財聯社3月28日訊（記者 林堅）3月27日晚間，華安證券披露2024年年報，經紀業務成為搶眼的業績增長點，主要業務指標顯著增長。但就在不久前，是帶來這份業績的、原分管財富管理業務的公司副總裁顧勇離職的消息，也包括他于3月26日出任西藏東財基金副總經理的消息。

顧勇是財富管理領域的大將，職業履歷橫跨基金、保險、證券，是典型的職業經理人。除了華安證券的履歷，顧勇還曾在富國基金、中國大地財產保險、上海復星高科技集團、永安財產保險、德邦證券等任職。3月14日，顧勇從華安證券辭任以“個人原因”副總經理。

有外界誤解，將顧勇的辭任歸咎于他主導的財富管理轉型受挫，最新公布的年報數據糾正了這一誤解。

來看經紀業務的一組數據。2024年，華安證券經紀業務凈收入達到9.6億元，同比增長26.48%。其中，代理買賣證券凈收入增長至8.4億元，同比提升32.16%；代銷金融產品凈收入增長至7859.1萬元，同比提升35.37%；投資咨詢業務收入增長至5997.2萬元，同比提升48.71%。

另據公開資料以及記者采訪，華安證券代銷金融產品代銷收入由2022年的52名升到2023年的35名；股基交易市占率一舉扭轉了自2019年以來持續下滑的被動局面，已連續兩年上升，2024年的股基市占率增長8.9%。經紀業務的發展規律來說，券商股基交易市占率一旦進入下降通道，就將面臨回升不易，華安證券能連續兩年市占率回升，殊為不易。

顧勇已出任西藏東財基金副總經理。

記者有關注到顧勇寫給華安財富管理業務條線的一份內部信，這封信階段性地總結了他的“財富管理方法論”，包括精準把脈、精細管理、產品為王、投顧扛旗，數字賦能、客群經營、創新突破等多個維度。

這封信的初衷樸素，就是總結過往打法，以求帶來裨益，“我在華安工作時間雖短，但得益于在金融行業的積累與沉淀，華安證券這個平臺，讓我得以施展身手并且取得了比較好的成績。臨別之際，我想對我在華安證券的實踐做一些總結，既是對我自己的交代，也希望對大家能夠有所裨益。”

“華安150家分支機構中，一年多的時間里我去過將近130家分支機構，有時一天會跑上4、5家營業部。”顧勇在華安證券的工作經歷，勤奮與接地氣，是兩個關鍵詞，“回顧過往，我們一同見證了諸多挑戰，也收獲了不少成就。這兩年財富管理業務關鍵指標排名的提升、股基交易市占率的回升，這背后，是每一位總、分同事的辛勤付出。”

這位曾在保險行業深耕十年的跨界管理者，其"以費代傭""線上線下融合""買方投顧"等實踐，是行業所關注的。變革破局，這是顧勇的不二法寶。既要有刀刃向內的改革勇氣，也要有生態共生的戰略視野；既要堅持客戶為本的價值初心，也要擁抱數字化的時代浪潮。

五個關鍵核心打法

從"牌照經營"到"生態運營"。顧勇在華安證券期間推動了財富管理業務從單純的產品銷售向綜合的財富管理生態轉變。例如，他強調了“大投顧”服務體系的構建，將投顧服務、金融產品代銷、資產配置等業務整合，形成一個多元化的服務生態，滿足客戶多樣化的需求。

其中，顧勇提出要基于客戶分類構建涵蓋基金組合、股票組合、ETF組合、資訊工具及賬戶管理為一體的投顧服務體系及客戶需求解決方案，逐步實現“大買方投顧服務體系”。

從"粗放增長"到"精益管理"。顧勇在管理中注重精細化運營，通過重構分支機構考核與評價體系，提升管理效率和業務質量。他強調過程管理的重要性，通過高頻度的月度經營分析會和每日晨會機制，及時發現問題并進行調整。

在華安證券，他建立了面向“進取發展和KPI”的分支機構月度評價體系，通過表揚先進、鞭策后進的方式，激發分支機構的發展潛力。同時，他還推動了每日晨會機制，確保業務培訓、新產品介紹等信息能夠及時傳達給每一位員工，提升團隊整體的執行力和業務水平。

