對于蔚來汽車而言，2025年的春天似乎比以往來得更晚一些。

公開數據顯示，蔚來汽車前兩個月的累計交付量不足3萬輛，同比跌幅超過25%。

這份成績單的背后，是創始人李斌在內部信中“生死時速”的警示，是合肥國資28億元注資背后愈發尖銳的股東博弈，更是一場或將涉及超5000人的裁員、渠道合并、戰略收縮的深度改革。

這場被稱作“蔚來史上最激進改革”的內部調整，正在將蔚來，這家曾被譽為自主新勢力造車頭牌的企業推向命運的分水嶺。

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實話講，當下，蔚來汽車旗下蔚來品牌+樂道品牌的合計銷量，依然能夠保留在新勢力新車銷量TOP10的榜單中看到。

蔚來在30萬元以上高端純電車型的市場占有率仍高達40%。

然而，對于蔚來現狀，外界與包括蔚來自己在內的評價幾乎一致：不好不壞，就是不好；不溫不火，就是不火。

因為，十年蔚來，從未品嘗過盈利的滋味。而在摩根丹利最新發布的研報中，蔚來2025年存活概率被下調至51.3%。

其實，作為旁觀者的我們，很少具體去關心蔚來的財務數據，更懶得理會什么摩根丹利的預測。我們其實更在意我們自己的感受。

蔚來汽車可以說是有中國現代汽車制造歷史以來最具理想主義的存在。而關于這個定義，是有真實數據、案例作為背書的。

2014年始創之初，李斌用“用戶型企業”的宣言打破傳統車企的冰冷邏輯。

NIO House城市會所將消耗日均萬元的運營成本，僅上海中心店年租金就達到8000萬元；

“電區房”的服務承諾讓換電站的密度一度超過了加油站，要知道前者是民營資本在支撐，后者大多是國家資本在運作；

甚至，蔚來可以做到為車主定制價值數萬元的年終晚會。

蔚來用不計成本的運營模式，兌現了“用戶型企業”的承諾。

開創了中國汽車制造產業之先河，引導了一大批傳統汽車品牌的思維轉型。

然而，所有的狂歡和放肆都要付出代價。

2019年，蔚來遭遇了資金鏈危機的第一次拷問。當年，蔚來虧損114億元，相當于每賣出一輛新車虧損54萬元。

此后數年，蔚來的資金鏈危機再也沒有真正解除過，資本的緊箍咒總是時急時緩地敲打著蔚來的神經。

蔚來為什么總是摘不掉這個緊箍咒？

最直接的答案似乎就是“換電”。公開信息顯示，蔚來換電業務資產負債率攀升至68%，而同期特斯拉超充網絡該指標僅為22%。

重資產模式帶來的財務壓力讓蔚來前進的路越走越窄。

沿著這個答案尋找解決問題的辦法。

如果因為換電的攤子已經完全鋪開，不可能收回，那么蔚來最應該做的就是提升銷量，用規?；鉀Q問題。

所以，蔚來首先應該選擇最直接有效的方法，以價換量。

事實上，蔚來已經做了。從早期58萬元的單車成交均價降至2024年的34萬元，2025年以來，這個數據還應該更低，或將直逼30萬元大關。

考慮到蔚來品牌定位的因素，蔚來汽車接連推出七折蔚來“樂道品牌”，推出五折蔚來“螢火蟲品牌”。

至少目前來看，這一切并沒有從根本上解決銷量低迷的問題。

所以，蔚來其實陷入了一個邏輯不能自洽的怪圈中。

在主品牌定位、服務附加值、銷量提振、多品牌發展、盈利預期等等這些關鍵節點組成的圓環中，一路跌跌撞撞。

當特斯拉用成本控制改寫行業規則，當理想汽車憑借精準產品定位兌現盈利，當小鵬汽車依靠優化成本的方法起死回生，當零跑汽車死死抓住性價比的傳統造車大法完成跑量，當小米汽車用品價比實現后來居上。

