作者：王育梅

來源：筆記俠

導語

一個企業最大的浪費，是管理者的低效與不作為。

有些管理者，總覺得下屬能力不足，手把手指導，結果任務完成效率低下，團隊士氣低落；而員工覺得管理者亂指揮，打亂了自己的規劃和思路。

一來二去，雙方都投入大量精力，最終卻只為證明自己是對的，無形之中形成了嚴重的內耗。

真正優秀的管理者絕非如此，而是能帶領團隊取得實際成果、創造客戶價值、推動跨部門協同，并且有效地輔導團隊。

那么，管理者究竟該如何提升自身能力，進而帶領團隊實現績效提升呢？

今天這篇文章，我們就來聊聊這件事。

1

成為優秀管理者的關鍵

1.外部環境要求管理者成為復合型人才

什么才是作為優秀管理者的關鍵點？我們可以從兩個方面思考。

① 縱深與延展：巨型紅杉樹的啟示

優秀的管理者，是專才還是多才？圍繞這個問題，講一個關于巨型紅杉樹的故事。

具體如下圖所示：這些紅衫樹是美國卡尼佛尼亞加州的一種樹種。

這種樹具備兩個顯著特征：

其一，本身高度可達80米，屬于世界上體型最為高大的樹種之一；

其二，該樹木擁有超過3000年的悠久歷史。

它不僅古老，而且特別優秀，能夠在長時間內持續保持旺盛的生長狀態。其根系結構，人們會好奇它是如何支撐起這樣一棵大樹且長時間保持強大生命力？

最初被問及這個問題時，我跟大家一樣，認為它的根必須深入地下很深的地方。

如上圖所示，樹底下有一個小人。我們看到這個樹非常大，巨大到你難以想象。

巨型紅杉樹是非常宏偉的樹種，樹根到底長什么樣子？

我們觀察到：地面以上部分高達百米，而地下根系僅有4到6米，不到兩層樓的高度。這樣的深度如何支撐起上方高達百米的強壯身軀？這得益于根系不斷延展。

延展，對紅杉樹的好處有兩個：

首先，如果只有一條主根，萬一出現問題，整棵樹可能失去生機。如果延展，比如左邊的根斷開，其余根系仍然能維持樹木的生長。

其次，當所有樹木都在進行根系延展時，它們會彼此相連、相互交織。如此一來，不僅能增強整體的力量，還能更好地保存地表的養分。

由此，聯想到組織管理層面，無論是整個組織還是管理者個人，如果想要變得強大，延展可能是比繼續深入更有效的方式和方法。

② 穩定與多變：龍舟式與皮劃艇式環境的差異

回到管理者的關鍵選擇話題。作為管理者，面對現實環境和商業環境是什么？

第一種環境是風平浪靜的湖面，在這種情境下，管理者只需下達統一指令，整個組織便能如同龍舟一般整齊劃一地向前推進。

第二種環境充滿變數，外部環境復雜多變，沒有統一動作，甚至不清楚誰是領導者。

在這種情況下，每個人都有責任守好自己的位置，才能在變化中找到平衡點，帶領團隊向前。

2.多變環境中管理者學習成長的關注點

從趨勢上看，目前我們正從龍舟式環境逐漸轉向皮劃艇式環境。基于此，我們進一步延展思考3個重要的靈魂拷問。

① 過去讓我成功的方法，未來將持續讓我成功？

這里的答案并沒有絕對，需要視情況而定。有一本書名為《終身成長》，它講述的是為什么要成長以及何時需要成長。

將這一理念引入企業組織層面，我們不得不思考：過往的成功經驗是否仍能在當前及未來持續助力企業成功？

當工作出現新情況時，過往擅長的有效成功方式不一定能幫助你在新環境成功，以及在舊有環境和模式下行之有效的方法，面對新挑戰時可能不再適用。

因此，我們需要考慮新事物的變化程度，即判斷我們所處的環境是龍舟式還是皮劃艇式。

② 領導職責之一是解決下屬遇到的問題？

在新的管理模式中，我們提到并非所有問題都需要管理層解決。有本書名為《別讓猴子跳回背上》，其中通過一個形象的小故事來說明這一點。

書中的猴子代表我們在工作中遇到的難題和困擾。

每天員工會帶著他們的問題來到領導辦公室，說：“領導，這里有個問題，我無法解決。”

