企業百年規劃，最重要的是想明白“企業為何而生”。

文｜郭靖 陶淘

編輯｜張昊

頭圖來源｜受訪者

“企業做百年規劃，最重要的是想明白‘為何而生’，”在談及如何理解“百年老店”這個商業熱詞時，后藤俊夫這樣說道，“我的答案很簡單，企業存在的目標就是爭取社會普羅大眾的肯定和認可。”

后藤俊夫是日本經濟大學大學院特任教授，也是日本長壽企業的專業研究者，他因對長壽企業的系統性研究和理論構建而聞名。

1999年起，他就開始系統研究日本百年以上企業的分布與特征。他和清華大學全球產業研究院院長彭凱平合著的新書《企業的品格》，恰好契合了當下國內企業家群體把“百年老店”作為經營愿景的風潮，從而引發熱議。

他在書中反復提到一個樸素的商業觀：沒有任何一位企業家不希望自己的企業能夠長青——哪怕是做小本買賣的生意人，也希望自己的買賣能長長久久地做下去。

在他看來，“工匠精神”是日本長壽企業的內核。常規理解是把產品或服務做到極致，但在工匠精神中，同等重要的是企業要堅持以合理的價格去提供產品。

被很多管理學派當做案例的金剛組，是全球最長壽的企業。建筑是其核心業務之一，在建造寺廟時，它要保證每一個建筑都能撐過500年。因此它會拒絕不少國外訂單，后藤俊夫提到，金剛組會認為以當地客戶的資金條件和原材料，不足以支撐他們對產品的標準。

近幾年，價格戰在一些行業出現，同質化惡性競爭困擾著眾多國內企業，以至于“破卷”成了很多行業的核心課題。

日本企業也經歷過這個階段，后藤俊夫認為，價格戰是企業規模無序擴張的結果。

“不能盲目追求規模，先發揮自己的優勢，精準定位自己的目標市場，然后鎖定、深耕目標市場，做出不遜于任何同行的產品。”

后藤俊夫認為，如果想做長期事業，就必須有百年的眼光，要把自身存續放在第一位，“要不要卷入價格戰，企業有自己的選擇權，你可以選擇去卷價格，也可以選擇做自己。”

在他的統計中，過去百年，日本企業面臨了15次重大變化，平均算下來6～7年就會發生一次，這包括戰爭、自然災害、技術革命等。保證企業存活下來，有一個有效舉措是“分散經營”，資源不要放在一個籃子里，甚至要分散到不同的國家和地區。

來源：視覺中國

“日本的長壽企業，會把分散風險當作日常經營的基本功。”后藤俊夫頻繁會提到日本企業家的憂患意識，因為巨大風險總是猝不及防。

后藤俊夫推崇娃哈哈創始人宗慶后所倡導的“四千”精神（“走遍千山萬水、說盡千言萬語、想盡千方百計、吃盡千辛萬苦”）。

“這種精神根本上就是為社會作貢獻，宗慶后曾經說過：企業的規模有多大，社會責任就有多大，他為此努力一生。”后藤俊夫用日本鈴木企業第四代掌門人鈴木修來類比，“他們都認為企業是為社會而存在的，永遠懷著一顆奉獻社會的真心，這樣的企業是能夠成為百年老店的。”

以下為核心要點：

1.日本的長壽企業都是文化融合的產物。

2.堅持工匠精神，就是堅持以合理的價格，提供合格的產品。

3.想做長期的事業，就必須有百年的眼光。

4.企業無序擴張，就一定會陷入價格戰的困境。

5.企業百年規劃，最重要的是想明白“企業為何而生”。

6.想做長期的事業，就要把企業存續放在第一位。

7.優秀的企業會使“三方得益”：買方、賣方和社會方都滿意。

8.巨大風險總是猝不及防的，所以要常懷憂患意識。

9.日本長壽企業，會把分散風險當作日常經營的基本功。

10.企業存在的目標是獲得社會大眾的肯定和認可。

以下是《中國企業家》對后藤俊夫的訪談實錄（有刪減）：

談“工匠精神”