我們發現，這些留在牌桌上的新勢力其實有且只有一個核心特質，但卻清晰明了地支撐了品牌的存續和發展。

而蔚來，在用戶服務、技術研發、品牌定位、科技生態等方面的多重投入，固然特立獨行，卻使其陷入了“樣樣兼顧，樣樣失焦”的困局。

對，是“失焦”。與之相反的，正是競爭對手們紛紛選擇了“聚焦”。

所以，現在的蔚來就像一張照片。我們看它，不知道重點是在拍人、拍物，還是拍風景。而且照片成像也越來越模糊。

“失焦”何止是直接導致銷量難以破除瓶頸的重要原因，更讓蔚來不寒而栗的是，服務數據的變化。

比如蔚來品牌用戶電池租賃比例從2023年的72%降至2025年初的53%；比如蔚來用戶日均駕駛輔助里程僅26公里，不足特斯拉用戶的三分之一。

當華為ADS 3（參數丨圖片）.0通過千萬公里路測迭代算法時，連蔚來自己的工程師也感嘆，數據積累的差距正在轉化為技術代差。

而這，或許才是限制蔚來更上一個臺階的癥結所在。

02

終于，蔚來開始動刀了。

李斌在2025年春季戰略上提出了“ROI（投資回報率）至上”的原則。標志著蔚來組織文化的根本轉向。

在新的改革邏輯下，成本端，蔚來的供應鏈部門被要求將零部件成本核算精準至小數點后四位。

按照年銷量20萬輛計算，這項看似微觀的調整可釋放近億元的利潤空間。而這種“錙銖必較”的態度，與蔚來之前戰略性虧損的寬松文化截然不同。

組織端，手機團隊被完全打散，在完成軟件團隊30%的裁員，硬件團隊整體裁撤之后，并入到了汽車座艙研發隊伍。表明蔚來承認了戰略試錯的代價。

但整合帶來的技術協同效應正在顯現。比如，NOMI語音助手響應速度提升至0.8秒，座艙芯片利用率從68%提升至82%。

渠道端，當深圳萬象天地NIO House被改造成為樂道交付中心，當部分城市展廳開始銷售保險和周邊產品。

我們知道，蔚來的渠道革命正在影響著它曾經有口皆碑的服務調性。

但是，數據顯示，合并渠道后單店運營成本下降43%。

資產結構端，在爭議最大的換電領域，3月17日，蔚來與寧德時代達成換電合作。兩個曾經相互競爭的換電聯盟終于達成和解。

蔚來可以通過寧德時代主導的電池管理公司將占固定資產42%的電池資產移除表外。蔚來的財務報表瞬間好看多了。

同時，蔚來資產流動比率從0.9提升至1.5。從而達到資產結構輕量化的目的。

產品端，2025年，新款蔚來ES6、EC6、ET5以及ET5T將聚焦外觀、內飾以及芯片的全面升級。據估算，單車成本降幅可能超過1萬元。

同時，蔚來ET9、樂道L90以及螢火蟲首款車型的陸續上市，都將為蔚來爭取到更寬泛的用戶群體。

不難發現，蔚來的改革不可謂不全面，不可謂不深入。而蔚來必將迎來文化祛魅到效率重構的陣痛。

比如，我們可以三問蔚來。

蔚來UR Fellow（用戶關系）團隊50%的裁員比例，是否意味著蔚來學習雷克薩斯服務，超越雷克薩斯服務的態度正式終結？

樂道品牌與蔚來品牌渠道合并之后，展廳內20萬元車型與50萬元車型同臺陳列，高端品牌的服務溢價是否從選車、購車開始，遭遇稀釋？

現在，蔚來用戶群中開始流出蔚來正在“背叛初心”的質疑，蔚來是否還一如當初保持側耳傾聽的姿態，并積極展開調整工作？

關于這些問題的答案，或許蔚來早已完成了備份，并開始全國性復制。

但不管怎樣，2024—2025歲末年初，蔚來掀起的這場改革，已經將蔚來理想主義的面紗緩緩撕開。

這是一件不能用好與壞來定義的事情。

此前的蔚來是特立獨行的樣子，此后的蔚來或許是和光同塵的樣子。而現在的蔚來，正在經歷一場從青澀走向成熟的成人禮。