通常，領導會說：“好吧，你放下吧。”這時員工會很高興地把這個問題扔給領導，然后離開。

如果管理者把所有時間都花在幫助下屬解決問題上，那么他們自己的問題誰來解決？難道再把這些問題扔給上級？我們需要思考這到底是誰的問題。

如果是員工的問題，那么應該由員工自己負責解決。我們可以提供幫助，但最終的責任還是在員工身上。

理性地說，50%的責任應該在員工身上。作為管理者，我們最多只能承擔49%的責任。只有這樣，我們才能把更多的精力和時間放在解決我們自己的問題上。

這是第二個重要的思考。

③ 犯錯，或者不知道答案就不是好的領導者

作為領導，是否所有事情都要了解？或者，如果你不知道什么是正確的事情，那是否意味著不是一個好的領導？

有本書很有趣，叫《脆弱的力量》，作者在演講中提到脆弱的力量，脆弱原來是一種力量。

回到管理者的工作中，試想一下，作為團隊長和負責人，如果什么事情都很強都能解決的話，那團隊成員或許會形成何種心態？

他們可能會認為：“反正有領導兜底，我無需成長，難題自有高層解決。”然而，這種看似強大的領導方式，實則未必能造就出同樣強大的團隊。

若團隊成員意識到領導并非萬能，遇到問題無法直接解決，他們是否會更加主動地承擔起工作責任？

因此，脆弱有時也是一種力量，是組建高效團隊的必要條件。我們需要思考在新型環境下提高團隊管理能力時的思維方式和視角。

我們目前的環境正朝皮劃艇方向發展。

在這種情況下，我們需要考慮無論是工作方式、帶領團隊的方式還是如何讓團隊更好協同的方式，都需要進行思考、選擇新的調整和變化。

3.如何成為全面發展的管理者？

在當前多變的環境下，我們意識到變革無處不在。面對這樣的背景，如何識別自身缺失的部分，并采取何種措施來彌補這些不足，成為我們作為管理者追求全面發展的關鍵問題。

基于此，我們回歸到管理者的基本邏輯。

在日常管理活動中，我們不可避免地需要與四類關鍵人物互動：上級領導、下屬員工、內部同事以及外部客戶。

這四個群體構成了管理者日常工作的核心對象。如果我們能夠有效地服務好這四類人，我們的管理工作將更加順暢，這也是對管理工作全面性的最簡明劃分。

我們也觀察到，每位管理者的日常職責都圍繞著與這四個對象的互動展開。現在，我們從這四個視角來看下他們的期望和要求。

① 對軸1：老板與下屬

第一，老板視角：關注事

當你是boss或者老板時，你希望你的團隊是什么樣子？現在站在老板的角度看他最關心什么？

我們發現作為領導更關心團隊每年的業績成果、績效和是否完成結果，這是老板視角時的關注點。

第二，下屬視角：關注人

每個人進入職場時，必然有一個角色是員工。作為員工，其實并不關心老板的績效和成果，而是關心老板對員工的態度和待遇。

如果老板能夠關心員工的成長，提供發展機會，給予更多的賺錢機會和職業通道，員工可能會認為老板對他們很好，就會幫助他完成這些事。

所以，老板和員工的視角是兩個不同的點。作為管理者，我們應該在這兩個點進行有效應對和解決。

通過一組調研數據，我們來看下什么是優秀的管理者？

第一，如果你的老板擅長實現商業結果，每年的業績目標都能很好地完成，但是只有14%被大家認為是優秀的管理者。

簡單來說，大部分人會理解為老板只看重結果，追求數據，全年都在努力沖刺、忙碌奔波。

第二，如果領導者擅長帶領團隊，即向上管理做得好，那么僅有12%的人認為不錯。

這是因為如果只是把人管好而業務做得不好，從組織角度來看，可能也不會有很好的商業收益。

第三，如果兩者都能管理好，既能實現業務成果，又能做好人際關系，那么將會有72%人認為是優秀的領導者，這個比例實現了三倍增長。

事實上，每個管理者都有自己的長處和短處。比如有些人擅長把事做好，注重結果，但在管理人方面可能就不擅長。