從"工具理性"到"價值理性"。顧勇在推動財富管理業務發展時，更加注重客戶價值的實現，而不僅僅是業務指標的提升。他強調要從客戶的需求出發，提供真正有價值的服務和產品，幫助客戶實現資產的保值增值。

在產品體系方面，顧勇強調要從“賣方”思維向“買方”思維轉變，關注客戶的需求，構建以客戶為中心的產品體系。例如，他提出針對不同類型客戶（如交易依賴型、配置依賴型等）提供差異化的投顧服務和產品解決方案，滿足客戶的個性化需求，體現了對客戶價值的關注。

從"線下主導"到"雙線融合"。顧勇推動線上線下業務的融合，利用互聯網技術提升客戶獲取和客戶服務的效率。

他強調互聯網直播獲客的重要性，深圳分公司是個有價值案例，通過互聯網直播獲客在2024年取得了重大突破，強調了分公司總經理親自參與直播、堅持探索新業務以及對互聯網業務的耐心和投入等因素的重要性，為其他分支機構開展互聯網業務提供了借鑒。

分支機構如何做直播？顧勇提出四個關注點：

一是要重視 AUM，AUM 和創收同樣重要；二是轉私域及開戶只是第一步，后續要更加注重通過投顧對客戶的持續陪伴，提升客戶的粘性，實現 AUM 的持續增長；三是主播梯隊建設是業務持續性的關鍵所在，這決定了業務的可復制性；四是要高度重視合規與風控，這是互聯網業務能否做下去的根本所在。

從"規模擴張"到"質量優先"。顧勇在推動業務發展時，更加注重業務的質量和可持續性，而不僅僅是規模的擴張。他強調要通過提升業務質量來增強公司的競爭力和市場地位。

在投顧業務方面，顧勇提出“產銷分離、差額優先”的經營模式，注重投顧業務的穩定性和可持續性。通過這種方式，投顧收入的穩定性得到增強，客戶續費率高、投訴率低，業務質量得到了有效提升。同時，他還強調要通過系統手段管控好投顧老師和前端銷售的展業行為，確保業務的合規性和質量。

顧勇明確提出把現有的 APP 上炒股工具打包成提傭型投顧產品的工具化投顧新模式。也形成了從無到有的可觀收入。

證券投顧業務在過去兩年的發展取得了很大的成績，主要體現在：一是提傭型投顧業務產生的收入增量，完全對沖了傭金率下滑帶來的傭金收入的減少，“以費代傭”的目標超額實現了；二是由于采用了“產銷分離、差額優先”的經營策略，有超過 80%的投顧收入來自于提傭收費方式，客戶續費率高、投訴率低，業務的穩定性和可持續性就會非常強。

拋出三大轉型突破口，迅速厘清打法與執行策略

“老手死于趨勢，新手死于常識”。財富管理行業正處于快速變革的時期，市場競爭愈發激烈，客戶需求日益多樣化。這些高度濃縮過的打法始于兩年前。破局者的到來，是對顧勇最初到華安證券的一個形象設定。2023年6月，顧勇履新華安證券，一個月后，公司舉行的半年度經營務虛會上，顧勇首次在全公司正式亮相，并分享了對財富管理行業發展趨勢的三點認識。

"當時最大的挑戰不是業務本身，而是認知差異。"顧勇回憶道。在他看來，證券行業的財富管理轉型存在三大認知誤區：

一是將財富管理簡單等同于產品代銷，忽視客戶全生命周期服務；二是過度依賴線下網點，未能建立線上線下聯動的數字化服務體系；三是考核機制仍以存量指標為主，缺乏對增量市場的敏銳洞察。

會上，顧勇拋出傭金率下滑是灰犀牛、機構化趨勢不可逆、線上線下終將融合三大論斷：

一是傭金率持續下滑就像一頭“灰犀牛”，正一步步向我們走來，行業內產品化已成大勢，投顧化也正在路上，我們必須抓住投顧業務發展的戰略機遇期；二是機構化的趨勢正在加劇，競爭也會愈發激烈；三是未來業務很難分清什么是線上業務、什么是線下業務，未來一定是線上線下一體化的融合打法。

