在數字化轉型的浪潮中，許多傳統企業主開始考慮是否將業務拓展到SaaS（Software as a Service，軟件即服務）領域。然而，從傳統的項目制開發到SaaS產品的轉型并非易事，它涉及到商業模式的根本轉變、成本結構的重新評估以及市場策略的全面調整。

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張總是哈爾濱一家公司的老板，在門窗行業摸爬滾打了近10年。目前拉了一個10人左右的產研團隊，單獨成立了一家互聯網企業，通過項目制方式，已自研了兩個項目，并賣給了2-3家客戶（客單價3-5萬），他覺得這個行業比較有前景，所以期望把兩個項目做成SaaS產品，復制給全行業/全國的客戶使用，期望定價是2-5萬/年。

李總也是一家哈爾濱公司的老板，自己有一個食品配料廠，集生產、制造、銷售于一體。目前也是自己出資創建了一個單獨的軟件公司，屬于“車庫”創業模式，在自己小區的房子里，招聘了10幾人的產研團隊，期望基于自己對行業的洞察與資源，打造一款SaaS產品，把它復制售賣給同行。

他們的共同點是：

• 老板懂業務，有一定資源；

• 專注于細分領域；

• 從自己的問題出發，以自己的企業為第一家客戶打磨SaaS產品，期望在對應細分賽道里，完成PMF（即產品用戶價值驗證）和商業化。

他們所面臨的問題是：

• 對互聯網的研發/銷售/營銷認知有限；

• 對行業市場情況認知有限；

• 對SaaS的成本/融資等情況認知不足；

從做項目到做SaaS產品，不是簡單的功能疊加或定價模式的差異，而是兩種完全不同的商業模式，以及對應的企業組織能力。

如果張總/李總是我的朋友，可能會給他們四個建議：

建議1：先判斷所屬行業的市場空間是否足夠？

如果是做項目，無需考慮市場空間，只要有1-2家客戶的明確需求，就可以按需進行定制研發，投入產出明確，決策簡單。比如客單價是5萬，2家客戶就是10萬，組建3-5人團隊，平均月薪7千，2-3個月，基本就可以不賠。如果可以再多賣1-2家，扣除一定的改動成本后，就是純賺。

如果要做SaaS產品，則一定要提前判斷所屬行業的市場空間。

一般分三類市場空間：潛在總體市場（TAM）> 可服務的潛在市場（SAM）> 可獲得的潛在市場（SOM）。

比如張總所在的門窗行業，有人說2022年時，市場規模可以達到9471億（同比增長1.27%，2012年以來復合增長率10%）；也有人說市場規模是3953.22億元（同比增長率2.96%）；甚至有人說2012年至2022年，中國門窗市場規模從3777億元增長至超過1.2萬億元；

他們所說的都屬于潛在總體市場空間，即理想情況下，你的產品或服務能夠達到的最大市場容量。

但受限于地理范圍、分銷渠道等，你的可服務潛在市場空間，一定會更小；

再考慮到當前資源和競爭狀況下的已有產品的市場占有率、滲透率等，你能夠獲得的實際市場份額，進一步縮小。

同理，李總所在的食品添加劑和配料行業，整體雖在不斷增長（2021年銷售額為1400億元人民幣，比2020年增長了9.4%）。根據中國食品工業協會的數據，從2016年到2022年，食品添加劑的銷售額從1035億元人民幣增長到1441億元人民幣，年均增長率為5.7%。

結果是他們所處的行業，從潛在總體市場空間看，都屬于千億級市場規模，可考慮到可服務的潛在市場和可獲得的潛在市場的話，可能就變成了億級別的市場空間，是否還有空間容納至少2-3家同類型的SaaS企業？

建議2：資金是否足以支撐產研/銷售/運營成本（如果5年內不賺錢的話）？

除了市場空間，我們再來看SaaS產品的投入成本情況（比如研發成本、銷售/營銷成本、運營成本等）。

SaaS企業A成立于2002年。成立21年（即2023年）后，企業營收7.5億，經營虧損3.68億。其中最大開支的兩部分是：銷售與營銷開支3.86億，研發開始3.03億，這二者已占當年營收的91.86%。