每個人在成長過程中，都有自己擅長和不擅長的領域。就像陽光最燦爛的那一面背后是最黑暗的一樣，當你在某個方面非常擅長時，另一方面可能就不那么擅長或很弱。

所以，作為管理者，我們需要做好兩者的平衡。在企業管理中，無論是管事還是管人，這兩者都是優秀管理者所需要的。

② 對軸2：同事與客戶

第一，同事視角：關注內部

目前我們有許多業務和工作需要應對外部變化，這不僅需要自己或者部門行動，還需要與其他部門協同。

在協同過程中，如何進行部門間的協調溝通，分工協作非常重要，以實現手拉手的效果。這種情況下，我們需要關注如何將工作劃分開，用最少的資源盡可能完成任務。

這是同事視角關心的點。

第二，客戶視角：關注外部

與同事相對應的對軸，我們稱之為外部客戶或者伙伴。

當你是客戶時，你關心什么？比如，有情況需要溝通，對方告訴你這不是我的事情，而是那個部門的事情，作為客戶你會認可這種說法嗎？

實際上，客戶并不關心這是誰的事情，只認為這是你們公司的事情，反正我找到你，你就得幫忙解決。因此，外部客戶并不關心具體責任歸屬，無論是你還是他，這都是你們公司的事情。

有一個詞是優質的客戶體驗。當客戶體驗好、滿意度高的時候是什么時候？如果客戶花費100元，我們提供100元的服務，客戶會滿意嗎？答案顯而易見，客戶會認為這是應得的。

當客戶花費100元卻得到120至200元的服務時，他們會認為非常棒，超出了期望值。

因此，在不斷超越期望值時，我們需要考慮不斷投入更多資源，而不是說差不多就行了。

這是內外部兩個視角。

③ 雙軸之間的平衡挑戰

作為管理者，我們在日常中需要追求全面發展，但實際上我們主要面對的是四個不同的群體對象。

每個群體對象的關注點各不相同，我們往往在某些方面更為擅長，例如對內或對外的管理。

反過來看，我們在另一些方面可能就不那么擅長，因為人們傾向于使用自己最擅長的方式來處理所有事務。

從這個視角出發，一個非常重要的問題是：

作為一個全面發展的管理者，如何有效地管理這些不同的方向？如果我們在某個方向上管理得不夠好，比如向下管理，那么我們就需要努力實現一種平衡（balance）。

這種平衡并不容易達成，實際上，可以用一個非常形象的例子來說明這一點。就像體操中的十字支撐動作一樣，這是一種動態下的平衡，對于管理者來說，這也是他們需要協調工作的重點所在。

所以，如何成為一個全面發展的管理者，將這四個方向都管理好，可能是成為優秀管理者的關鍵。

2

四類工作重點

明確管理者所需的關鍵能力

前面講了管理者的4個關鍵關系，即每個管理者都有自己關注的點。與之對應的“LEAD NOW!賦能領導力模型”也是基于這個底層邏輯構建起來的。

首先，第一個對軸是關注人和關注事，即怎么把事和人管起來。

其次，另外一個對軸是關注內部和外部。基于人、事、內、外，構建起該能力模型的四個維度框架。

由此，我們可以構建出一個包含四個維度的能力模型。從這四個維度出發，作為管理者，我們可以通過“管人、管事、管內、管外”這一模型來深入分析并結合自己的工作實際，從而明確自身需要發展的方向。

接下來我們具體分開來看。

1.創建意義：客戶導向最大化創造企業價值

從組織發展角度來看，當新建部門、團隊或者涉足新事業部或者創業做老板時，我們都是從無到有，從0到1，這時就需要關注創建意義。

當一個新產品出現時，為什么新產品能夠更好地服務客戶或者比之前的產品更好？這需要找到差異化定點。你需要思考誰是你的客戶？

你的客戶現在肯定與其他人合作，那么準備如何向他們展示新產品比其他產品有更好的競爭力和價值？這個過程從0到1，在組織或者業務剛開始啟動時，這是我們關心的核心和重點。