這場爭論背后，折射出證券行業轉型的深層矛盾：傳統券商的組織架構、考核體系乃至文化基因，都與財富管理轉型存在天然沖突。顧勇的保險從業經歷此時成為破局關鍵——其在大地保險推動的"分公司全面預算管理和差異化考核體系"、在永安保險設計的"線上線下融合的營銷管理體系"，為他在華安證券推行分支機構分類管理、建立差異化考核機制提供了方法論支撐。

顧勇提出的財管轉型的三大突破口，即以費代傭、以量補價和以利增收。同時，他明確勾勒出了轉型的戰略地圖：一是“做強總部”，在總部層面建立產品與資產供應體系、投資顧問體系和科技賦能體系三大業務支持系統來引領和賦能分支機構；二是“做活分支”，對分支機構實行分類管理和考核，鼓勵分支機構充分發揮各自的資源稟賦來實現差異化發展。

重構底層邏輯：思維、架構、體系

顧勇上任后的首個重要動作，就是對分支機構管理進行調整。顧勇認為經營管理重在過程，如果方向正確且過程到位，結果通常不會差。他發現華安證券總部和分支機構之間在定期正式溝通的頻度和力度上存在不足，導致部分分支機構存在不思進取的情況。

針對分支機構"守成有余、進取不足"的頑疾，顧勇祭出兩大改革舉措。一方面，將全國72家分公司和中心營業部劃分為核心利潤中心、區域增長極、特色業務單元、潛力孵化器四類，分別賦予不同的考核權重。河南分公司作為區域增長極，深圳分公司作為特色業務單元。

提出模塊化評價體系是另一方面。他參照保險公司的分支機構管理經驗，對華安證券的分支機構考核機制進行重構，通過四分類及可自選的模塊化考核，實現差異化管理。在具體考核權重設計上，考慮到歷史沿革及省內老營業部的感受，對利潤的權重占比適度下調，以體現對業務增長及增量業務的支持。

在整體的組織架構上，顧勇結合對行業趨勢的前瞻把握，通過建立專業化小團隊來進行職能補強。例如，在營銷管理部內部新設專業化的“客群發展”團隊，在投資顧問部補強“資產配置與機構投顧”職能，在互聯網金融部強化對分支機構數字化賦能的“數智支持”功能。同時，在財管委層面引入分支機構輪值委員機制，廣開言路，鼓勵分支機構負責人多“參政議政”，在總部決策中建立起制度化傾聽分支一線聲音的機制。

每日晨會機制的建立是一個極小，但效果極大的創新。顧勇回憶說，“剛開始，少數分支機構員工對此還不是太理解，但慢慢的就越來越離不開每日的晨會了。

顧勇提到，2023年7月起，華安證券推動建立了面向所有分支機構員工的每日晨會機制。在每個交易日的8:30至8:50限時開20分鐘，用于各項業務培訓、新產品介紹、宏觀及市場分析等信息的傳播與宣導，確保上情下達，提升員工的業務水平和專業素養。

“我始終認為，對于零售業務而言，若要取得良好成績，除了方向對路以外，在執行層面其實最重要的就是‘嘴勤腿勤’，‘一萬小時定律’在零售業務上發揮著重要的作用。面向全體員工的每日晨會就是這樣一種工具，你每天通過這二十分鐘多學一點點，經年累月的積累下來就是一個巨大的進步，對展業的幫助就在潛移默化之間。”顧勇以此理念約束自己，也鼓勵團隊。

在分支機構的管理之中，顧勇開始同步處理、并重塑財富管理的產品譜系。與傳統券商按"股票-基金-理財"劃分產品線的做法不同，他將產品體系重構為四大類別，這一分類打破了傳統券商"以我為主"的產品供給模式，轉而從客戶需求出發構建服務體系。

