本篇為星海情報局人物特別稿件。

曾航/文

3月21號那天晚上，蔚來的李斌剛開完財報電話會，面對各種投資人、分析師的輪番轟炸，一直忙到晚上1點多。第二天一大早五點多，他又要起床去出差。剛在高鐵上坐下來，他就看到有許多蔚來的用戶在群里吐槽公司財報。

李斌的微信經常收到有熟悉或者不那么熟悉的人發來的對蔚來的建議或者批評，很多都是那種“1、2、3、4、5……”的長長的一段，網上也經常有很多人想“教他做CEO”，他打趣道自己每天要不停的回復“謝謝、謝謝”。

財報出來后，對蔚來的質疑聲從未間斷，3月23日下午，蔚來創始人李斌和總裁秦力洪來到北京，和星海情報局在內的小范圍媒體進行了幾個小時的開放交流，各種提問極為犀利，他們直面問題，有問必答。

“今年對蔚來來說首要任務就是要實現第四季度盈利。”李斌不回避去年對蔚來虧損擴大的質疑。“我的年度目標，公司所有同事都看得到，我每個季度會更新自己的工作目標，每年年初會有年度工作目標。如果說今年蔚來只做一件事或只有一個目標是什么？那就是蔚來今年四季度要盈利?！?/p>

“作為一家中國公司，我們不能奢望像亞馬遜、特斯拉那樣十幾二十年才盈利，等待耐心資本。”李斌坦言。

他算了一筆簡單的賬，要盈利，就是銷量乘以毛利率再減去費用，他的所有工作，都是圍繞銷量、毛利率、費用三個點展開的。

那么，去年虧損224億元的蔚來，能像李斌所說的在今年4季度成功盈利嗎？我們一起來看看李斌的答案。

關于降成本

為了降成本，李斌拜訪了很多企業家，學習了很多案例。對他影響最大的是立訊精密的管理方法。立訊精密是做蘋果代工起家的，賺的是各項成本里摳出來的辛苦錢，在成本管控這一塊，有很獨到的一面，立訊精密做到了算賬小數點后面后四位，非常精打細算。

有一次李斌去拜訪立訊精密的創始人王來春，她給李斌熱情的介紹了立訊精密的“cost mining”管理辦法，她跟李斌說，你要把成本控制看成是挖礦一樣，大家省出來的錢，就相當于挖到礦了，再在管理體系、激勵方面配套到位，各團隊就有成本意識了。

“去年我們收Cost Mining線索有6000多條。”李斌說道，每個員工都可以提成本優化線索，這大大提升了成本優化空間。

舉個例子，過去蔚來辦集體活動，都要到外面去租個場地，那都是成本，現在，干脆在自己家會議室搞，成本一下子就省出來了。

“我現在特別煩那種需要搭臺子的活動?！崩畋笞罱车袅撕脦讉€類似的預算，有一次他到蔚來辦的活動現場看，花了那么多錢搭的一個舞臺，只用一次就要拆掉，太浪費了。

說到底，就是要把公司業務拆成一個個小的單元，例如一場活動、一個店面、一個銷售人員都是一個獨立的單元，每個單元都有自己的管理報表，要算投入產出比。辦車展的時候蔚來公司旗下品牌螢火蟲一開始說要獨立參展，自己搞個展臺，李斌一算賬說你們干脆就別搞了吧，跟蔚來品牌放在一起得了，這不就省錢了？

過去蔚來的銷售，賣多少錢就拿多少獎金，現在要算成本了。例如花錢買線索來的單子，跟自己主動拓客成交的，提成肯定是不一樣的。每個銷售自己就是一個經營報表，要算他給公司賺了多少錢。

當開始精打細算的時候，發現各個方面都能擰出水分來，例如研發環節，過去都是不計成本的砸，現在很多感覺無法帶動銷量的方面，也可以砍掉。

蔚來過去還有一塊被人認為“瞎花錢”的是它的用戶服務，例如在北京東方廣場搞個牛屋，在上海虹橋機場搞個貴賓廳之類的，為此還得到了一個“車圈海底撈”的外號。

蔚來牛屋

李斌反思道，過去把許多用戶服務做得很好，用戶也未必滿意，把公司做好了，大家才滿意。許多服務，該收點錢的時候就收點錢，如果用戶還是不滿意的，干脆就砍掉算了。

現在公司取消預算概念了，推基本經營單位，每個經營單位都要算賬。預算的問題是，你這筆預算通過了，錢花出去了，后面可能就沒有人為結果負責了，而基本經營單位下，每個單元都要算賬。

國外市場的節奏也在調整。蔚來創業早期，講了做全球市場的故事，那時候融了美元，國外投資者是認這個故事的。但是這幾年情況又不一樣了，尤其是特朗普上臺和俄烏戰爭爆發后，國際局勢變得非常復雜。