因此，我們需要考慮客戶需求，在客戶需求下，我們能夠提供最有價值的產品。

這種價值不僅僅是我們能夠實現的價值，而是客戶需求的價值。與此同時，與行業中其他產品相比，我們的價值最高。

在這種情況下，我們需要從外部，比如產品和業務等，以及關注事的角度思考，找到關鍵有效的產品定位或者新的服務內容。

作為管理者，這就是從0到1的過程。

2.實現卓越：帶領團隊實現高績效業務成果

在企業發展進程中，如果企業已經從0到1初創階段步入1到100發展階段，那么，此時商業模式、產品和客戶都已經初具規模。

為了達成更高效獲客和提升運營成效的目標，我們需要實現卓越，即在投入基礎上優化內部團隊協作和運營流程，以實現更快、更好的成果產出。

此時，業務的重點是流程優化，即在強化分工協作有效性的同時，通過流程再造、數字化管理以及供應鏈優化等精細化管理舉措，提升整體運營效率。

總之，在此階段，除了需要時刻面對選擇和決策外，還要確保團隊協同配合順暢高效。

3.持續學習幫助團隊獲得成長

前面提到的兩部分分別是從0到1和從1到100，這些都是關注事情本身的重點。

如果事情做得不錯，我們就需要考慮第三個部分，即從短期到長期，關注組織能力提升。

短期內我們必須把事情做好，如果事情做不好，沒有收益，我們就無法生存。

長期發展時，不僅要把事情做好，還要把團隊帶好。一個人可以走得很快，一群人可以走得很遠。

在整體業務表現良好的情況下，我們必須關注如何構建和提升團隊。這包括思考如何培養團隊成員，確保組織的發展不會因個別成員或單一因素而受到根本性影響。

在此階段，持續的學習與成長變得至關重要。這也是大企業或頭部企業之關注組織發展和培訓的原因，他們希望從短期到長期，公司可以長期可持續發展。

4.推動跨部門協作，實現組織變革

最后，我們需要關注一個至關重要的概念第二曲線，并重視其早期增長。

實際上，許多企業在第一曲線的發展上表現出色，但同時也面臨瓶頸期，或者其所在賽道的容量已接近飽和。

在此背景下，各行各業正處于變革狀態，亟需構建第二曲線。

第二曲線的意義在于，在原有競爭優勢的基礎上進行拓展，實現協同效應，達到一加一大于二的效果。為此，我們需要持續創新，通過新的研發方式推動改善。

這一過程涉及內部變革，即從組織內部尋找調整、改善和創新的方向。在此階段，我們往往發現，過去成功的模式未必能在未來繼續奏效。因此，關鍵在于確定改進和完善的方向。

面對這種情況，越來越多的企業需要思考如何在現有狀態下實現轉型。變革被稱為“走一步為先驅，走兩步為先烈”。

步伐過快或過于激進可能導致不穩定因素和負面影響。因此，制定變革策略和方法至關重要。

綜上所述，我們總結一下：

第一個，從0到1

即從無到有，涉及新業務、新產品、新團隊、新客戶和新行業。所有與“新”相關的事物都屬于這一范疇。

第二個，從1到100

即在在已有的基礎上完成從有到優，不斷進行迭代和優化。我們的目標是達到100分，但同時也要意識到競爭的存在。我們需要不斷地超越對手，以獲得領先優勢。

第三個，從短期到長期

即從短期成功轉向長期發展的過程。當業務已經穩定時，為了持續發展，不能僅僅依靠一兩個人擅長，而是需要整個團隊都擅長。這時，我們需要建立人才供應鏈，確保業務的持續增長不會因為人才短缺而受阻。

