出品丨虎嗅汽車組

作者丨肖漫

頭圖丨視覺中國

李斌上周末說，如果非得給自己和蔚來貼個標(biāo)簽，希望自己是車圈最努力最拼的人，蔚來是今年進(jìn)步最快的公司。

蔚來今年的目標(biāo)是到第四季度實現(xiàn)盈利。蔚來已經(jīng)成立 11 周年，雖然比不上成立 16 年才盈利的特斯拉，但李斌坦言現(xiàn)在的競爭環(huán)境已不允許蔚來長久虧損下去。

李斌解釋了蔚來在供應(yīng)鏈、研發(fā)和內(nèi)部管理上的改革，這些行動聽起來不像車圈其他公司那樣劇烈。此前小鵬汽車變革期間 10 位高管離職，理想去年調(diào)整時一些部門裁員比例高達(dá) 60% ，蔚來現(xiàn)階段還沒這么做。

這也是外界一直詬病李斌的地方，關(guān)鍵時刻并不殺伐果決，無法快速解決最現(xiàn)實的效率、成本和盈利問題。

李斌透露，其實蔚來10年間讓主動走人的VP（副總裁）有二十個以上，比很多公司都多。“大家在管理這件事上都希望看爽文，很不幸，我不是一個爽文的人設(shè)。”李斌說。

盡管沒有太多激烈的言辭和舉措，但李斌此次在溝通會上也講了一些具體的改變措施。比如在成本控制上，他去研究了蘋果和立訊精密的合作方式，還借鑒了阿米巴管理方式，希望激活個人和組織的活力。

提出第四季度盈利目標(biāo)，蔚來裝睡還是清醒？

“如果我們四季度不能如期盈利，對整個公司的長遠(yuǎn)發(fā)展和商業(yè)模式都是一個非常大的考驗。”李斌直言，他給了一個很直接的實現(xiàn)盈利公式“銷量*毛利率-費用”，即增加銷量，提高毛利率，控制費用。

2025 是蔚來的產(chǎn)品大年，共有 9 款產(chǎn)品迎來上市和交付；其中蔚來品牌有 ET9、二季度上市的 2025 款蔚來 “5566” 車型（ET5、ET5T和ES6、EC6），以及一款全新產(chǎn)品，預(yù)計第四季度上市；第二品牌樂道規(guī)劃在三季度交付的 L90 和四季度交付 L80；第三品牌螢火蟲首款新車在 4 月上市。

去年蔚來交付了22萬新車，李斌認(rèn)為，在9款新品的拉動下，蔚來在銷量上會迎來新的增長，此前給出的預(yù)期是銷量翻番。

難度并不小。今年前兩個月僅交付了27105輛，這意味著蔚來要在十個月的時間里交付 41 萬輛新車，月交付量需要達(dá)到 4.1 萬以上。蔚來品牌 6 款新車能夠帶來一定增量，上量核心還是在于樂道，李斌感嘆被輿論包圍的樂道正在“頑強(qiáng)地從坑里面爬出來”。

成本控制的另外兩端是研發(fā)和管理，2024 年蔚來整車 BOM 成本實現(xiàn) 10% 的降本，一部分讓利給用戶參與市場競爭，一部分體現(xiàn)在毛利率上。李斌表示，今年蔚來和樂道品牌毛利率將分別達(dá)到 20% 和 15%。

在控制費用上，李斌承認(rèn)過去三年花了很多錢。從2022年開始，每年的研發(fā)投入都保持在100億元級別，并且每個季度維持在30億元左右。銷售服務(wù)體系上，換電站鋪設(shè)、樂道第二品牌的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、全球的銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)等投入也在不斷燒錢。

巨大的投入讓蔚來一直處在虧損泥潭當(dāng)中，這也是外界詬病蔚來“花大錢”的原因之一。僅是過去一年，蔚來凈虧損就達(dá)到 224 億元。

對于過去的虧損，李斌解釋稱是由于把所有費用都當(dāng)期費用化，而不是做資本化，這顯得累積虧損較高，資產(chǎn)較少。“但這給我們接下來實現(xiàn)盈利打下了很好的基礎(chǔ)，因為我們的錢在過去都花完（投入）了，接下來就進(jìn)入到了收獲期。”李斌說道。