蔚來在歐洲第一個打開局面的是挪威，李斌反思道，當時把挪威市場的情況當成了歐洲普遍的情況，歐洲市場的步子邁的大了一點。例如沒想到在德國，建一個換電站要搞近一年時間，這個效率跟國內比差太多了。現在蔚來在海外推“國家合作伙伴”的新模式，不再什么東西都自己搞，很多事情借助當地的合作伙伴自己搞，降低了不少成本。

在換電站基建這一塊，過去蔚來都是自己掏錢建，現在換了一個思路，可以找許多地方的企業（很多是地方國企）合作，叫他們幫忙建，然后租給蔚來，這樣成本能省很多，也建的更快。舉個例子，在湖北就和當地的企業合作建設換電站，等換電網絡在湖北建成后，去年湖北市場的增速是蔚來全國第一的。

“成本控制二季度落地，三季度見效，預計四季度開始盈利?！崩畋笳f道，“我從創業到現在也30幾年了，算賬還是會的。”

李斌說道，蔚來不是一個鋪張的公司，他們希望學習新加坡航空，對用戶非常好，但是自己內部成本卡的很嚴。他舉例說道，自己現在出差和員工標準一樣，坐高鐵二等座，出差住四五百塊錢的全季酒店。超標的要自己掏錢補差價。

有一段時間，李斌被人拍到在街邊小餐館吃十幾塊錢一碗的蘭州拉面，和別人一起擠地鐵。他和秦力洪共用一間十幾平米的普通辦公室。

但是李斌也承認，蔚來確實交了很多學費，他認為許多學費確實是當時的認知和能力不夠導致的。他現在經常掛在嘴邊的一句話是“不自欺欺人，也不妄自菲薄”，做得不好就改。

“我們不是特斯拉，不是華為，不是小米，要向VIVO、鏈家、立訊精密這樣的公司學習，特點是，踏踏實實干活。”李斌總結道。

“該省省，該花花”李斌總結道，內部就是算賬唄，該花錢的地方還是要花，該省錢的地方一定省到位，每個事情都要有責任人。

關于提升銷量

李斌認為，本來2021年是公司最接近盈利的時刻，那時候單季度虧損一度縮窄到了5億元左右。然而從2022年開始，蔚來又進入到新的擴張期，砸了很多錢去加強研發、做新車型、做新品牌，包括自研操作系統、自研芯片，這些成果將在2025年集中迎來放榜期，蔚來將有9款產品在2025年上市。

同時，前幾年蔚來砸了很多錢加強換電站的建設，例如實現換電縣縣通。李斌認為換電的建設對于蔚來的銷量幫助是巨大的。

他舉例說道，蔚來有50%的車主集中在江浙滬的長三角地區，在這一區域蔚來也建設了密集的換電網絡，密集的換電網絡帶來的用戶體驗是完全不同的，因為車是要開出去的，你在家需要換電，在高速公路上需要換電，到了一個小縣城也需要換電，等換電成了網絡，用戶的體驗就大幅提升。

同時換電還是一個社交網絡，它的網絡效應帶來了源源不斷的新用戶。

“客觀地說，第二代產品上，2022年到2024年的這一波產品周期，我們交了很多學費。例如蔚來ES8，顯性價值不夠，我們在看不見的地方花錢太多，而看得見的地方太含蓄了。為什么ES8不夠大？跟當時的時間節點有關，我們過早對全球市場的進入考慮多了些。當年我們定義ES8時，考慮歐洲的需求、中東的需求、海外的需求，在這一波想多了?！崩畋蠓此嫉?。

“現在到了第三代產品時，我們聚焦中國市場，先搞定中國的用戶。那就把車做大，把顯性價值弄上，因為把車做長一點很便宜（成本不會貴很多）。所以今年四季度這款新產品，從產品的定義和成本設定都是非常有競爭力，也會把我們最新的技術用上去?！崩畋罄^續說道。

同時蔚來也會吸取過去的教訓，在產品上市時，把庫存積累到一定程度再上?！爸拔覀儽容^實誠，我老想，一款車產出來了，干嘛要放著，開始交付吧。以前我們是OTD（訂單制），比如某個用戶定了車，明明產出來了，我非要湊首月交付，非要等。我最近腦子轉過來了，我最近解放思想了，別扯了。既然大家要湊第一個月的數，那就湊唄。這相當于小時候玩游戲，在小河里面壘個壩，把水搞多一點，再一起放了?！崩畋笮稳莸?。

蔚來一季 度的銷量，似 乎并不如市場預期，對此李斌解釋道，“今年一季度為什 么被動一點？一個是樂道L60的銷量和大家的預期有差距。但是大家別忘了，L60在20萬在30萬的區間，一直是前三前四。它是沒考得那么好，但也沒考得那么差，大家可以客觀看待。”