第四個，第二曲線

當我們在“從0到1”、“1到100”、以及“短期到長期”上都表現良好時，公司就不會滿足于現狀或小富即安，而會追求更大的變化和發展。

即考慮第二曲線，利用現有的競爭優勢進行迭代優化或擴展，以使我們的產品賽道和服務能夠覆蓋更廣泛的市場。

所以根據這四個方向，我們可以將它們對應到不同的象限：第一象限綠色、第二象限橙色、第三象限藍色和第四象限紫色。

每個象限都有其特定的能力要求，以支持在這些方面的發展。如果發現自己在某個方面存在不足，我們可以立即針對這些關鍵點進行有針對性的學習和提升。

3

只需5步

敏捷實現能力提升產生成效

1.可持續個人行為改變五步法

習慣決定行為。但我們也知道，養成一個好習慣、好行為并不容易。為此，我總結了一套特別有效的方法：

第一，自我覺察 Awareness；

第二，強烈意愿 Desire；

第三，有效方法 Skills；

第四，持續行動 Action；

第五，環境支持 Support。

為了便于理解，我們通過減肥來對照著五步：

第一步，自我覺察。

即意識到自己體重增加，比如，去年的衣服今年穿不上了。

第二步，強烈意愿。

僅意識到體重增加，就會產生減肥的愿望嗎？不一定，有些人可能認為吃得開心比身材更重要。那么，在什么情況下你會想要減肥呢？

比如，女孩子可能因為想穿上漂亮的旗袍，或者保持好形象參加老同學聚會、婚禮等重要場合而產生強烈的減肥意愿。

第三步，有效方法。

有減肥意愿后，如何實現？你會發現每個人的減肥方法和運動機制都不同。因此，只有找到適合自己的方法才是關鍵。

第四步，持續行動。

有了方法后，最終還是要落實到行動。無論如何，養成習慣都需要持續不斷的努力和重復練習。

第五步，環境支持。

如果你想要養成跑步或者通過跑步鍛煉的習慣，那么跑團非常重要，如果有外部環境支持，堅持下來的可能性就會更高。

大家可以對照感受一下，以上每一步之間是一個循序漸進的遞進關系。如果在任何改變中未滿足這5步，你將發現實際無法完成。

2.管理者提升之五步法應用

持續個人行為改變五步法是管理者提升發展的基礎。

在提升的過程中，如果每一步都無法完成，那么效率可能會有所不同。

① 自我覺察

自我察覺，就像減肥一樣，在我們的領導力模型中，明確自身擅長與不擅長的領域至關重要。

如果我們要發展管理能力，是揚長還是補短？當伙伴選擇揚長時，我卻發現其實存在短板。這表明，不論長短，首先要了解自己的擅長點和短板。

試問，從這二項能力中，你能否說出哪些是你最擅長或不擅長的三項能力？如果這個人對自己不了解，那么應該如何揚長補短？

在我們的領導力體系中，通過敏捷的行為描述、自我測評及反饋機制，能迅速對個人能力現狀進行自檢，如同進行全面的領導力“體檢”，清晰知曉自身的長板與短板所在，明確特長與待提升之處。

我認為只有了解自己的長短之后，才有可能在接下來的發展中進一步不提升。

② 強烈意愿

實際上，每位管理者都需承擔日常管理職責，無論是前臺銷售、客戶服務、中臺運營，還是后臺數據分析與服務支持等。

這些都是每天在進行的日常管理工作，且每日都在進行。

如果僅做這件事情，你是否有強烈的意愿去提升或改進自身能力？這是一個問題。

接下來我們通過一個具體的案例來感受一下在何種情況下你會更有強烈的意愿。

假設你作為管理者設定了這樣一個目標：希望通過提升工作效能，加強風險管控意識。這里設立了兩個目標，具體如下圖所示：

顯然，相較于目標1，目標2更為明確，能夠清晰地描述實際工作中應達到的具體效果。

我在觀察中發現，大多數情況下，人們更傾向于選擇第二個目標。為什么呢？第一個目標不是也很不錯嗎？但問題在于，它缺乏明確的邊界和范圍，導致做與不做、做得好與壞之間沒有明顯的區別。