吃了很多教訓(xùn)后，李斌變摳了

“蔚來從成立到現(xiàn)在交了很多學(xué)費，如果重來一次，很多錢肯定可以省下來。”李斌感嘆道，但他也同時承認(rèn)自己也不是神，團(tuán)隊也不是神，該交的學(xué)費還得交。

李斌正在向全公司貫徹“算賬”思維，其中大部分的舉措是李斌在內(nèi)部講話中已經(jīng)透露過的信息，例如從預(yù)算制向經(jīng)營制的轉(zhuǎn)變，推行基本經(jīng)營單元，即使是一個區(qū)域公司、一個門店、一個研發(fā)項目、一個營銷活動都要算 ROI。

此次交流中，李斌透露了更多蔚來省錢的方式。

例如供應(yīng)層面，以前的座椅按照整車定點，這么做的問題是每家供應(yīng)商的量都不大，難以分?jǐn)偰＞叱杀尽，F(xiàn)在的定點邏輯變成“分層解耦+透明供應(yīng)鏈”機(jī)制，蔚來自研骨架平臺，再選定供應(yīng)商承擔(dān)全量車型的訂單。

在這一基礎(chǔ)上，蔚來將部分供應(yīng)商接入透明供應(yīng)鏈體系，了解所有的成本細(xì)節(jié)，以及相關(guān)的生產(chǎn)費用細(xì)節(jié)，包括人員、場地、能耗，所有的數(shù)據(jù)必須實時接入。

大部分汽車公司都這樣做。一些車企做得更深，比如理想將供應(yīng)商工廠的生產(chǎn)數(shù)據(jù)連接到自己的工廠以消除供應(yīng)鏈的產(chǎn)量波動，吉利則至少會摸清楚三級供應(yīng)鏈的成本結(jié)構(gòu)。

在換電站鋪設(shè)這類還將持續(xù)投入的場景，李斌表示在去年啟動了“加電合伙人”技術(shù)，讓別人建站，蔚來負(fù)責(zé)租用和運營。李斌透露，蔚來和中石油、中石化、中海油，以及一些省的高速集團(tuán)、城投公司、電網(wǎng)等進(jìn)行合作，“因為它們的資金成本很低，今年換電站的錢絕大部分都不需要我們出。”

換電站資產(chǎn)過重一直是外界詬病蔚來的問題之一，認(rèn)為在充電速率已經(jīng)進(jìn)入 15 分鐘陣營的階段，蔚來換電優(yōu)勢被削弱，但李斌卻說“如果可以穿越回去兩三年，在換電站的建設(shè)上會更加積極。”

即使如此，在競爭對手都在推超快充、甚至是兆瓦閃充時，蔚來換電的強(qiáng)心針來自于寧德時代對蔚來能源的 25 億元戰(zhàn)略投資。李斌認(rèn)為，這意味著換電沒有競爭力的討論可以結(jié)束了。

懂得省錢的蔚來，在海外市場開始推行“國家合作伙伴”模式，不同于傳統(tǒng)經(jīng)銷模式，而是按照蔚來的直銷模式在當(dāng)?shù)亻_展業(yè)務(wù)，利用已有的資源，包括門店和服務(wù)設(shè)施等。按照蔚來的解釋，這種方式幾乎沒有初期投入。

秦力洪透露，“進(jìn)入簽約狀態(tài)的有十幾個國家了，國家總代理也是投資人，它會評估什么時候用什么方式投換電站，投得早對銷量有幫助，但對自己的壓力會比較大。”

之所以轉(zhuǎn)變了“國代”的新模式，是因為蔚來在歐洲市場交了很多學(xué)費，出現(xiàn)了誤判。李斌直言：“這幾年在歐洲投入很大，沒想到歐洲國家辦事這么慢，建個換電站要10個月甚至一年。銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)的爬坡時間太慢，爬坡慢就意味著貴。”

李斌并不回避已經(jīng)發(fā)生戰(zhàn)略錯誤，其反省過去有些舉措的確沒太做好，可能是管理的意識、手段沒做到，主張有錯就改；有的錯誤是能力認(rèn)知范圍外的東西，當(dāng)時就是沒有認(rèn)知到，交了學(xué)費后就學(xué)到了。

蔚來和李斌都在做出改變，這只是邁出了第一步，改變的成效最終還是需要靠結(jié)果說話，多賣車、多賺錢才是要緊事。

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