《中國企業家》：日本文化有特殊的融合性，日本也號稱擁有全球最多的長壽企業，這兩者之間有什么關系？

后藤俊夫：日本的所有長壽企業都是文化融合的產物。

日本大概從1500年前開始接受中華文化的影響。那時的日本有“和魂漢才”這樣的說法，指的是將日本人的靈魂與中國的技術相融合。在那之后，又有“和魂洋才”的提法，指的是將日本人的靈魂與歐美技術相融合。

日本現在大概有6萬多家超過100年歷史的企業，每一家都是“日本人”與海外技術相結合的產物，然后一路傳承、延續至今。比如說日本最長壽的企業——金剛組，它的歷史可追溯到公元578年，至今已有1447年的歷史，被認為是現存最古老的企業之一。

《中國企業家》：你認為金剛組能夠如此長壽的核心基因是什么？

后藤俊夫：我認為至少有兩點：第一，金剛組對“家”的概念很重視。公元578年，金剛家開始從事建筑事業，從那時起，金剛組一直由金剛家族主持經營。最近這些年，金剛家族在經營上逐漸放權。100多位木匠師傅中，大部分跟金剛家族沒有血緣關系，但他們都很珍視“金剛家”這個招牌所代表的精神。

第二，金剛組的“職人精神”，也就是大家經常講的“工匠精神”。這指的是企業堅持以合理的價格，提供合格的產品。其根本在于重視客戶的同時，也重視對社會的奉獻。

金剛組建造寺廟時，會特別重視建筑質量，要保證每一個建筑都能撐得過500年。金剛組也會接到一些外國項目需求，但他們有時候會拒絕這些訂單，因為他們覺得以當地的原材料和資金條件去施工，可能無法保證建筑能有500年的壽命。

談“破卷”

《中國企業家》：你提到企業長壽的重要基因在重視客戶，重視對社會的奉獻，但企業也是要逐利的，那么日本企業怎樣在激烈的競爭當中去平衡奉獻和逐利的關系？

后藤俊夫：這要回答一個最初的問題：我們做一家企業的目的是什么？如果企業規模無序擴張，它一定會陷入價格戰的困境。所以，不能盲目追求規模，要先考慮怎么以適當的價格提供優質的產品。

具體的方法可以總結為：先發揮自己的優勢，精準定位自己的目標市場，然后鎖定、深耕目標市場。不要想著讓所有人都來買自己的東西，而是找到細分市場，然后做出不遜于任何同行的產品。

這樣做，有可能會導致整體營業額下降，但收益是會上漲的。日本就有一種說法叫“三方得益”，讓買方、賣方和社會方都滿意，這樣，才能成為優秀的企業。

至于要不要卷入價格戰，企業有自己的選擇權，你可以選擇去卷價格，也可以選擇做自己。想做長期的事業，就必須有百年的眼光，要把自身存續放在第一位，我認為這對所有經營者來說都是有借鑒意義的。

《中國企業家》：金剛組一開始做木結構建筑，后來轉型做混凝土結構，發現并不成功，最后又重新回到做木結構建筑。那么，企業在轉型過程中，如何做到守正創新？

后藤俊夫：對于金剛組來說，它最早做木結構建筑，拓展到混凝土建筑領域是符合邏輯的。可問題是當金剛組掌握了混凝土技術后，就迅速拓展了主業以外的新業務，甚至開始接手高層公寓這類現代建筑，這就出現問題了。因為高層公寓建筑這個行業已經有大量企業在競爭了，金剛組作為這個領域的新參與者，缺少對這個市場的理解，自然遭遇了激烈的競爭，最終被迫卷入行業價格戰。不到10年，就把企業奮斗多年積累的家當耗光了。

所以，金剛組學習新技術是沒錯的，但盲目扎入陌生市場參與競爭，就是個大失誤。在這一點上，金剛組的教訓還是很深刻的。

談傳承

《中國企業家》：你提到日本百年以上的企業有6萬多家，為什么會這么多？

后藤俊夫：2014年，我們第一次發布了日本超過百年歷史的企業數量，有25321家。隨著時間推移，日本長壽企業數量也在不斷增加。到了2024年，這個數字達到了6萬家。相比于中國企業，日本企業有其獨有的思考方式：

