出來的形態(tài)。

1到無限的新故事，該怎么講？

“庫迪便利店的邏輯就是用喝咖啡的流量吸引到便利店來購物，因為咖啡為剛需、高頻且穩(wěn)定的生意，如果以咖啡為主題去搭載便利店，將直接給便利店帶來龐大的私域流量。”庫迪咖啡首席策略官李穎波在采訪中提到，新推出的便利店型，是庫迪2025年重點發(fā)力的業(yè)態(tài)。

對庫迪而言，從全場咖啡飲品統(tǒng)統(tǒng)9.9，到“咖啡+便利店”，或許意味著從1到無限的新故事。然而，從咖啡向便利店業(yè)態(tài)的延伸，絕非簡單的場景疊加。

一方面，無論是經(jīng)典咖啡店、咖啡便利店、咖啡零食店、咖啡潮玩店等任何形態(tài)，庫迪咖啡所做的都是在“咖啡+”的基礎(chǔ)上無限延伸，始終沒有脫離咖啡這一“錨點”，每增加一個新的門店形態(tài)都是在現(xiàn)有咖啡店的基礎(chǔ)上的新的增量。

從2024年5月起，庫迪已經(jīng)實現(xiàn)持續(xù)盈利，以“咖啡”作為支點和核心業(yè)務(wù)，庫迪已經(jīng)獲得了良性循環(huán)生長的有機動能。而無論最終延伸和生長出怎樣的零售形態(tài)，都會是對庫迪現(xiàn)有業(yè)務(wù)的促進和加持。

另外，庫迪在最初咖啡業(yè)務(wù)中沉淀的數(shù)字化能力，這也將轉(zhuǎn)化為便利店場景的運營基礎(chǔ)設(shè)施。憑借“透過互聯(lián)網(wǎng)運營體系重構(gòu)消費商業(yè)形態(tài)”的經(jīng)驗，在智能化上，庫迪通過終端大數(shù)據(jù)分析持續(xù)優(yōu)化供給，智能化設(shè)備的規(guī)范出餐流程，帶來智能化購物體驗。

比如，在“庫迪咖啡合作伙伴APP”中，合作伙伴可以通過訂單管理模塊快捷接收顧客的點單信息，還能實現(xiàn)訂單的管理、查詢、統(tǒng)計等功能，并且通過AI技術(shù)，實現(xiàn)高峰期自動調(diào)整制作順序、自動推薦商品等智能化功能。

更重要的是，相比于傳統(tǒng)便利店，庫迪咖啡具有供應(yīng)鏈議價權(quán)，通過自建供應(yīng)鏈持續(xù)鞏固高品質(zhì)咖啡的核心地位。庫迪在安徽建立了全球供應(yīng)鏈基地，覆蓋咖啡烘焙、包裝材料生產(chǎn)等環(huán)節(jié)，年產(chǎn)能達到4.5萬噸。同時庫迪咖啡在生產(chǎn)環(huán)節(jié)引入了物聯(lián)網(wǎng)（IOT）技術(shù)，咖啡機通過掃碼自動制作，誤差率遠低于人工操作，不僅降低了成本還提升了效率。

并且，此次便利店業(yè)態(tài)的招商十分“低門檻”：聯(lián)營商負責(zé)找門店、裝修，無需繳納加盟費，僅需提交保證金及服務(wù)費，而服務(wù)費是在門店經(jīng)營毛利達到一定水平之后再按比例收取。

以上種種傳遞到終端零售，消費者們直接感知到的便是“優(yōu)質(zhì)+低價”的高性價比。這也許意味著，不僅在9塊9的咖啡價格戰(zhàn)中，庫迪將繼續(xù)向消費者讓利，在對咖啡便利店的探索和整合過程中，也許將采取相同的戰(zhàn)略路徑：以平價為尖刀破局，開拓更廣闊的零售場景，講述1到無限的新故事。