看到這篇文章的時候，無論你是企業管理者、品牌操盤手還是業務專家，舒澤想問幾個問題：

1. 你的產品庫存周轉天數超過行業平均值多久？

2. 你的核心單品，在用戶選擇清單上是第幾位？

3. 你的團隊有多少員工能進行真正的AI數字化辦公？

一、95%中小消費品品牌的目標一定要圍繞：

1.核心目標：去庫存！去庫存！去庫存！拿到現金流，有錢才能做事。（要能活下去；但是是價格鐮刀還是價值錨點，需要抉擇）「補充一個支點目標：一定要建立韌性產品矩陣，避免核心大單品陷阱」

2.必要目標：傳遞品牌價值，完成用戶增長！做用戶分級，提高分級轉化效率！（要能活得長；但是是流量轟炸還是價值滲透，需要思考）

作為一個從業10年的品牌人，再叨叨幾句：品牌資產就是用戶，品牌資產就是用戶在選擇一個商品/服務的時候，能不能把你放在對比清單上，做品牌就是做一切為具有人情感選擇參與的需求服務。

3.組織目標：建立AI+核心員工培育機制，迅速完成組織精、小、美、和的組織升級轉型。（要能活得好；但是是經驗主義還是數據信仰，需要取舍）

二、功能升級下的組織變革：

品牌營銷從任務向功能轉變，也將會形成一定的組織變革，目前最優解是：形成3個互相賽跑模式的組織功能。

·第一個小組，緊緊圍繞現有的“產品”“用戶”“需求”三個項目不變量做「去庫存」動作；

·第二個小組，基于企業品牌戰略下的產品/服務細分，進行用戶獲取、用戶溝通，做「品牌價值傳遞」動作。

·第三個小組，基于轉化目標，做用戶分級，進行價值共創，做「用戶運營轉化提升」動作。

不過沒有完成第一輪組織功能升級的，可以參考舒澤之前的項目《品牌實操課｜國產護膚品突圍，品牌營銷部要做好哪幾件事？》進行首輪品牌營銷功能組織架構的調試，錘煉好組織基本能力后，再逐步過渡。

特別要說：三組的總負責人，一定要建立合理的銜接機制，避免形成數據孤島，OKR與預算權重進行四級交叉銜接。權重建議如下：

[庫存壓力>50%] ? 去庫存組權重50%，品牌組權重30%，用戶組權重20%

[品牌認知<行業均值] ? 去庫存組權重40%，品牌組權重40%，用戶組權重20%

[用戶流失率>30%] ? 去庫存組權重40%，品牌組權重10%，用戶組權重50%

三、品牌營銷的一些細化功能及認知升級：

1.品牌賬號不再是沉淀信息場，而應該更聚焦于用戶人群流轉，與興趣、社區、貨架、內容形成四重篩選機制，特別是小紅書平臺，社區功能、興趣狙擊在2025年紅利持續，而抖音平臺的場景內容與精準貨架也會形成去庫存合力。

2.對品牌賬號新媒體運營目的與邏輯進行根本性變革，形成SGC，這背后對應的“S”就極其重要。

3.品銷聯動機制不斷優化，每一次產品上新，市場銷售部的工作是賣貨變現，而品牌營銷部門就是要利用新品觸角，結合投放觸達邏輯變成用戶增長，所以OKR就出來了。

4.AI+社群+共創活動，將成為品牌價值輸出的重要模塊，也將成為用戶成為品牌會員或者為會員買單的重要戰場。

5.品牌營銷的時時刻刻一定記住流量是工具、爆品是工具，一定需要警惕流量依賴癥、大單品陷阱，做好韌性產品矩陣的升級。

6.一定一定一定一定一定及時布局AI搜索優化，一片藍海、紅利廣泛。

關于品牌新媒體的運營，可以參考舒澤之前的文章《品牌實操觀點｜2024年，消費品在小紅書究竟應該怎么做？（新媒體+投放）》《品牌基礎課｜品牌營銷中，我們該怎么正確認識小紅書平臺？》《品牌實操課｜從全局思維看消費品的新媒體運營》，內容運營萬變不離其宗——掌握用戶、溝通需求、創造價值，后續會再持續迭代。

回到最開始，舒澤問的3個問題：

1. 你的產品庫存周轉天數超過行業平均值多久？

2. 你的核心單品，在用戶選擇清單上是第幾位？

3. 你的團隊有多少員工能進行真正的AI數字化辦公？

你的答案是？你準備怎么做？