第一是人力資源差異。日本企業在傳承時，非常重視血緣關系，但是當內部優秀人才不足時，他們會經常從外部引入人才。

有的企業家會從外部尋找合適的人才作為養子，這在法律層面完全等同于親生孩子。在沒有養子的情況下，如果家族中有女兒，可以任命女婿作為企業管理者。

在日本上市公司里面，任命沒有血緣關系的人就任董事長，大概占據2/3的比例。

這兩種情況，在“一言堂”的企業里比較常見，因為企業經營者本人就可以直接任命繼承人。

如果企業不是由經營者一個人拍板的話，那就涉及到另外一種情況：企業會從外面招攬有經營能力的人才來管理公司，日語里稱之為“番頭”，意思是“掌柜”。這種做法也很常見。

第二是財產分配差異。在傳承財富時，中國企業傳統認知中，往往會給所有的孩子平分家庭財產。大概在1500年前，日本也沿用了中國這種均等繼承財產的方式，但是他們很快就改變了策略：他們把財產集中傳承給一個孩子，這個孩子通常是家族的長子。

《中國企業家》：如果把遺產集中傳承給長子，那如何解決多子女家庭在遺產繼承時出現的財產紛爭問題？

后藤俊夫：正是為了避免這種糾紛，才把企業繼承給一個人。這一點，日本跟西方也有很大差異，歐洲發生過很多次這類家族紛爭的故事，但在日本，這種情況沒有那么多。

因為企業分散繼承，會使得股東數量不斷增加，西方很多200年以上的企業，股東人數都有幾百人。因為每傳承一代，就會均等地分配一次份額。日本的企業哪怕經過500年，股東的數量可能也就只有五六個。因為他們每一代都是長子一個人來繼承。

股東增多，企業內部就容易出現股權糾紛。日本企業還會通過“剪枝”（就像修剪樹木枝葉一樣）的方式控制股東數量。

此前，有中國企業家來日本學習，他們提出了同樣的問題：如果把企業都繼承給一個孩子，其他孩子是不是會非常不滿？對此，日本企業家的解決方案是：把企業股份完全繼承給一個孩子，其他孩子可以得到現金或者房產作為補償，這就緩解了矛盾。

《中國企業家》：現在出現“企二代”不愿意接班的情況，日本企業家如何處理？

后藤俊夫：其實，全世界的企二代都不愿意接班。在我的觀察里，中國的企二代更愿意選擇自己創業。日本的企二代也會有自主創業的，但更多人會選擇入職大企業或者考公務員。

一般來說，企業已經有了現成的基本盤，繼任者可以在這個基礎上開拓更廣闊的世界。可是，為什么企二代不愿意繼承家業而去創業呢？這很耐人尋味。對此，我有一個比較明確的看法：日本人在親子關系中，缺乏良性溝通。

日本社會中有這樣一種傳統認識：一旦繼承了家業，就得嚴格按照老樣子來。

年輕一代當然會有不同意見，新老世代之間堅持信念、彼此交鋒也是對的。但是，在這些問題上，新老世代之間并沒有推心置腹地商討策略，年輕一代并非沒有能力，也有好好干的意愿，但由于缺乏良性的溝通，導致年輕一代不愿意接班。

談憂患意識

《中國企業家》：日本地狹人稠、自然災害頻發，這些特點使得日本社會有很強的危機意識。你也提到日本企業的風控意識是穿越周期的重要因素，日本企業風險控制方面有哪些值得借鑒的地方？

后藤俊夫：首先，日本的企業家經常會有危機意識，我在采訪長壽老字號的時候，經常能聽到這樣的說法：巨大風險總是猝不及防的，所以要常懷憂患意識，早做準備。

在過去的100年中，日本企業面臨了15次重大危機，平均算下來6～7年就會發生一次，這些危機大致分為4個類型。

第一類危機是社會、經濟危機。包括上世紀的第二次世界大戰，2008年的國際金融危機；第二類是自然災害危機，比如東日本大地震等；第三類是技術革新和產業革命帶來的經營危機；第四類是事業繼承危機。

無論哪種危機事件，企業經營者都要做好10年內必然會發生一次危機的準備。同時，危機事件也是檢驗企業生存能力的試金石，如果沒有提前準備應對危機的方案，企業就會遭受非常大的沖擊，甚至倒閉。所以，經營者要把這些危機當做一個常態化問題來思考和應對。