換句話說，企業營收10塊錢，有9.18塊錢都花到了銷售、營銷和研發產品上。如果再加上行政開支等，結果就是虧損。

我們再看另一家國內SaaS企業B，成立于2012年。

• 成立5年時（即2017年），營收2.07億，經營虧損1.15億。其中銷售開支0.2億，研發開支0.36億，行政開支1.04億，三者占總營收的77.3%；

• 成立10年后（即2022年），營收14.96億，經營虧損5.58億。其中銷售開支8.30億，研發開支3.12億，行政開支2.93億，三者占總營收的95.9%。換句話說，企業營收10塊錢，其中有9.59塊都花到了銷售、研發和行政運營上。

如果是這種營收、虧損情況，他們的資金情況，是否足以支撐5年？

建議3：企業所在地的人才供給，是否有足以支撐做面向全國SaaS產品？

目前國內的SaaS企業，基本還是在北京、上海、深圳、廣州等一線城市，人員成本高，但人才供給充沛。

如果在哈爾濱等二三線城市，人力成本相對低（一線城市的1/4，甚至1/5），可人才質量與供給，未必可有效匹配SaaS類企業的人才需求。

以SaaS企業B為例。2015年時，企業275人，年均人效29.2萬（即營收/企業規模），低于行業標準40萬；而到2021年人員巔峰期有4494人，現在大概1900人左右。

如果從不同崗位來看，創業前期的人才比例，可能偏產研人員，而增長期/成熟期則偏銷售/營銷人員。比如B企業2016年時，產研人員占比44%，銷售/營銷占比24%，而2023年時，產研人員降低為27%（共473人），銷售/營銷則增長為52%（共910人）。

如果在哈爾濱一類的二線城市，是否可以有效組建一直能打勝仗的產研隊伍、銷售隊伍？

尤其SaaS產品銷售是面向企業，面臨長銷售周期（半年至三年）和高成本，特別是沉沒成本。這要求企業對銷售人才有較高素養要求，并建立完善的培訓體系，這需要企業文化和人才儲備的積累。

建議4：是否明確產研邊界（即哪些系統自研或采購）？

如果站在客戶視角，每家SaaS企業所提供的產品“非常簡單”，就只是一個網頁的產品而已。

但如果站在SaaS企業視角，每款SaaS產品所需的系統建設是一個系統群——它至少包含：用戶層、產品層、運營層的N個系統，而每個系統的背后，可能都是另一款SaaS產品。

他們是否有明確的系統建設框架和自研邊界？

比如用戶層，你需要構建自己不同端口的官網（電腦端、H5等），以及用戶社區（用戶中心、常見問題、資源分享、需求進度等）。

產品層，你需要構建基礎的支撐系統以及主產品系統。比如用戶中心系統、權限管理系統、數據分析平臺、第三方對接平臺等基礎支撐系統，以及對應的設計管理、生產管理、采購管理、物流管理、庫存管理、品質管理、財務管理等子系統。

運營層，你需要構建支撐企業正常運營的所有系統。比如人力資源管理系統（HCM）、客戶管理系統（即CRM）、數據分析平臺、財務系統、OA辦公系統，以及產研內部所需的需求平臺、客訴平臺、代碼管理平臺、Bug管理平臺、文檔管理平臺等。

一般情況下，你可以采購的可能都屬于運營層的系統，剩下的用戶層跟產品層的系統，都需要自研。這就是為什么SaaS企業的產研支出高的原因，也是常年虧損的原因之一。

綜上所述，如果你是張總或李總，你還會選擇轉型做SaaS產品嗎？

SaaS產品雖好，可不要“貪杯”。合理利用現有資源與稟賦，做能賺錢的項目，不可謂不是一個好選項——尤其是在SaaS企業普遍虧損，市場經濟下行且融資困難的時候。

本文來自微信公眾號：產品方法論集散地，作者：邢小作