大型國有企業集團多具有組織結構復雜、管理層級多、業務多元化的特點，內部審計任務繁重、責任重大。近年來，隨著國企改革不斷深化，全球經濟形勢不斷變化，大型國有企業集團改革審計管理體制，是貫徹中央審計體制改革、深化國企改革和促進企業轉型發展的重要舉措。因此，改革審計管理體制，打造集中統一、全面覆蓋、權威高效的審計監督體系極為重要。

一、大型國有企業集團內部審計管理體制改革的意義

（一）改革審計管理體制是貫徹落實中央政策精神的需要

黨的十九大和十九屆三中全會決定改革審計管理體制，組建中央審計委員會，這是貫徹落實黨中央、國務院重大決策部署的必然要求，是推動國家治理體系與國家治理能力現代化的需要。

（二）改革審計管理體制是深化國企改革的關鍵內容

2018年7月，國務院發布《國務院關于推進國有資本投資、運營公司改革試點的實施意見》（國發〔2018〕23號），提出要正確處理好授權經營和加強監督的關系，明確監管職責，增強監督的協同性、針對性和有效性，防止國有資產流失；要完善監督體系，建立內部常態化監督審計機制和信息公開制度，加強對重點部門和崗位的監管。

（三）改革審計管理體制是公司轉型發展的內在要求

全球經濟形勢不斷變化，行業更迭日新月異，大型國有企業集團要想在時代變革中立于不敗之地，就必須牢牢抓住改革與創新的主線，促進公司轉型升級。而內部審計作為企業風險防控的關鍵環節，越來越受到管理層重視，其緊抓重點問題、關鍵領域和新興業務，與集團發展同向發力，是助力集團改革轉型、高質量發展的重要保障。

二、某高速公路集團內部審計管理體制改革開展情況

（一）審計管理體制存在的主要問題

某高速公路集團是一家大型國有企業，在審計管理體制上，集團推行分級管理，隨著外部監管趨嚴，內部改革深化，該集團內部審計管理體制已難以適應發展需求。一是集團所屬單位在開展審計工作時，對本單位具有較高的依賴性，導致所屬單位審計工作的權威性和獨立性缺乏基本保障。二是集團所屬單位內部審計機構各自相對獨立，其審計質量控制標準各不相同，由此導致集團內部審計質量在標準上難以統一。三是集團對所屬單位審計部門的組織領導與統一協調力度不足，存在因信息獲取渠道單一而導致信息不對稱的情況，使得兩級內部審計部門難以聚成合力。

（二）審計管理體制改革路徑

在領導體制方面，建立內部審計向集團黨委負責的工作機制，將黨的領導落實到內審工作全過程各環節。同時，進一步完善法人治理結構，集團公司在董事會下設審計與風險管理委員會，督導集團內部審計工作的實施，提升審計管理水平和風險防控能力。

在組織架構方面，成立審計中心，與集團審計風控部合署辦公，業務由集團黨委書記、董事長直接分管，人事、經費等均由集團總部統一管理。同時，完善內部審計制度、建立審計人才庫，實現“管審分離、資源集約”，切實提升審計監督的全面性和有效性。

在運行機制方面，按照“四統一”內部審計管理機制集中實施。

一是統一制訂計劃。通過“自下而上、自上而下、上下結合”的方式，明確審計中心和所屬單位任務分工，形成年度審計計劃。

二是統一調配資源。人員管理方面，按照“集中管理骨干力量、多渠道吸納專業人員”的原則，建立審計人才庫，為高效開展內審監督工作提供重要保障；以審代訓，促進審計人員素質不斷增強、審計質量不斷提升。項目開展方面，積極探索內部審計與內控建設、風險管理、投資后評價工作的協同，推動項目融合實施。

三是統一確定標準。編制各類審計標準化手冊，包括《綜合審計標準化手冊》《工程審計標準化手冊》《高速公路跟蹤審計工作指南》《審計問題清單及管理建議》等。統一審計工作流程，設置審計通知、報告、取證、底稿等標準化模板，明確各業務板塊審計任務清單。

四是統一管控質量，完善質量控制體系。審前，注重項目調查，確定審計重點、審計方法。審中，注重現場管理，通過日調度、周總結，及時調整審計方案，推進審計工作。審后，量化評分考核，評價項目及中介機構；并定期復盤項目，以“回頭看”促進“向前進”。

（三）審計管理體制改革成效及推廣

1.創新審計管理“三個模式”。

一是創新成果載體，該集團通過“審計專報”等形式，加大問題分析力度；通過“審計專報”，在各單位共享審計發現問題，舉一反三，促進整改，加強管理。二是創新成果轉化，梳理近年來審計發現問題，形成管理建議，移交相關單位及部門，促進成果運用，提升管理水平。三是開展“巡察”聯動，將內部審計與黨委巡察相結合，同步開展，將巡察的“政治體檢”與審計的“經濟體檢”優勢互補。

2.打造審計管理“三個平臺”。

一是業務協同平臺，通過上下聯動，提升工作效能。二是信息共享平臺，承擔內審職能的審計風控部（審計中心）與該集團各部門共享信息，整合監督資源；將審計成果在集團總部和子公司之間共享，力量優勢互補。三是人才培養平臺，通過審計人才庫，拓寬審計人員職業發展通道，努力打造人才培養和選拔任用平臺。

三、大型國有企業集團內部審計管理體制改革的啟示與展望

（一）積極融入集團大監督體系

未來，企業應根據自身定位，探索建立與現代公司治理相適應的監督體系。一是將“內部審計、內部控制、內部巡察”深度融合，監督關口前移，構建“前期預防、中期監控、后期處置”三道防線；二是將內控體系建設與執行情況、內部巡察情況作為內部審計關注的重要內容，同時，也將審計整改與巡察整改、風控建設相結合，使整改建議更具可執行性；三是將審計結果及線索在大監督體系、大數據中心共享，擴大審計覆蓋面，將審計觸角充分向一線延伸，拓展挖掘深度，落實敏捷審計。

（二）實現內審風控的深度融合

作為風險管理的第三道防線，內部審計若與風控工作建立深度融合的協同機制，將更大限度發揮作用。一是實現全過程融合，審計中心制訂以應對風險為導向的年度審計計劃，剖析審計發現問題，完善風險數據庫，相互利用工作成果，協同增效；二是實現全領域融合，拓展風險管理審計，及時發現薄弱環節，提出改進意見，提高內控有效性；三是實現全時段融合，密切跟蹤各單位前十大風險和風險事件的防范化解情況，開展專項審計，將監督關口前移向事前預警、事中控制轉變，實現內審價值最大化。

（三）推進風險導向下的智能化審計

在審計工作全流程管理中，大型國有企業應充分運用風險評估及數據分析工具，將評估和分析結果融入審計計劃、審計資源配置、審計工作重點領域等。一是搭建數字化風控平臺，以數字化建設為契機，設置資本保值增值率、凈資產收益率等重要經營指標的合理閾值，推行風險預警指標體系實質運作，實現實時監測、自動預警等在線監管功能，為審計工作開展提供方向。二是力爭實現遠程審計，建設審計信息系統，打造在線知識庫，實現審計項目動態、集中管理，提高效率效果；同時打通其與風控、財務、業務管理平臺的銜接，實現遠程實時掌控各類信息，將集團內部審計工作逐步納入制度化、規范化、標準化、數字化軌道，提升公司整體審計工作水平。

文章摘自《中國內部審計》雜志2024年第11期，內容有刪減。

作者：茹剛

單位：山東能源集團有限公司

編輯：孫哲

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