我想強調的是，如果一項任務的執行與否、執行得好與壞之間沒有太大的區別，那么你是否會選擇去做呢？答案很可能是否定的。

因此，激發自己強烈意愿的方法，我們可以稱之為“一句話的小目標”。

以學好英語為例。

如果我們能夠在3到6月內記住100個單詞，或者從100個到1000個，通過觀看美劇、不查字典等，將其轉化為可觀察、可評價的目標，你會發現，這樣的目標設定讓你更容易實現，也更有可能激發你的行動意愿。

③ 有效方法

意愿有了之后，接下來是找方法。那什么是有效的方法？

假設有場培訓課程，課程結束后告訴你有5條方法，具體如下所示：

這5條方法中，你認為哪些是有效的方法？我們發現，當我們討論這些方法時，可能會覺得每一條都挺不錯的。

但真正拿來用時，你會發現由于每個人的視角存在差異，最終能夠應用的方法只有兩條（圖上第2、第5點），其余的都像是在講道理。比如保持良好心態，如何去實現？沒有提供切實可行的方法。

實際上，當我們去掉有效方法時，會發現大家都會講道理。但我們真正需要的是拿來就能直接用的方法。

④ 持續行動

有了方法后，接下來就是反復練習、持續行動，只有行動才能形成習慣。

在持續行動過程中，需滿足兩個要求：

第一，動作必須清晰明確。以我去年制定的面試招聘講師計劃為例。

行動計劃中有2個要求，很顯然，第二個更清晰明確，具備可操作性。

第二，動作必須有可觀察、可評價、可衡量的結果。以時間管理為例。

我們可以對比：白色文字內容和綠色文字內容。很明顯，綠色文字內容的行動計劃動作結果清晰、可衡量、可評價。

通過這種行動計劃，可以改善和提高時間管理的效果。

通過對兩個行動要求的對比，我們可以發現哪些行動能夠產生有質量、效果的結果。

這是我們在提升個人能力時常遇到的盲點和誤區。因此，在持續行動時，我們應該專注于如何獲得清晰明確且可衡量的效果。如果能做到這兩點，那這樣的行動將更有可能堅持下去。

以上2點非常重要。

最后，讓我們思考一下在哪里學習最有效？回到之前的有效話題，學習是在課堂上更有效還是在實踐中更有效？

當我們將實踐融入學習過程，并最終將日常工作的行為習慣轉化為有效的日常行為模式時，這種方法對于管理者而言最為有效。

那什么時候可以結束？練到不需要結束時就結束，這是習以為常。當其演變為日常習慣，持續行動便會有效果。

⑤ 環境支持

最后一步是環境支持。環境支持正如前面所說，你去跑步時有個跑團會不會有更好的效果？

一個人減肥和一群人一起減肥，哪個更容易達到減肥的目標？你會發現，有一群人的支援，會更容易產生效果。

在管理成長中，有兩類人群是我們非常需要的：

第一類，在過程中監督和驅動中的角色，我們可以稱之為“啦啦隊長”。他們不能僅僅為你加油鼓勁，還會觀察你的動作是否正確。

就像我們學開車時的教練一樣，他們能夠指導我們將好的動作堅持下去，并在不理想的情況下進行調整和糾正，這就是過程的驅動者。

第二類，成果驅動，我們可以稱之為“頒獎嘉賓”。

如果你的長跑最終到達了終點，達到了你想要的結果，是否需要慶祝一下？這時我們需要一個頒獎嘉賓來給予獎勵和認可，讓你感到特別開心和有榮譽感。

通常來說，我們希望得到認可的可能是我們的老板或客戶。這種認可對于我們作為成長中的管理者來說是非常重要的。

如果我們有這樣兩類人—“啦啦隊長”和“頒獎嘉賓”，那么整個成長和發展的過程就會更加理想，能夠不斷得到外部的支持和賦能，形成一種內外結合的發展方式。

4

結語

作為管理者，我們應聚焦于關鍵且不斷延展的技能，致力于成為能夠全面管事和人、管內和外這4類業務方向的優秀管理者。

無論提升何種能力，都應遵循有效的方法進行刻意練習，以助力我們成為更為卓越的管理者。

Photo by Alex Knight on Unsplash

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