至于第三品牌螢火蟲，李斌則輕描淡寫的一筆帶過。這款小車原計劃是為歐洲市場量身定做的，對標mini和smart，定位為高端小車。然而這款車上市的時候剛好趕上了貿易戰、俄烏沖突升級等國際環境變化，中國對歐汽車出口被加了很多關稅，使得它的上市難度變大了，現在蔚來準備在國內同步銷售這款車。

他對蔚來今年銷量的信心主要來自于前幾年的產品、技術儲備，會在2025年集中釋放。

關于提升毛利率

整個市場正在越來越卷，如何提升供應鏈效率，是擺在蔚來面前一道必須過去的坎兒。

李斌和秦力洪到外面去學習了很多先進經驗，例如采用智能硬件領域比較成熟的“分層解耦”方法，以研發為源頭，把供應鏈拉通。這樣的好處是大家都能掙錢。舉例而言，過去要搞座椅招標，可能5家供應商都來競標，最后大家都不賺錢。

“比如骨架平臺，我自己研發，我們其實是自研了座椅。這樣我定點時，我所有座椅的骨架平臺是一樣的，零件也是一樣的。比如20萬輛車，這家供應商就會拿到所有車輛的骨架平臺訂單。然后舒適系統也是一樣，座椅里面的控制器也是這樣。整體組裝，也是這樣。還是那5家座椅公司，每一家拿的都是全量。座椅總裝我找兩家，就在我的工廠邊上，你不管上游誰產的，你就裝，你裝一輛，我給你多少錢?！崩畋笈e例說道，這樣供應鏈效率大幅提升。

李斌談到立訊精密和蘋果合作的時候的“透明供應鏈”方法，蘋果要求把每一分成本放在明處，它允許供應商有一定合理的利潤。舉個例子，蘋果的人到立訊精密去算成本，給蘋果報房租的時候，蘋果能細致到看出來你房租一樓和二樓是不一樣的。

前幾年蔚來需要花費巨資采購芯片，例如過去蔚來一年要買80多萬顆英偉達的芯片，花了3億多美金，但是現在蔚來自己的智駕芯片已經流片成功了，現在車上最主要的CDC（中央計算單元）和車上的區域控制器、車上主要的控制器，都用的自己研發的新品。這樣算起來一輛車光是芯片采購成本就省了一萬多塊錢，那么100萬輛車就省了100億出來。相當于前期花費了巨額的研發費用，做了苦活累活，后面會見到回報。

類似的事情還有很多，許多項目前期需要大額的研發投入，但是后期可以省很多專利費用。

李斌最后總結道，綜合算起來，蔚來品牌回到20%毛利是很有可能的，樂道品牌的毛利有望到15%。作為對比，小鵬汽車2024年的整車毛利率是8.3%，小米汽車有20%以上。

和蔚來打交道也很多年了，也陸陸續續見了李斌很多面，說實話，這次見李斌、秦力洪的感覺，和之前有了很大的變化。

他們開始更務實、緊扣成本，認真向別人虛心學習。不管面對多少質疑，蔚來依然是一家品牌形象高端、在研發和產品上儲備豐富，且銷售還在大幅增長的車企。

唯一的問題是，這家企業此前的成本和節奏，確實交過一些學費。

CEO最重要的事情是定戰略，所謂戰略，就是要有取舍，先搞什么，后搞什么，不搞什么。你看蘋果、小米、微信，在戰略上都非?？酥?，他們做的產品并不多，但是每做一樣，就成一樣。而蔚來過去經常被人質疑的是，搞的事情太多了，搞了三個品牌（蔚來、樂道、螢火蟲），搞了很重的換電網絡，搞了國際市場，搞了手機，搞了自己的生活方式品牌，還搞了很重的車主服務……這些，都需要花錢，都需要消耗公司的管理帶寬。

但是這次交流中，我看到了李斌在戰略上的取舍。在一個很卷的市場里面，業務是一定要分優先級的。

每一個企業都會交學費、犯錯誤，當年的小米、理想、小鵬都曾經遇到過極難過的坎兒，蘋果的喬布斯還被趕出過公司，但是一旦你完成了這次痛苦的蛻變，企業會進入到一個完全不同的階段。

就像TCL的李東生在《鷹的重生》一文中寫道的：“就像鷹的蛻變一樣，為了能開啟新的生命周期，重新飛翔，她必須通過擊打巖石把原有的喙去掉，把老化的指甲和羽毛拔掉，這是一個非常痛苦的重生過程！但若不經過這場痛苦的蛻變，她就面臨著死亡的威脅?！逼髽I也一樣。

不要浪費每一次危機。

作者：曾航，資深媒體人，軍武科技CEO，旗下有知名賬號軍武次位面、星海情報局、楊叔洞察、測評界的野路子等。曾任21世紀經濟報道資深記者，著有《一只iPhone的全球之旅》、《移動的帝國》、《大國鎖鑰》等書籍。

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