《中國企業家》：目前，中日不少企業在國際化過程中都會遇到一些挑戰，請結合日本企業的案例，談談國際化企業需要重點關注哪些方面的風險？

后藤俊夫：這是一個非常難的話題。在當前背景下，企業家就要更深入地去思考如何更好地生存。我認為一個有效的舉措是“分散經營”，企業的資源不要放在一個籃子里，而是要分散到不同的國家和地區。

日本的長壽企業，會把分散風險當作日常經營的基本功。日本在很長一段時間內有200多個藩（行政單位），每個藩就像一個獨立的小國家。從那時起，日本的長壽企業就已經開始把自己的生意分散到不同的藩，在不斷經歷風險的過程中，這些企業跨越了歷史，維持了自身的存續。

《中國企業家》：日本有很多歷史悠久的科技企業，比如說日立、豐田、佳能等，這些企業有哪些共性特征，它們對中國科技企業有哪些借鑒意義？

后藤俊夫：這個問題沒有一個特別明確的答案。我總結過日本長壽企業的六大要因，其中的兩點是發揮核心優勢和保持利益方的共存共榮。

來源：視覺中國

老牌技術型長壽企業都是在維持自己優勢的同時，在周邊產業逐漸擴大業務范圍。

日立、佳能、豐田都是這么做的。日立一開始是做大型發電機的，之后開始涉足通訊器材、半導體產業；佳能是相機起家，由于生產相機的過程涉及半導體，佳能的業務逐漸延伸到精密加工領域；豐田最早是做紡織機的，后來才進入汽車制造業。

這些長壽企業都是一邊保持自己的核心優勢，一邊在行業周邊慢慢突破。

《中國企業家》：最近幾年，日本企業在全球的地位有所下降，上世紀90年代中期，《財富》500強企業中，日本企業最多時占據了149席，這個數字在2024年下降到了40家，這個變化背后的原因是什么？

后藤俊夫：日本產業在最近30多年，出現了“加拉帕戈斯群島化”。加拉帕戈斯群的島嶼因為長期與世隔絕，那里的動物進入了獨自演化發展的軌道。

舉例來說，上世紀80年代，日本的手機制造行業一度位于世界前列，但因為長期閉門造車，沒能及時融入全球手機產業潮流，日本手機產業很快就落后了。

我們來分析一下美國的成功企業。同在美國，東西海岸也有著巨大的差別。美國有一本書叫《雙城故事》，講的就是美國東西海岸的差異。我在硅谷工作4年，在波士頓待過兩年，我深刻感受到兩邊的差異。

從美國全境來看，只有西海岸的硅谷格外成功。這要歸因于西海岸自由寬松的環境和較高的社會包容度。日本的文化氛圍會更接近東海岸，缺少包容多樣性的環境，我認為這是日本在科技互聯網時代落后的原因。

談企業家精神

《中國企業家》：你曾提到企業的短期規劃，要以10年為期，中期要以30年為期，如果要做百年企業，就得做百年規劃。那么如果企業的生存目標是100年，什么是最核心的規劃？

后藤俊夫：我覺得最重要的是要想明白“企業為何而生”。

這些年，全世界都在討論一個問題：企業存在的目標到底是什么？我的答案很簡單：企業存在的目標就是爭取社會普羅大眾的肯定和認可。

去年中國有位企業家去世了，就是娃哈哈品牌的創始人宗慶后先生。大家對他的離世都感到特別惋惜，我從他身上看到了一個人真正地為事業奮斗的精神。在他的眾多感悟中有一條“四千”精神（“走遍千山萬水、說盡千言萬語、想盡千方百計、吃盡千辛萬苦”），根本上就是為社會作貢獻，他曾經說過：企業的規模有多大，社會責任就有多大。他為此努力一生，最后社會也給了他相應的評價——人們都在懷念他。

在日本，同樣也有一位令人惋惜的經營者，就是去年年底去世的鈴木修。他是鈴木企業的第四代掌門人，他和宗慶后很相似，他們都認為企業是為社會而存在的。

像他們兩位這樣，永遠懷著一顆奉獻社會的真心，這樣的企業是能夠成為百年老店的。