1.交易依賴型：針對短線交易客戶，提供鑫盈家甄選匯（股票）標準投顧服務；

2.配置依賴型：面向中產客戶主推基金投顧"鑫易投"，搭配場內ETF配置服務；

3.資產配置型：為高凈值客戶提供公私募基金精選池"金基匯"和自有資管產品；

4.工具依賴型：開發智能投顧工具"贏智投"，嵌入財聯社資訊服務。

他說，通過基于“買方（客戶）”立場進行業務的重新梳理以后，“客戶要什么”、我們要建立的“核心能力是什么”就躍然紙上了。在此基礎上，持續加強“研-投-顧”隊伍建設、豐富內容生態、加強科技運用，基于客戶分類構建并持續優化涵蓋基金組合、股票組合、ETF組合、資訊工具及賬戶管理為一體的投顧服務體系及客戶需求解決方案，就可以逐步實現“大買方投顧服務體系”的藍圖。

三大標志性“突圍”的打法

顧勇常說，中國的股市歷史上就是“牛短熊長”，對于券商及從業者而言，只能“熊市布局與練兵”，才能在“牛市賺錢”，否則如果牛市來了再去布局，等布局完成的時候市場可能又進入了漫漫熊途。因此，對于新業務，如果認準了方向，必須保持足夠的戰略耐心和容忍度，在運營細節上不斷打磨精進，最后就交給時間、靜待花開。

回顧他在華安證券的三次探索與打法，最搶眼的就是三次“戰役”。第一場就是私募突圍戰，打破同質化困局面對公募降費沖擊，顧勇力排眾議押注私募賽道。如何開展私募業務？他說了三點思考：

一是通過私募大賽等活動擴大私募管理人的朋友圈，為分支機構賦能并挖掘更多的業務機會；二是通過產品創設的創新來推動私募業務的發展，通過和非固收策略管理人合作創設“華薈固收+”系列產品，不僅滿足了高凈值客戶低波穩健的偏好，而且也幫助權益策略管理人進一步擴大了管理規模；三是在總部嚴把代銷準入關的前提下，鼓勵分支機構開展區域或者跨區域代銷，極大的調動了分支機構的積極性及對外的談判能力。

第二個是投顧保衛戰，在于破解"前端收費"魔咒。在投顧業務幾乎陷入停滯的2023年，顧勇提出"產銷分離、差額優先"模式，將投顧收入結構進行調整，通過建立投顧服務定價模型，將客戶資產收益率與投顧服務費掛鉤，使投顧客戶流失率下降。

顧勇說，要實現證券投顧業務的可持續健康發展，我覺得要把握好以下幾點：

一是要建立正確的商業模式，“產銷分離、差額優先”的商業模式已經被證明是成功的，千萬不能因為短期的誘惑而繼續去走“前端高額收費”的老路；二是投顧方面的投訴一定要早介入，“及時退費”是解決投訴問題的不二法寶；三是要通過系統手段管控好投顧老師和前端銷售的展業行為，系統化留痕工作要常抓不懈。

最后一個是創新的一步，也是很難的一步，即直播攻堅戰，旨在開辟獲客新戰場。互聯網業務不是“玩票”，沒有合規的券商互聯網業務就不是業務，顧勇很重視這個理念。

整體來看，華安深圳分公司的直播實驗堪稱經典。從最初的日均觀看量不足百人，到2024年四季度單場直播吸引超2萬人次，其成功源于三大打法：

一是建立"投教+投顧+投研"的內容矩陣，加強合規全過程審核，實現線上業務的可持續發展；

二是建立了“IP篩選與長期激勵”機制，不斷篩選并留住優秀主播，同時也有力的約束了主播為了短期利益而去觸碰合規紅線，實現了合規與業務的協調發展；

三是””建立起“引流、獲客、轉化、持續服務”的全流程精細化運營體系，并實現全程留痕，強化業務的過程化管控與精細化管理。

可以看到，華安證券深圳分公司的突圍非常搶眼，而這也與顧勇的思考有關，在他眼中，分公司基礎差，不去探索新業務就活不下去，逼到沒辦法了；但反過來說，業務底子差、存量客戶少，反而對新業務的開展少了包袱。